[精选]某咨询中南控股集团采购体系改进方案hopezeng

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1、 中南控股集团采购体系改进方案中南控股集团采购体系改进方案 北京和君创业管理咨询公司 一、中南控股采购体系现状诊断二、中南控股采购体系改进方案 目 录.采购成本控采购成本控制制 试图通过集约采购的方式降低供应商的材料供应价格.提升采购管提升采购管理水平理水平.试图通过集中采购管理提升对供应链管理的水平，强化供应与效率.控制采购腐控制采购腐败败.试图通过采购决策权上移的方式解决采购腐败控制的问题.提升资金利提升资金利用效率用效率.试图通过采购资金的集中管理提高资金使用效率.保障采购质保障采购质量量.试图通过统一的质量管理体系保障采购质量中南控股集团试图通过集中采购管理，解决以下问题.采购成本控采

2、购成本控制制.提升采购管提升采购管理水平理水平.控制采购腐控制采购腐败败.提升资金利提升资金利用效率用效率.保障采购质保障采购质量量在实际运作过程中，由于集中采购管理水平不到位，导致集中采购的上述优点没有发挥，反而造成了采购体系的混乱.贸易公司本贸易公司本身成本居高不身成本居高不下下.上下对采购上下对采购问题的冲突剧问题的冲突剧烈烈在彻底推翻集中采购模式，还是在集中采购模式的前提下再造与提升上存在重大困惑。.资金、采购资金、采购部门、材料使部门、材料使用部门之间扯用部门之间扯皮皮针对问题的根源，和君创业之观点：.文化上根源文化上根源.上述问题产生的根源在于分散采购习惯与集中采购模式之间的冲突没

3、有得到很好解决；.技术上的根技术上的根源源.集中采购需要完善的集中采购方法的支撑，中南并未做好该项准备.管理体系上管理体系上的根源的根源.相配套的组织管控模式、资金管理模式、人力资源管理模式割裂，未产生协同效应.操作上根源操作上根源.尝试性地操作集中采购产生大量问题没有及时调整，使问题越加复杂我们坚持认为集中采购的模式是中南控股未来供应链管理的主导方向 成功案例1 集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。IBM的采购经过的采购经过10多年的转型，发展到目前采用集中采购的模多年的转型，发展到目前采用集中采购的模式式BUBUBUBUBUBUBU采采购购BU采

4、采购购BU采采购购分散式协调分散式协调卓越中心卓越中心共享服务共享服务(战略寻源战略寻源)集中采购集中采购战略寻源战略寻源 硬件服务软件寻源与采购寻源与采购分散分散集中集中总部采购部BU 采采购购BU 采采购购BU 采采购购总部采购部IBM1993以前以前IBM 1990s全球寻源委员会全球寻源委员会BU 生产性采购生产性采购IBM 1990s集中非生产性采购集中非生产性采购IBM 2000-集中采购集中采购政策流程、技术采购的组织设计采购的组织设计关键采购指标转型以前After成本节约?$65亿合规采购50%99.5%终端用户满意率40%82%采购寻源技能在世界范围内=20%98%89%采购

5、订单处理时间5-30 天几个小时合同管理非标准标准IBM采购转型的成果电子采购平台电子采购平台供应商准入、商品准入、集合竞价供应商准入、商品准入、集合竞价长安集团集中控制平台长安集团集中控制平台采购单位采购单位A采购单位采购单位B采购单位采购单位C采购单位采购单位D供货单位一供货单位一供货单位二供货单位二供货单位三供货单位三供货单位四供货单位四供货单位五供货单位五采购单位采购单位E 集团层面负责控制供应集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合商准入、产品目录及集合竞价竞价 各分、子公司执行具体各分、子公司执行具体的采购行为的采购行为 供应商根据采购订单的供应商根据采购订单的要求将货物送到指定

6、地点要求将货物送到指定地点案例二：长安集团集中采购运营模式：电子采购平台 大幅降低长安集团及其供应链的采购成本大幅降低长安集团及其供应链的采购成本 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，成为长安集团作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，成为长安集团新的利润增长点新的利润增长点长安集团的所有子公司长安集团的所有子公司长安集团的供应商长安集团的供应商其他企业其他企业成为长安集团及其他企业的采购平台成为长安集团及其他企业的采购平台业务范围业务范围业务收益业务收益案例二：长安集团集中采购运营模式：业务范围与收益管理模式管理模式经营模式经营模式 采购分类采购分类(分类分类 标准标准 方法方法

7、)资金管理资金管理(收款收款 支付支付 周转周转)采购机制采购机制(同级同级 上下上下 内外内外)组织结构组织结构(层级层级 责权责权 约束约束)文化导向文化导向(心态心态 习惯习惯 思维思维)中南控股采购体系之症结所在结论结论 中南采购体系的症结所在并非集中采购体系本身，而是未能建立起与之相适应的文化导中南采购体系的症结所在并非集中采购体系本身，而是未能建立起与之相适应的文化导向、组织结构、采购分类、采购机制、资金管理体系。向、组织结构、采购分类、采购机制、资金管理体系。集中采购存在很多被广泛认同的好处，同样重要的是，中南控股份当前发展阶段的在集中采购的系统控制能力上比较薄弱采购支采购支出分

8、析出分析需求及市需求及市场分析场分析寻源策略寻源策略选择评估选择评估供应商供应商实施合同实施合同及管理及管理供应商供应商汇集采汇集采购需求购需求申请申请采购采购生成采生成采购订单购订单接收产品接收产品匹配发票匹配发票付款付款供应商绩供应商绩效管理效管理战略寻源战略寻源采购到付款采购到付款分析市场能力制定策略能力谈判能力供应商关系管理能力供应商绩效管理能力合同管理能力采购需求预测能力采购订单快速处理能力与财务、仓储、运输接口沟通能力信誉及付款能力采购采购ITIT系统系统集中采购需要强大IT系统支持能力要求能力要求系统控制能力的提升有赖于以下四个方面的提升.文化上提升文化上提升.技术上的提技术上的

9、提升升.管理体系上管理体系上的打通的打通.操作上操作上 坚持集中采购的模式，并不断完善与创新，改变固有的思维习性 学习大公司的采购技术，逐渐成为集中采购的典范企业 资金管理、人力资源管理、组织管理模式一切围绕打通供应链管理效率提升 分阶段、分项目完成集中采购体系的完善工作，责任到人，计划明确 一、中南控股采购体系的现状诊断二、中南控股采购体系的改进方案结束语 目 录中南控股集团的供应链管理应始终围绕以下目标采购体系采购体系优化目标优化目标缩短供应周期缩短供应周期提高采购物资的性价比提高采购物资的性价比控制腐败行为控制腐败行为提升资金使用效率提升资金使用效率降低采购总成本降低采购总成本 20%2

10、0%权重权重 30%30%权重权重 20%20%权重权重 20%20%权重权重 10%10%权重权重 缩短供应周期缩短供应周期 物流配物流配 送速度送速度 采购决策速度采购决策速度 采购执行速度采购执行速度 物资交物资交验速度验速度 供应商供应商管理能力管理能力 决策模式决策模式与流程与流程 需求计划需求计划提出的及提出的及时性与准时性与准确性确性 采购需求采购需求计划处理计划处理的效率的效率 采购费用采购费用支出的履支出的履约保障约保障 50%50%权重权重 供应商的选供应商的选择范围及资择范围及资质质 供应商的供供应商的供应模式与分应模式与分类类 供应商的选供应商的选择、评估与择、评估与管

11、理管理 信息系统的信息系统的处理速度处理速度 采购组织采购组织的职能分的职能分工工 采购决策采购决策的流程的流程 采购物资采购物资的分类决的分类决策策 采购计划采购计划的预测能的预测能力力 资金管理资金管理模式模式 计划的汇计划的汇总和分析总和分析处理能力处理能力 定单的下定单的下达速度与达速度与处理能力处理能力 物流手段物流手段 供应商考供应商考核核 本地本地/异地异地采购策略采购策略 验收管理验收管理流程流程 50%50%权重权重缩短供应周期依赖以下要素的管理 中南现状建议调整方向 具体措施 采购决策速度1、供应商管理1、供应商选择范围及资质供应商可选择范围小，供应商资质不高将供应商开发和

12、优化任务作为考核指标落实到采购人员在针对采购人员的考核指标中，落实供应商开发指标的考核，重点对战略供应商的开发进行考核2、供应商的供应模式与分类供应模式单一、没有建立供应商分类管理体系战略供应商、策略性采购供应商分类管理，不同的交易模式与政策制定重新调整采购管理制度，将大宗物资进行分类，制定战略供应商的交易模式与管理办法，对小额采购实行小额采购管理办法3、供应商的选择、评估与管理只作了初步的供应商信用评估，没有全过程的管理对供应商进行资质、信用、能力评估，并对其进行考核，建立双赢合作关系完善供应商管理制度，引进整套供应商的绩效评估标准与方法4、信息系统的处理速度现有信息系统的功能主要体系在定单

13、处理效率上，而并未发挥全过程管理的信息优势重新完善信息系统，先建立网上竞价交易平台，逐渐向第三方交易平台过渡建议研究中石油的网络信息交易系统，聘请专业公司进行信息系统二次开发完善我们对供应商管理的建议方案其中，对战略性采购、策略性采购我们提出如下建议战略性采购可以分为三种具体模式策略性采购模式交易特点以单笔交易确立合作协议按照临时计划执行当地供应商为主季度评估与淘汰供应商物流或第三方物流各分公司自主采购集中于贸易商以年度为单位确立合作协议确定战略合伙伙伴锁定价格，稳定交易在协议的框架下，按照周期性采购计划执行全国、国际范围内的供应商选择一年一次战略供应商评估第三方物流为主贸易公司主导进行采购主

14、要集中在厂家进行采购 战略性供应合作模式在采购上更多地互相给予合作伙伴优惠和支持条件，可以在合作协议中明确签定战略合作协议固化交易常规条款具体操作中只调整供应价格等因素集中在厂家和贸易商均可 战略性服务合作模式对于采购金额小，但该项物资为关键物资，其供应速度和质量、供应状况对生产影响巨大，也可以与供应商建立战略合作关系双方建立更紧密的关系，以保障供应签定战略合作协议固化交易常规条款具体操作中只调整供应价格等因素 小额关键物资的合作模式其中，对供应商评估与考核我们提出如下建议资质等级优先品牌优先质量优先价格优先供应商的服务承诺优先与万科有良好合作记录优先以及产品在其它市场应用情况优先。万科评价供

15、应商的六条标准万科评价供应商的六条标准合法合法承诺和信誉承诺和信誉合作态度合作态度和沟通和沟通产能产能综合能力综合能力文化文化管理能力管理能力质量稳定性质量稳定性财务状况财务状况采购成本采购成本供应商评估的供应商评估的10C10C模型模型供应商评估10C原则合格分供方管理方法合格分供方管理方法ABC分供方管理分供方管理p特点特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上p特点：特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方 供应商数量少 供应关系相对稳定且可以 控制 p缺点：缺点：供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全

16、每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的分供方p优点：优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施 流程得以简化 实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择供应市场供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方分供方类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应市场建议对供应商采取ABC分供方管理某公司供应商绩效评估报告 (期间：2003 年 7 月)厂商代号厂商代号订单号码订单

17、号码交货日期交货日期交货时间交货时间品质品质金额金额总分总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小计小计15114678375平均小计平均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计小计9811860276平均小计平均小计32.6639.3320.0092.00

18、项目项目考核分数考核分数内容内容比例分数比例分数提供资料单位提供资料单位评审周期评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于 5%2.相同3.高于 5%以内4.高于 10%以内5.高于 10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人

19、事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部某公司供应商绩效评估样表WalkerSC JohnsonGTECumminsAT&T项目权重项目权重项目权重项目权重项目权重品质35 品质35 交期25%品质25%品质可靠度15%交期35 交期35 价格25%交期25%交货25%价格20 价格20 客户服务25%价格25%关键课题15%支持度10 支持度10 产品品质25%主观评分25%合格度10%价格15%供货商合作20%某公司供货商绩效评估项目权重（案例）得分1.特优，只需要较少的协助继续给予长期、大量的订单52.优，必要时给予协助继续给予长期订单43.良，仍需要协助和鼓

20、励可长期来往34.尚可，符合基本需要需要本公司相当多协助并且要提出未来持续改善的计划25.差，远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和改善，以及本公司经常性的协助1对供应商进行绩效分级（案例）p中石油自开展集中采购，大约每年度节约采购成本几个亿-10几个亿p其信息系统已经成为电子商务交易平台，甚至对每笔采购均可以作到网上竞价p每次采购，所有供应商均在网上报价，而且只允许报价两次，并且以第二次报价为其最终报价p中石油的底价为系统根据所有供应商的集体报价的平均值进行测算，任何人无权决定底价p采购决策人员在竞价期间全部封闭式管理p底价范围内考评供应商，并集体决策p上述模式最大限度的杜绝了腐败

21、，降低了采购成本，提升了采购效率p建议中南控股对现有信息系统进行改造，从供应链单据处理功能逐渐向供应链管理信息处理建议中南控股对现有信息系统进行改造，从供应链单据处理功能逐渐向供应链管理信息处理系统、电子交易平台和第三方交易平台、行业门户网站过度系统、电子交易平台和第三方交易平台、行业门户网站过度对信息系统完善的建议（案例）对于采购决策模式与流程的完善，我们提出如下建议 采购决策的采购决策的流程流程采购组织采购组织的职能分的职能分工工采购物资采购物资的分类决的分类决策策 改变现有组织管理模式，以集中采购职能适度下移为指导思想，以建筑材料采购、地产开发物资招投标管理为核心控制点，建立战略采购贸易

22、公司集中控制，小额采购权力下放到产业集团与分公司模式；贸易公司层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价，各分、子公司执行具体的采购行为 缩短现有采购决策流程，强化风险控制关键环节的管理 对采购物资分类为三类战略采购及策略性采购，对应两大类合作模式：战略性合作与策略性合作采购组织优化是本次采购体系调整的重点内容，而采购模式的变化决定了采购组织变革的方向贸易公司的定位：战略性物资采购执行与管控服务；分子公司采购部：策略性物资采贸易公司的定位：战略性物资采购执行与管控服务；分子公司采购部：策略性物资采购部门购部门采用“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于贸易公司，策略性采购分散到各经营实体（

23、各产业集团的分子公司）各经营实体各经营实体贸易公司供应商物资使用方 订单、物流、信息、支付、参与谈判 战略采购需求计划 阶段需求计划 技术标准分子公司采购部门 采购指导 检查 制度制定 考核 战略采购的决策与执行 招标决策 组织招标 谈判支持 协议签定 合同管理 信息统计 策略物资采购计划与技术标准 供应 物流 战略结盟 策略性采购的决策与执行 制度执行 验收 交付 使用 技术标准的提出 需求计划的提出 调整思路一：控股集团不再直接管理贸易公司，建立双重管理的模式，“战略采购+管控服务”的总体职能定位采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡负责研究原材料行情信息,对战

24、略供应商的开发、准入、评估、考核等管理工作负责战略供应商商务谈判及合同报批负责汇总采购需求信息，统筹编制采购计划负责牵头组织大宗物资的招标管理负责采购制度与体系的建设配合检查组和人力资源部对分、子公司的采购流程进行考核、检查、奖惩负责信息平台与系统建设负责完成战略性采购的全过程管理，负责对分、子公司采购进行技术支持负责协调资金支付合同及供应商档案管理对外融资贸易公司贸易公司定位与职能定位与职能 调整思路二：总承包公司、区域分公司分别成立采购中心和材料处，独立开展策略性物资的采购供应，由审批制度转入实行备案制采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡负责对策略供应商的开发

25、、准入、评估、考核、分析等管理工作负责策略供应商采购协议的组织制定负责汇总采购需求信息，统筹采购计划负责牵头组织策略性物资的招标与采购管理负责执行采购制度接受检查组和人力资源部对分、子公司的采购流程进行考核、检查、奖惩负责提出资金支付计划合同管理信息管理采购结果向贸易公司备案分、子公司分、子公司采购部定位采购部定位与职能与职能 调整思路三：在两大产业集团分别设立招、投标委员会，建立采购决策组织采购组织调整的方向之一是要由一级集中采购向分类集中采购进行组织过渡负责列入招标范围的招标活动进行决策，包括确定、淘汰战略供应商，部分策略供应商、确定中标人等审批相关采购制度组织完成对战略供应商评价与考核协

26、调产业集团、贸易公司、资金中心、分子公司采购部、项目部等工作组成人员应包括：贸易公司负责人、产业集团负责人、资金中心负责人、财务中心负责人、分子公司采购部门负责人、项目经理、总工、外部专家等 招标采购委员招标采购委员会职能及组会职能及组成人员成人员贸易公司总经理贸易公司副总经理供应商管理部 市场信息部采购管理部行政管理部财务管理部监察部总承包采购中心分公司材料科区域公司材料科南通建筑工程总承包总公司1.本图仅示意贸易公司与分公司采购部门间的层级关系。2.贸易公司建立总、分公司独立贸易部，采用双重管理的模式。贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各分公司的采购管理部。3.总承包总公司采购管理

27、部承担安装公司，装饰公司等分公司的材料采购管理分配工作。总承包副总招投标管理部兼任安装公司采购部装潢公司采购部钢结构公司采购部贸易公司建立双重管理的组织模式贸易公司总经理贸易公司副总经理供应商管理部 市场信息部采购管理部行政管理部财务管理部监察部各子公司采购房地产产业集团房地产副总招投标管理部兼任贸易公司建立双重管理的组织模式贸易公司总经理贸易公司副总经理供应商管理部 市场信息部采购管理部行政管理部财务管理部监察部神宇建机采购部机械产业集团1.本图仅示意贸易公司与分公司采购部门间的层级关系。2.贸易公司建立总、分公司独立贸易部，采用双重管理的模式。贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各子

28、公司的采购管理部。机械集团副总招投标管理部兼任神宇设备采购部亿高动力采购部贸易公司建立双重管理的组织模式贸易公司总经理贸易公司副总经理供应商管理部 市场信息部采购管理部行政管理部财务管理部监察部多元化采购多元化产业集团1.多元化的采购工作目前由贸易公司全部负责；2.当多元化企业做到一定规模，在子公司层面成立单独的采购部，由该子公司自己行使采购职责；3.贸易公司总部承担：监督、检查、辅助、服务于各子公司的采购管理部。多元化副总招投标管理部兼任贸易公司建立双重管理的组织模式采购实施过程中的权力分配项目部地区分公司建筑集团贸易公司物资质量评审权、物资使用权验收权战略供应商否定权战略供应商否定权采购价

29、格建议权战略供应商否定权采购价格建议权战略合同签订权审计权力战略性采购战略性采购物资质量评审权、物资使用权验收权供应商否决权供应商否决权采购权付款权审批采购计划（范围：专业物资、年度总金额超过50万，单笔30万）审计权利策略性采购策略性采购贸易公司现有人员可以重新进行人事调整，并建立轮岗管理制度 贸易公司采购员 总承包公司采购员 分公司采购员 调岗 引进 其他岗位调配 调岗 引进 其他岗位调配 调岗 引进 其他岗位调配采购决策流程重新进行输理和界定 举例：流程一：战略性供应商的选择流程举例：流程一：战略性供应商的选择流程.贸易公司采贸易公司采购员购员.贸易公司负贸易公司负责人责人.材料需求单材

30、料需求单位技术人员位技术人员.材料需求单材料需求单位负责人位负责人开始.招投标委员招投标委员会会从现有供应商和推荐供应商中按照规定选择名单在符合资格的供应商中进行考察、谈判参与考察、谈判并提出意见，具有否决权考察、参与谈判并提出意见，具有否决权确定战略供应商名单及合作条件签订战略供应协议结束采购决策流程重新进行输理和界定 举例：流程二：战略性供应商的采购流程举例：流程二：战略性供应商的采购流程.贸易公司采贸易公司采购员购员.贸易公司负贸易公司负责人责人.材料需求单材料需求单位技术负责人位技术负责人.材料需求单材料需求单位负责人位负责人开始提出采购需求计划结束提出采购技术标准按照战略采购协议框架

31、进行采购 审批采购计划.资金管理中资金管理中心心 付款 组织验收.材料验收人材料验收人员员.分公司采购分公司采购员员.区域公司负区域公司负责人责人.区域公司技区域公司技术负责人术负责人.贸易公司贸易公司开始提出采购需求结束提出采购技术标准签订采购协议 审批采购单据 统计与备案.分公司资金分公司资金帐户帐户 付款 组织验收采购决策流程重新进行输理和界定 举例：流程二：策略性供应商的采购流程举例：流程二：策略性供应商的采购流程采购计划管理能力是解决采购决策速度的重要支点以建筑采购为例 提升采购计划管理能力 施工计划的准确性 物资采购计划的准确性 物资采购计划的及时提交 采购计划审批决策 集中计划统

32、筹编制与执行 物资使用需求的准确分析 计划提交的管理与考核要求 采购计划审批的流程 采购部门的计划统筹能力 对施工计划对施工计划的准确性由的准确性由建筑产业集建筑产业集团职能部门团职能部门进行全面监进行全面监督控制与指督控制与指导导 对使用部门对使用部门的计划管理的计划管理人员进行计人员进行计划管理技术划管理技术培训培训 对使用部门对使用部门的需求计划的需求计划提交时间进提交时间进行责任考核行责任考核 优化采购计划优化采购计划的审批流程的审批流程 以最短审批时以最短审批时间、最佳风险间、最佳风险点控制、最直点控制、最直接责任人负责接责任人负责为原则进行流为原则进行流程设计程设计 强化信息系统强

33、化信息系统的计划处理能的计划处理能力力 强化集中采购强化集中采购计划制定人员计划制定人员的技能培训的技能培训采购费用支出的及时履约是保障供应商长期合作与及时交付的基础条件 资金管理调整思路：建立“余额监控限额管理”的资金管理模式成员单位成员单位内部账户内部账户（子帐户（子帐户1）结算中心结算中心内部账户内部账户外部银行外部银行帐户帐户结算中心资金库（母帐户）结算中心资金库（母帐户）成员单位成员单位银行结算账户银行结算账户成员单位成员单位内部账户内部账户（子帐户（子帐户n）内部结算内部结算超限额超限额上收上收计划限额计划限额内下拨内下拨客客户户供应商供应商收收款款付款付款主要特点：主要特点：中南

34、控股对成员单位采用“余额监控限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：p结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），中南控股成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”

35、则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。p结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。p所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。p 上述模式的实施效果有赖于资金计划的精细化管理程度资金计划的精细化管理程度，结算中心应关注以下要点：p 强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动

36、周度并分解到每日的资金计划管理远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理p 逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施:在“余额监控限额管理余额监控限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息p 引入“批次付款批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率度和频率p 结算中心和成员单位之间签订服务水平协议服务水平协议

37、，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等上述模式的前提条件为资金计划的精细化管理帐户设置主要特点和变化：主要特点和变化：1.各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户p内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按一定利率支付活期存款利息。p贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。p其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托

38、贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。2.各成员单位在主办银行的开户根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中：p在”余额监控限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理3.结算中心在主办银行的开户结算中心以中南控股的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结

39、构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。采购执行速度也取决于物资的物流配送能力 物流配送速度 供应方物流速度 第三方物流速度 对第三方物流服对第三方物流服务商的进行评价务商的进行评价 竞争性选择竞争性选择 将物流速度作为将物流速度作为评价考核供应商评价考核供应商的重要因素的重要因素 尽量选择在当地尽量选择在当地建有办事处的供建有办事处的供应商应商 仓储管理 合理的库存水平合理的库存水平 高效的存货计划高效的存货计划 物流管理调整思路：中南控股在供应商管理、仓储管理、第三方物流管理应围绕以下关键点不断进行制度完善，并严格执行物资交验环节也是保障采购执行速度的重要环节，也

40、是腐败产生和质量控制的环节 验收人员不按照规定验收 现象 根源 结果 整改措施 利益驱使 不负责任 验收水平 交付延迟 产生腐败 质次价高 完善验收标准 直接主管、技术人员、验收人员共同承担验收责任 强化本环节的监督检查，对发生的典型事件进行严惩 评选优秀的验收人员 强化对验收人员的技能培训 强化对验收风险的考核 建立验收人员轮岗制度降低采购总成本是供应链管理的重要目标 中南控股采购总成本与整体供应链管理水平有极大关系，中南需要建立系统管理的思想与技术，并在预算管理中将采购成本控制作为考核各级采购参与者的重要手段 采购总成本 1、材料直接成本 2、物流成本 2、管理费用 3、财务费用降低总成本

41、的有效方法降低总成本的有效方法 战略供应商 信息化竞价体系的建立 长期合作模式 规范的招标管理 合理的库存 合理的采购人员规模 腐败环节的有效控制 采购实现的速度 资金使用计划的有效性提高物资采购的性能价格比，而非单纯降低价格中南控股应将“性价比第一”作为招标采购的第一指导思想 性能应综合考虑供应商产品的质量、交货能力、服务水平 建立底价确定机制 在底价确定的框架下按照供应商评价标准评价性能价格比 采购决策委员会集体决策 对性价比不高的产品、供应商应及时淘汰 制定科学的产品技术要求与标准 建立供应商考察制度 强化信息系统的管理功能 优选优秀供应商 综合制定交易政策控制腐败行为只能从机制上给予遏

42、制 事前控制 事中控制 事后控制 建立关键岗位轮岗制度 完善采购与招标管理制度、流程 建立强大的信息管理系统 集体决策 文化建设 考核与奖惩 检查与监督 计划/预算控制 严格控制可能产生腐败的流程环节 人员违规处理 责任连带 违规供应商永不合作腐败问题不仅依靠控制，也依靠文化机制的建设具体分析具体分析供应商管理体系中权责分配与制约建立供应商黑名单制度严格采购计划制定程序按计划执行总结计划执行情况细化采购流程相应调整组织结构建立合适的组织管控模式成立材料审计小组，巡回审计各种材料采购。采购与付款的内部控制制度战略性采购合同统一签订统一合同文本严格合同审查制度1 1 供供应应商商管管理理2 2 采

43、采购购计计划划管管理理3 3 采采购购实实施施管管理理4 4 内内部部控控制制管管理理5 5 合合同同管管理理6 6 采采购购质质量量监监控控7 7 采采购购信信息息管管理理8 8 人人力力资资源源管管理理使用单位负责编制材料使用记录建立物资采购质量追朔体系完善采购信息系统严格信息流的管理提高信息的利用程度1 12 24 43 35 57 78 86 6健全反腐败体系提升资金使用效率也是供应链管理的核心材料供货商建筑集团总部房地产商地区分公司材料、物资材料款（本息)工程工程款垫付材料款支付利息外部外部内部内部如图所示：地区分公司如果不能及时收回工程款，则须从建筑集团或总部借款，借款利息会提高如

44、图所示：地区分公司如果不能及时收回工程款，则须从建筑集团或总部借款，借款利息会提高其成本，降低利润，因此，地区分公司有压力催收工程款，以顺利支付材料款，提高资本周转速其成本，降低利润，因此，地区分公司有压力催收工程款，以顺利支付材料款，提高资本周转速度，形成良性循环度，形成良性循环项目部项目部上级下级强化对贸易公司及分公司采购部的经营业绩考核贸易公司的考核点将集中在以下关键模块1、采购总成本2、采购物资到位的及时性3、计划协调能力4、融资能力5、对下属采购部门的服务能力（由下属采购部门评价）6、采购物资的性价比评价7、采购流程的管理效率8、采购制度的完善9、信息系统的开发10、战略供应商的管理

45、能力分公司采购部门的考核应集中在以下模块分公司采购部门的考核点将集中在以下关键模块1、策略性采购总成本2、采购物资到位的及时性3、计划协调能力4、采购制度的执行6、采购物资的性价比评价7、采购流程的执行效率8、信息系统的使用总结中南控股的采购问题是一个综合的供应链管理问题，需要按照以下步骤进行系统调整变革供应商变革供应商管理模式管理模式对对中中南南集集团团的的重重要要程程度度高高低低时间的紧迫程度时间的紧迫程度低低高高供应链管理供应链管理流程优化流程优化信息系统的继续完善信息系统的继续完善变革资金变革资金管理模式管理模式采购人员素质采购人员素质的提升的提升配套的组织调整与配套的组织调整与人力资源制度的完善人力资源制度的完善预算管理体系的建立预算管理体系的建立地地 址：北京慧忠路五号远大中心址：北京慧忠路五号远大中心B座十层座十层电电 话：（话：（010）84891090 13901184888 传传 真：（真：（010）84891055邮邮 编：编：100101和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.