(修订)第三章：企业战略与决策

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1、第三章第三章企业战略与决策企业战略与决策教学内容教学内容l企业战略企业战略l企业战略管理企业战略管理l企业经营决策企业经营决策第一节第一节 企业战略企业战略l战略与企业战略战略与企业战略l企业战略的特征企业战略的特征l企业战略的构成要素企业战略的构成要素l企业战略层次体系企业战略层次体系一、一、企业战略企业战略什么是战略？什么是战略？l辞海中对战略一词的解释是：辞海中对战略一词的解释是：“军事名词，是军事名词，是对战争全局的筹划和指挥。对战争全局的筹划和指挥。”l原为军事用语，意为作战的谋略原为军事用语，意为作战的谋略l与战术相对与战术相对l全局性或者决定性的谋划全局性或者决定性的谋划Anhu

2、i University of Technology Spring 2011因此，企业战略应该是 全局性 纲领性 长远性 竞争性二、关于企业战略的不同观点二、关于企业战略的不同观点企业战略理论重要学派企业战略理论重要学派主要结论主要结论企业战略概念的提出企业战略概念的提出战略战略结构结构绩效绩效设计学派设计学派SWOTSWOT分析法分析法计划学派计划学派市场与产品范围，增长向量等市场与产品范围，增长向量等学习学派学习学派逻辑渐进学说，草根理论等逻辑渐进学说，草根理论等产业学派产业学派五力分析模型等五力分析模型等竞争优势理论竞争优势理论基于产品的竞争优势，基于资源的竞基于产品的竞争优势，基于资源

3、的竞争优势，核心能力，动态核心能力等争优势，核心能力，动态核心能力等价值链与竞争优势，价值链转移价值链与竞争优势，价值链转移1.1.战略概念的提出战略概念的提出l决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。-钱德勒，战略与结构钱德勒，战略与结构l“战略决定结构，结构紧随战略战略决定结构，结构紧随战略”。即企业战略决定了企业的组织结构，每个企业战略都对应一个最佳的组织结构2.设计学派设计学派l代表人物：哈佛商学院教授安德鲁斯及其同事代表人物：哈佛商学院教授安德鲁斯及其同事l基本观点

4、：基本观点：1 1）战略构造是在正规训练基础上，通过人们严密的思考论）战略构造是在正规训练基础上，通过人们严密的思考论证而制定出来。证而制定出来。2 2）组织结构中的高层管理者是战略家）组织结构中的高层管理者是战略家3 3）最佳的战略应该具有创造性，灵活性以及充足的弹性。）最佳的战略应该具有创造性，灵活性以及充足的弹性。SWOTSWOT分析分析3.计划学派计划学派l代表人物：安索夫教授代表人物：安索夫教授l主要观点：主要观点：1 1）战略构造是一个有意识有控制的正式计划过程。）战略构造是一个有意识有控制的正式计划过程。2 2）高层管理者负责全部过程）高层管理者负责全部过程3 3）战略一旦形成，

5、要能通过逐级分解而得以实施。）战略一旦形成，要能通过逐级分解而得以实施。市场发展向量模型市场发展向量模型4.学习学派学习学派l代表人物：奎因，明茨伯格代表人物：奎因，明茨伯格l主要观点主要观点1 1）战略的形成并非一个严格的计划过程，而是一个逻辑渐）战略的形成并非一个严格的计划过程，而是一个逻辑渐进过程。也就是说战略形成应该被看做是一个有目的，能进过程。也就是说战略形成应该被看做是一个有目的，能动的，既包含分析又涉及行为因素的发展过程。动的，既包含分析又涉及行为因素的发展过程。2 2）草根模型：战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只）草根模型：战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的

6、人们有学习的能力和相应的资源支持。当这要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持。当这些战略扩散为大多数人的行为模式时，便成为组织战略。些战略扩散为大多数人的行为模式时，便成为组织战略。5.竞争优势战略竞争优势战略1)1)市场导向观市场导向观l代表人物代表人物 迈克尔迈克尔 波特（波特（Michael E.PorterMichael E.Porter）l主要观点：五力模型主要观点：五力模型“理解产业结构永远是战略分析的起点理解产业结构永远是战略分析的起点”迈克尔迈克尔波特竞争战略波特竞争战略五力模型五力模型2)2)资源基础论（资源基础论（RBVRBV）及核心能力）及核心能力l代表人物：彭罗斯

7、（代表人物：彭罗斯（Penrose）巴内）巴内(Barney)l主要观点：主要观点：1战略性资源的特征包括：价值性，稀缺性，不可模仿性以战略性资源的特征包括：价值性，稀缺性，不可模仿性以及不可替代性。及不可替代性。2 然而，企业具有战略性资源是获得竞争优势的必要条件，然而，企业具有战略性资源是获得竞争优势的必要条件，而非充分条件。而非充分条件。3 3 核心能力是企业竞争优势的根本来源。从本质上讲，企核心能力是企业竞争优势的根本来源。从本质上讲，企业更是一个能力结合体，能力不只是资源集合或资源束，业更是一个能力结合体，能力不只是资源集合或资源束，更是反映着人与人之间，人与其他资源之间相互协调的复

8、更是反映着人与人之间，人与其他资源之间相互协调的复杂模式。杂模式。4 4 资源与能力之间相互关联资源与能力之间相互关联3).3).动态能力观动态能力观l代表人物：提斯（代表人物：提斯（TeeceTeece）l主要观点：主要观点：11企业的资源可以分为四个层次：生产要素、专有资产、企企业的资源可以分为四个层次：生产要素、专有资产、企业能力以及动态创新能力。业能力以及动态创新能力。22战略分析不再局限于资源，而是有利于形成和维持动力能战略分析不再局限于资源，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况以及获得这些资源和能力的力的组织过程、专有资产状况以及获得这些资源和能力的路径。路径。4)

9、.4).价值链理论价值链理论l代表人物：波特等代表人物：波特等l主要观点：主要观点：11每个企业都要为产品的设计，生产，营销，交货以及支持每个企业都要为产品的设计，生产，营销，交货以及支持进行活动。进行活动。22单个价值链单个价值链价值链体系价值链体系 全球价值链全球价值链价值链模型价值链模型辅辅 一般管理一般管理 边边助助 人力资源管理人力资源管理 活活 技术开发技术开发 际际动动采购采购 进货进货 生产生产 发货发货 市场市场 服务服务 利利 物流物流 作业作业 物流物流 营销营销 润润基本活动基本活动第二节第二节 企业战略管理企业战略管理l企业战略管理的内涵及特征企业战略管理的内涵及特征

10、l企业战略管理过程企业战略管理过程l企业战略分析企业战略分析l企业战略的类型识别企业战略的类型识别l企业战略评价选择企业战略评价选择l企业战略实施与控制企业战略实施与控制一、企业战略管理的内涵及特征一、企业战略管理的内涵及特征1 1、企业战略管理内涵企业战略管理内涵l企业战略管理：企业战略管理：指企业指企业确定其使命确定其使命，根据组织，根据组织外部环境外部环境和和内部条件内部条件设定设定战略目标战略目标，为保证目标的正确落实和实现进，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个

11、以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程动态管理过程2 2、企业战略管理特征、企业战略管理特征l全局性全局性l长期性和相对稳定性长期性和相对稳定性l适应性适应性l战略的实质是获得和维持相对竞争优势战略的实质是获得和维持相对竞争优势二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程 企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体分解为四个阶段：即分解为四个阶段：即1 1、战略分析、战略分析2 2、战略制定与选择、战略制定与选择3 3、战略实施、战略实施

12、4 4、战略控制阶段、战略控制阶段外外部部环环境境分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析资资源源分分配配战战略略资资源源分分配配战战略略选选择择组组织织结结构构选选择择组组织织结结构构发发挥挥领领导导作作用用发发挥挥领领导导作作用用企企业业经经营营宗宗旨旨企企业业经经营营宗宗旨旨识识别别战战略略方方案案识识别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择战战略略评评价价与与选选择择战战略略控控制制战战略略控控制制反反反反馈馈馈馈外外部部环环境境分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析资资源源分分配配战战略略资资源

13、源分分配配战战略略选选择择组组织织结结构构选选择择组组织织结结构构发发挥挥领领导导作作用用发发挥挥领领导导作作用用企企业业经经营营宗宗旨旨企企业业经经营营宗宗旨旨识识别别战战略略方方案案识识别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择战战略略评评价价与与选选择择战战略略控控制制战战略略控控制制反反反反馈馈馈馈战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程1 1、战略分析阶段：战略分析阶段：（1 1）明确企业当前的使命、宗旨；）明确企业当前的使命、宗旨；（2 2）分析企业外部环境；）分析企业外部环境；（3 3）分析企业内部

14、环境；）分析企业内部环境；（4 4）设定企业的战略目标）设定企业的战略目标（1 1）愿景、使命与宗旨）愿景、使命与宗旨l愿景愿景(vision)(vision)：“What do we want to become?”“What do we want to become?”l组织渴望取得的长远目标是什么？组织渴望取得的长远目标是什么？l组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？l愿景表述举例：愿景表述举例：l迪斯尼公司愿景迪斯尼公司愿景-成为全球的超级娱乐公司成为全球的超级娱乐公司l成为一个地地道道的中国公司成为一个地地道道的中国公司摩托罗拉（中国

15、）公摩托罗拉（中国）公司。司。l苹果电脑公司愿景苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机让每人拥有一台计算机战略愿景表述要求战略愿景表述要求l大气l生动l简洁l使命使命(mission)(mission)战略愿景表述了企业未来的景象，战略愿景表述了企业未来的景象，使命就要回答靠什么使命就要回答靠什么来实现这样的景象。来实现这样的景象。l使命使命(mission)(mission)：“What is our business?”“What is our business?”l界定业务范围；界定业务范围；l对组织最重要意图的总体陈述。对组织最重要意图的总体陈述。l回答了组织的存在目的回答了组织的存在目

16、的组织为什么存在？组织为什么存在？使命表述举例使命表述举例l每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。为一种强大的工具。MicrosoftMicrosoft。l在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。麦当劳麦当劳l藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。信心。苹果电脑公司苹果电脑公司l使人们过得快活使人们过得快活迪斯尼公

17、司迪斯尼公司核心价值观核心价值观l核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则。则。l举例：举例：l科技以人为本科技以人为本NokiaNokial专业进取，尊爱至诚，锲而不舍专业进取，尊爱至诚，锲而不舍爱立信爱立信l提供大众强大的计算能力提供大众强大的计算能力苹果电脑公司苹果电脑公司l极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼的想象不断取得进

18、步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔魔力力”的形象的形象迪斯尼公司迪斯尼公司常见核心价值观常见核心价值观l服务顾客服务顾客/顾客至上顾客至上l对人的尊重对人的尊重/以人为本以人为本l关注市场关注市场/竞争精神竞争精神l团队精神团队精神/集体荣誉集体荣誉l讲求质量讲求质量/质量保证质量保证l崇尚技术崇尚技术/勇于创新勇于创新（2 2）企业外部环境分析）企业外部环境分析l宏观环境分析宏观环境分析pestpest分析法分析法企业企业经济环境经济环境经济增长经济增长货币政策货币政策利率、汇率利率、汇率投资、就业投资、就业社会文化、自然环境社会文化、自然环境人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社会价

19、值社会价值生态保护生态保护政治、法律环境政治、法律环境法律法规法律法规技术环境技术环境技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术新技术政治政治法律因素法律因素l国家产业政策国家产业政策l民商法民商法l税法税法l外贸法规外贸法规l政府稳定性政府稳定性l对于外来企业的态度等对于外来企业的态度等l制度制度 附：中国的制度环境附：中国的制度环境l儒家文化儒家文化l群体主义群体主义l排斥科学技术排斥科学技术l社会主义制度社会主义制度l集体主义集体主义l追求平等追求平等l市场经济体制市场经济体制l个人主义个人主义l资本原则资本原则文化传统文化传统经济经济体制体制社会制度社会制度经济因素经济因素

20、lGDPGDP趋势趋势l利率利率l货币供给货币供给l通货膨胀与通货紧缩通货膨胀与通货紧缩l失业率失业率l可支配收入等可支配收入等技术因素技术因素l政府对研发投入政府对研发投入l政府和行业对技术的重视政府和行业对技术的重视l新技术开发新技术开发l知识产权保护知识产权保护社会文化因素社会文化因素l社会文化、社会习俗、社会道德观社会文化、社会习俗、社会道德观l人口统计人口统计l生活方式演变生活方式演变l教育水平教育水平l消费者习俗等消费者习俗等 中国当前宏观环境难题中国当前宏观环境难题l国有企业问题国有企业问题l三农问题三农问题l金融问题金融问题l就业问题就业问题l社会保障问题社会保障问题l社会信誉

21、问题社会信誉问题l体制问题体制问题l资源环境问题资源环境问题微观环境分析方法微观环境分析方法l市场分析市场分析l行业分析行业分析l竞争分析竞争分析市场分析市场分析l市场总量分析市场总量分析l产品结构变化产品结构变化l地区结构变化地区结构变化l消费群结构变化消费群结构变化l购买动机考虑因素变化购买动机考虑因素变化l购买行为分析购买行为分析l资料来源资料来源l市场调研报告市场调研报告l行业协会报告行业协会报告l剪报剪报l专业调查报告专业调查报告lInternetInternetl国研网国研网l中国经济信息网中国经济信息网l中国产业经济信中国产业经济信息网息网l专业网站专业网站l行业分析行业分析l集

22、中度分析集中度分析l五力模型分析五力模型分析l行业价值链分析行业价值链分析l资料来源资料来源l行业协会行业协会l专业期刊专业期刊lInternetInternetl国研网国研网l中国经济信息网中国经济信息网l中国产业经济信息网中国产业经济信息网l专业网站专业网站ll集中度分析集中度分析l行业集中度反映一个行业的整合程行业集中度反映一个行业的整合程度度l曲线上升表明行业竞争激烈，优势曲线上升表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采取渠道扩张、降价等方企业纷纷采取渠道扩张、降价等方式扩大市场式扩大市场l稳定的曲线表明市场结构相对稳定，稳定的曲线表明市场结构相对稳定，领导者优势已成领导者优势已成l集中度迅速

23、上升的行业蕴涵机会，集中度迅速上升的行业蕴涵机会，加大市场投入、加快渠道建设可获加大市场投入、加快渠道建设可获得机会得机会l集中度稳定的行业机会不高。此时集中度稳定的行业机会不高。此时采用细分市场、差异化战略较可行采用细分市场、差异化战略较可行l产业环境分析产业环境分析波特的五力模型波特的五力模型现有竞争对手间的竞争程度现有竞争对手间的竞争程度l现有竞争对手间的竞争方式：价格战、广告战、现有竞争对手间的竞争方式：价格战、广告战、新产品引进、服务及售后服务等。新产品引进、服务及售后服务等。竞争对手分析竞争对手分析l竞争对手识别竞争对手识别l目前重要的竞争对手目前重要的竞争对手l潜在的竞争对手潜在

24、的竞争对手l波特：竞争对手分析思路波特：竞争对手分析思路l竞争对手的目标竞争对手的目标l公司目标；公司目标；SBU SBU目标；目标；l竞争对手的假设竞争对手的假设l竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设；他公司的假设；l竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略l竞争对手的能力竞争对手的能力l核心能力；增长能力；快速反应能力；适应变化的能核心能力；增长能力；快速反应能力；适应变化的能力；持久力。力；持久力。下列情况下现有企业间竞争较激烈下列情况下现有企业间竞争较激烈l产业增长缓慢产业增长缓慢l竞争对手众多或势均力敌的市场竞争对手众多

25、或势均力敌的市场 l退出障碍大退出障碍大l产品缺少差异化产品缺少差异化l转换成本低转换成本低l行业产能过剩行业产能过剩新进入者新进入者l进入方式进入方式l新投资进入；新投资进入；l其他行业的企业通过兼并、合并等方式进入；其他行业的企业通过兼并、合并等方式进入；l威胁来源威胁来源l新进入者导致产业生产能力扩大，进而引起产品价格下新进入者导致产业生产能力扩大，进而引起产品价格下跌；跌；l新进入者需要生产资源，导致行业生产成本上升。新进入者需要生产资源，导致行业生产成本上升。l决定进入障碍大小的主要因素决定进入障碍大小的主要因素 l规模经济规模经济l产品差异化产品差异化l资金需求资金需求l转换成本转

26、换成本l分销渠道分销渠道l原企业的与规模经济无关的成本优势原企业的与规模经济无关的成本优势l其它：政府政策、预期报复等其它：政府政策、预期报复等。规模经济规模经济l规模经济规模经济l产品的单位成本（生产或产品的单位成本（生产或营销等）随生产规模的增营销等）随生产规模的增加而降低。加而降低。l明确行业的最小有效规模很明确行业的最小有效规模很重要。重要。l如：钢铁、汽车的最低有如：钢铁、汽车的最低有效规模都比较大效规模都比较大；产量成本最小有效规模经验曲线（经验曲线（experience curve experience curve）l又称为：学习曲线（又称为：学习曲线（learning curv

27、elearning curve）、经验效益；）、经验效益；l2020世纪世纪6060年代波士顿咨询集团（年代波士顿咨询集团（Boston Consulting Boston Consulting GroupGroup）发现并传播。）发现并传播。l含义含义l随着经验的增加（通常以随着经验的增加（通常以累计产量累计产量来表示），企业单位来表示），企业单位产品的平均生产成本下降，称之为存在经验效益。产品的平均生产成本下降，称之为存在经验效益。l如：一条如：一条8585的经验曲线表示，产量每增加的经验曲线表示，产量每增加1 1倍，单位倍，单位成本下降成本下降1515；l生产规模每增加生产规模每增加1

28、1倍，单位成本下降倍，单位成本下降1111，说明是，说明是8989的经验曲线。的经验曲线。替代品的威胁替代品的威胁l社会在发展、技术在进步，几乎所有产业都面临替代的社会在发展、技术在进步，几乎所有产业都面临替代的威胁威胁l实际替代；潜在替代实际替代；潜在替代l顶住替代品的压力需要全产业集体行动顶住替代品的压力需要全产业集体行动供应商议价能力供应商议价能力l以下情形有利于供方以下情形有利于供方l供应商的集中程度高于购买商的集中程度；供应商的集中程度高于购买商的集中程度；l供应方不必与替代品竞争；供应方不必与替代品竞争；l该产业并非供应方的主要客户，顾客对供应商并不重要；该产业并非供应方的主要客户

29、，顾客对供应商并不重要；l供应商是著名品牌；供应商是著名品牌；l供应商提供的原材料或产品对于购买者的生产和产品质供应商提供的原材料或产品对于购买者的生产和产品质量有重大影响，而且购买者依赖于供应商的技术和咨询；量有重大影响，而且购买者依赖于供应商的技术和咨询；l供应方表现出前向一体化的现实威胁；供应方表现出前向一体化的现实威胁；l需求者转换成本高。需求者转换成本高。l对策对策l寻求供应多样化寻求供应多样化l寻找替代品寻找替代品l向供应商表明企业有能力实现后向一体化向供应商表明企业有能力实现后向一体化l与供应商签订长期合同与供应商签订长期合同l帮助供应商分担风险帮助供应商分担风险购买商议价能力购

30、买商议价能力l以下情形有利于购买商以下情形有利于购买商l相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；l买方联合购买；买方联合购买；l产业中产品标准化程度高或差异性不强（买方可选择供应产业中产品标准化程度高或差异性不强（买方可选择供应方）或有替代品供应；方）或有替代品供应；l买方从产业中购买的产品占其总成本或购买数额的比例高；买方从产业中购买的产品占其总成本或购买数额的比例高；l买方转换成本低；买方转换成本低；l买方掌握充分的信息；买方掌握充分的信息；l买方有采取后向一体化的现实威胁；买方有采取后向一体化的现实威胁；应用五力模型的注意事项应

31、用五力模型的注意事项l行业结构是动态变化的行业结构是动态变化的l不同行业利润率差别大不同行业利润率差别大l同一行业中企业的竞争能力不同同一行业中企业的竞争能力不同l重视产业竞争中政府的作用重视产业竞争中政府的作用行业价值链分析行业价值链分析l行业价值链主要分析行行业价值链主要分析行业的利润区分布业的利润区分布l企业应当进入高利润区企业应当进入高利润区l企业应当控制高利润环节企业应当控制高利润环节l企业的经营范围必须覆盖企业的经营范围必须覆盖到行业价值链的战略控制到行业价值链的战略控制点点l自行经营自行经营l战略联盟战略联盟行业价值链行业价值链利润率利润率战略控制点战略控制点？%？%？%？%？%

32、？%零部件123整机生产整机销售售后服务案例：温州打火机业的价值创造系统案例：温州打火机业的价值创造系统l20032003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业l售价售价3535元的一种打火机，被认为花元的一种打火机，被认为花3535美元也造不出来美元也造不出来l牵头企业牵头企业10001000名员工，只管设计、模具和总装名员工，只管设计、模具和总装l附属企业附属企业4545家，总计家，总计1500015000名员工名员工l1010年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者

33、认为不可能的事情？问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？温州打火机业的价值系统温州打火机业的价值系统l打火机上的螺丝，自己造打火机上的螺丝，自己造1 1分钱一只分钱一只l向市场招标，向市场招标，4.54.5厘一只厘一只1.1.这种分工协调机制再加上一个条件就了不得：廉价劳动这种分工协调机制再加上一个条件就了不得：廉价劳动力力2.2.日本日本70%70%的打火机生产工厂关闭的打火机生产工厂关闭竞争分析竞争分析l市场对比市场对比l实力与策略对比实力与策略对比l竞争对手状况分析竞争对手状况分析l资料来源资料来源l行业协会行业协会l专业期刊专业期刊l市场研究报告市场研究报告l专向调查报告

34、专向调查报告l剪报剪报lInternetInternetl中国资讯网中国资讯网l专业网站专业网站ll竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型l确定影响本行业成功的关键因素：确定影响本行业成功的关键因素：510510个为宜；个为宜；l确定每个因素的权数；确定每个因素的权数；l确定每个竞争对手在每一因素上的得分：确定每个竞争对手在每一因素上的得分：l1 1分分最弱最弱l2 2分分较弱较弱l3 3分分较强较强l4 4分分最强最强l加权求和加权求和竞争对手状况分析模型竞争对手状况分析模型关关 键键权数权数 本公司本公司竞争对手竞争对手1 1竞争对手竞争对手2 2因因 素素得分得分 加权分加权分得分得分

35、加权分加权分得分得分加权分加权分市场份额市场份额0.200.202 20.400.403 30.600.601 10.200.20价价 格格0.200.202 20.400.401 10.200.204 40.800.80产品质量产品质量0.300.303 30.900.903 30.900.901 10.300.30消费偏好消费偏好0.300.303 30.900.903 30.900.902 20.600.60总加权分总加权分1.001.002.602.602.602.601.901.90l上周内容复习上周内容复习二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程 企业战略管理是对一个企业的未来发展

36、方向制定决策和实企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体分解为四个阶段：即分解为四个阶段：即1 1、战略分析、战略分析2 2、战略制定与选择、战略制定与选择3 3、战略实施、战略实施4 4、战略控制阶段、战略控制阶段外外部部环环境境分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析资资源源分分配配战战略略资资源源分分配配战战略略选选择择组组织织结结构构选选择择组组织织结结构构发发挥挥领领导导作作用用发发挥挥领领导导作作用用企企业业经经营营宗宗旨旨企企业业经

37、经营营宗宗旨旨识识别别战战略略方方案案识识别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择战战略略评评价价与与选选择择战战略略控控制制战战略略控控制制反反反反馈馈馈馈外外部部环环境境分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析资资源源分分配配战战略略资资源源分分配配战战略略选选择择组组织织结结构构选选择择组组织织结结构构发发挥挥领领导导作作用用发发挥挥领领导导作作用用企企业业经经营营宗宗旨旨企企业业经经营营宗宗旨旨识识别别战战略略方方案案识识别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择战战略略评评价价与与选选择择战战略略控控制制战战略略控控制制反反反反馈

38、馈馈馈战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程1 1、战略分析阶段：战略分析阶段：（1 1）明确企业当前的使命、宗旨；）明确企业当前的使命、宗旨；（2 2）分析企业外部环境；）分析企业外部环境；（3 3）分析企业内部环境；）分析企业内部环境；（4 4）设定企业的战略目标）设定企业的战略目标（1 1）愿景、使命与宗旨）愿景、使命与宗旨l愿景愿景(vision)(vision)：“What do we want to become?”“What do we want to become?”l组织渴望取得的长远目标是什么？组

39、织渴望取得的长远目标是什么？l组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？l愿景表述举例：愿景表述举例：l迪斯尼公司愿景迪斯尼公司愿景-成为全球的超级娱乐公司成为全球的超级娱乐公司l成为一个地地道道的中国公司成为一个地地道道的中国公司摩托罗拉（中国）公摩托罗拉（中国）公司。司。l苹果电脑公司愿景苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机让每人拥有一台计算机（2 2）企业外部环境分析）企业外部环境分析l宏观环境分析宏观环境分析pestpest分析法分析法企业企业经济环境经济环境经济增长经济增长货币政策货币政策利率、汇率利率、汇率投资、就业投资、就业社会文化、

40、自然环境社会文化、自然环境人口、地理人口、地理教育教育生活方式生活方式社会价值社会价值生态保护生态保护政治、法律环境政治、法律环境法律法规法律法规技术环境技术环境技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术新技术微观环境分析方法微观环境分析方法l市场分析市场分析l行业分析行业分析l竞争分析竞争分析市场分析市场分析l市场总量分析市场总量分析l产品结构变化产品结构变化l地区结构变化地区结构变化l消费群结构变化消费群结构变化l购买动机考虑因素变化购买动机考虑因素变化l购买行为分析购买行为分析l资料来源资料来源l市场调研报告市场调研报告l行业协会报告行业协会报告l剪报剪报l专业调查报告专业调

41、查报告lInternetInternetl国研网国研网l中国经济信息网中国经济信息网l中国产业经济信中国产业经济信息网息网l专业网站专业网站l行业分析行业分析l集中度分析集中度分析l五力模型分析五力模型分析l行业价值链分析行业价值链分析l资料来源资料来源l行业协会行业协会l专业期刊专业期刊lInternetInternetl国研网国研网l中国经济信息网中国经济信息网l中国产业经济信息网中国产业经济信息网l专业网站专业网站ll竞争分析竞争分析l市场对比市场对比l实力与策略对比实力与策略对比l竞争对手状况分析竞争对手状况分析l资料来源资料来源l行业协会行业协会l专业期刊专业期刊l市场研究报告市场研

42、究报告l专向调查报告专向调查报告l剪报剪报lInternetInternetl中国资讯网中国资讯网l专业网站专业网站ll（3 3）企业内部环境分析）企业内部环境分析 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括包括企业资源、企业能力、企业文化企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企等因素，也称企业内部条件。业内部条件。企业资源分析企业资源分析l（1 1）分析企业现有资源的状况）分析企业现有资源的状况l（2 2）分析企业资源的利用状况）分析企业资源的利用状况l（3 3）分析企业资源的环境适应能力）分析企业资源的环境适应能力l（4 4）分析

43、企业资源平衡性）分析企业资源平衡性 资源的种类资源的种类l物质资源物质资源l人力资源人力资源l智力资源智力资源 l社会资源社会资源l有形资源有形资源l财务资源财务资源l实体资源实体资源l人力资源人力资源l组织资源组织资源l无形资源无形资源l技术资源技术资源l信誉资源信誉资源评价企业资源的指标评价企业资源的指标l有价值性有价值性l稀缺性稀缺性l难于模仿性难于模仿性l难以替代性难以替代性资源是资源是有价值的有价值的稀缺的稀缺的难于模仿难于模仿难以替代难以替代竞争含义竞争含义N NY YY YY YN NN NY YY YN NN NN NY YN NN NN NY Y竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均

44、势暂时的竞争优势暂时的竞争优势持续的竞争优势持续的竞争优势企业能力分析企业能力分析 （1 1）企业财务能力分析）企业财务能力分析 （2 2）企业科研与开发能力分析）企业科研与开发能力分析 （3 3）企业生产管理能力分析）企业生产管理能力分析 （4 4）企业营销能力分析）企业营销能力分析 （5 5）企业组织管理能力分析）企业组织管理能力分析企业能力力分析体系企业能力力分析体系开发能力开发能力装备水平装备水平加工工艺加工工艺组组 装装财务分析财务分析市场分析市场分析竞争分析竞争分析人员分析人员分析技术装备技术装备资产结构资产结构盈利能力盈利能力偿债能力偿债能力增长能力增长能力筹资能力筹资能力市场潜

45、力市场潜力生命周期生命周期营销网络营销网络市场地位市场地位替代品替代品威胁威胁潜在潜在进入者进入者主要领导主要领导者素质者素质管理人员管理人员素质素质技术人员技术人员素质素质人员配置人员配置状况状况企业文化分析企业文化分析l企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。l企业文化的作用：l为职工提供一种认同感为职工提供一种认同感l激励职工为集体而不是为个人利益工作激励职工为集体而不是为个人利益工作l增强企业作为一个社会系统的稳定性增强企业作为一个社会系统的稳定性l可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则可以作为职工理解企业活动的框

46、架和行为的指导原则l内部分析中竞争优势的来源内部分析中竞争优势的来源资源资源能力能力核心竞争力核心竞争力发现核心发现核心竞争力竞争力竞争优势竞争优势战略战略竞争能力竞争能力四种持久性竞四种持久性竞争优势的标准争优势的标准有价值的、稀有有价值的、稀有的、难于模仿的、的、难于模仿的、不可替代的不可替代的（4 4）企业战略目标）企业战略目标 战略目标战略目标:是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标制定的过程战略目标制定的过程 （1 1）调查研究）调查研究 （2 2）设定目标）设定目标 （3 3）评价论证）评价论证 （4 4）决断目标）

47、决断目标目标表述要求目标表述要求SMARTSMARTlS S 明确明确SpecificSpecific、可拓展、可拓展StretchingStretchinglM M 可衡量可衡量MeasurableMeasurablelA A能达到能达到AttainableAttainable、可接受、可接受AcceptedAcceptedlR R 有关联有关联RelevantRelevant、能记录、能记录RecordedRecordedlT T 可追踪可追踪TraceableTraceable、有时限、有时限Time-boundTime-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、单一明确主题、希

48、望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）绩考核需考虑效度与信度）目标表述实例剖析目标表述实例剖析l“实现利润最大化实现利润最大化”标准与期限不清，无法衡量考核。标准与期限不清，无法衡量考核。l“增加销售收入与销售量增加销售收入与销售量”目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。l“2001“2001年增加年增加15%15%的广告费支出的广告费支出”广告费支出增加只是活动而不是目的。广告费支出增加只是活动而不是目的。l“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者成为行业研究

49、开发领域先驱及技术领先者”范围太宽不明确而难以操作。范围太宽不明确而难以操作。l“成为行业中最盈利企业成为行业中最盈利企业”最盈利标准与水平是什么？最盈利标准与水平是什么？不符合不符合SMARTSMART是否也行？是否也行？l用于考核必须符合用于考核必须符合SMARTSMART，为了激励违背，为了激励违背SMARTSMART原则原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）是为调动积极性！）l宗教引导信徒的许多目标都不符合宗教引导信徒的许多目标

50、都不符合SMARTSMART，但却能，但却能吸引这么多的人为之努力！吸引这么多的人为之努力！l人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。2、战略制定与选择阶段：（1 1）识别及拟定备选战略方案）识别及拟定备选战略方案（2 2）评价备选战略方案）评价备选战略方案（3 3）选择制定满意的战略方案）选择制定满意的战略方案（1 1）识别及拟定备选战略方案）识别及拟定备选战略方案u对于具有多种经营业务的企业，其战略可以分为公司战略、对于具有多种经营业务的企业，其战略可

51、以分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次经营战略和职能战略三个层次公司战略：公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注整公司总体的、最高层次的战略。主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发展型战分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发展型战略及防御型战略。略及防御型战略。经营战略：经营战略：又叫又叫竞争战略竞争战略。主要考虑如何在选定的业务。主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。常见范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。常见的基本竞争战略有三种

52、，即低成本战略、差异化战略和的基本竞争战略有三种，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。集中化战略。职能战略：职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由职为了实现公司和事业部门的战略计划，由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略等。a).a).公司战略公司战略-稳定战略稳定战略l稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部条件，稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本

53、保持在战略起点的范围企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略和水平上的战略。l优点：优点：l风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源；风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源；l减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；l避免资源重新配置和组合的成本；避免资源重新配置和组合的成本；l防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。l风险：风险：l一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、

54、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。l易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。l丧失外部环境提供的可以快速发展的机会丧失外部环境提供的可以快速发展的机会a).a).公司战略公司战略-发展战略发展战略l发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。展。l发展战略的常见模式：发展战略的常见模式：l

55、集中经营战略：集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。l一体化战略：一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。广度发展的一种战略。l多样化战略：多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的

56、新的产业或经营领域。产业或经营领域。l实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营a).a).公司战略公司战略-防御战略防御战略l防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环境和内部防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础水平上收缩和撤退，条件从目前的战略经营经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。且偏离起点战略较大的一种经营战略。l防御战略的优点：防御战略的优点：l节约开支和费用，度过不利的处境节约开支和费用，度过不利的处境l降低损失降低损失l实现资产的最优组合实现资产的最优组合l

57、防御战略的缺点：防御战略的缺点：l尺度如何把握尺度如何把握l员工的情绪员工的情绪各种战略类型的比例各种战略类型的比例l格鲁克的统计：格鲁克的统计：358358位经理在位经理在1515年内的战略选择：年内的战略选择：稳定型战略稳定型战略9.2%9.2%增长型战略增长型战略54.4%54.4%紧缩型战略紧缩型战略7.5%7.5%混合型战略混合型战略28.7%28.7%b).b).竞争战略竞争战略 优势的类型优势的类型成本领先战略成本领先战略（低成本战略（低成本战略）差异化战略差异化战略集中低成本战略集中低成本战略集中差异化战略集中差异化战略低成本低成本 差异化差异化范围广阔范围广阔的购买者的购买者

58、狭窄的购买者狭窄的购买者细分市场细分市场集中化战略集中化战略目目标标市市场场b).b).竞争战略竞争战略-成本领先（低成本）战略成本领先（低成本）战略l低成本战略：低成本战略：企业通过有效途径有效的途径降低成本，使企业通过有效途径有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。最低的成本，从而获得竞争优势的战略。l其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。务的前提下，实现相对于竞争

59、对手的可持续成本优势。l低成本战略的战略利益：增加竞争优势低成本战略的战略利益：增加竞争优势l低成本战略的战略风险：低成本战略的战略风险：l新加入者可能后来居上新加入者可能后来居上l技术进步降低企业资源的效用技术进步降低企业资源的效用l丧失对市场变化的敏锐洞察力丧失对市场变化的敏锐洞察力l受外界环境的影响大受外界环境的影响大b).b).竞争战略竞争战略-差异化战略差异化战略l差异化战略差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。其成功的手的产品或服务，创造出与众不同的东西。其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。核

60、心：取得某种对顾客有价值的独特性。l差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争优势差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争优势l差异化战略的战略风险：差异化战略的战略风险：l实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；l买方需要的差异化程度下降；买方需要的差异化程度下降；l模仿使已建立的差别缩小模仿使已建立的差别缩小b).b).竞争战略竞争战略-集中化战略集中化战略v集中化战略集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产是指企业的经营活动集中

61、于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个小市场的购买品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务来建立竞争优势的者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务来建立竞争优势的一种战略。一种战略。集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略l集中化战略的战略利益：集中化战略的战略利益：l集中了低成本战略和差异化战略的优势集中了低成本战略和差异化战略的优势l避开了在大市场内与直接竞争对手竞争避开了在大市场内与直接竞争对手竞争l集中化战略的战略风险：集中化战略的战略风险：l竞

62、争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场目标市场l目标小市场顾客的需求偏好变化目标小市场顾客的需求偏好变化l如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。c).职能战略职能战略l职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照专门职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体化。职能职能将战略业务单位级战略进行落实和具体化。职能战略的制定过程实质上是

63、将企业的总体战略转化为职战略的制定过程实质上是将企业的总体战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。能部门的具体行动计划的过程。l职能战略的基本内容：职能战略的基本内容：l生产战略生产战略l营销战略营销战略l人力资源战略人力资源战略l财务战略财务战略l研发战略研发战略（2）战略选择方法）战略选择方法-波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG BCG）明星 问号 金牛 瘦狗ACBD 低 高 1.0 低 相对市场占有率 高市场发展率 市场发展率市场发展率=当年市场需求当年市场需求去年市场需求去年市场需求/去年市场需求去年市场需求 *100%100%相对市场占有率相对市场占有率=经营单位销售额经营单位销售额/主

64、要对手销售额主要对手销售额 *100%100%圆圈大小圆圈大小=经营单位销售额经营单位销售额/公司销售总额公司销售总额 10%象限象限战略选择战略选择盈利性盈利性所需投资所需投资现金流量现金流量明星明星金牛金牛问号问号瘦狗瘦狗维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率维护或抽资转向维护或抽资转向扩大市场占有率或扩大市场占有率或放弃、抽资转向放弃、抽资转向放弃或清算放弃或清算高高高高低或负值低或负值低或负值低或负值多多少少非常多非常多不投资不投资不投资不投资零或微小负值零或微小负值极大剩余极大剩余负值负值剩余剩余剩余剩余3.3.战略实施与控制阶段战略实施与控制阶段l企业的战略方案确定后，必须通过具

65、体化的实际行动，才能实现企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略战略及战略目标目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：一是制定职能策略保障总体战略和经营战略的具体实施。二是对一是制定职能策略保障总体战略和经营战略的具体实施。二是对企业的企业的组织组织机构进行构建，以使组织结构匹配于所采取的战略，机构进行构建，以使组织结构匹配于所采取的战略，为战略实施提供一个有利的内部环境；三是要使领导者的素质及为战略实施提供一个有利的内部环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯能力与所执行

66、的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。彻既定的战略方案。l在战略的具体化和实施过程中，还必须进行战略控制。也就是说在战略的具体化和实施过程中，还必须进行战略控制。也就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，来分析判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。略管理过程。战略实施就是将战略实施就是将企业战略企业战略付诸实施的过程。付诸实施的过程。企业战略实企业战略实施在过程中，有四个相互联系的阶段：施在过程中，有四个相互联系的阶段：1 1、战略发动阶段、战略发动阶段 2 2、战略计划阶段、战略计划阶段 3 3、战略运作阶段、战略运作阶段 4 4、战略的控制与评估阶段、战略的控制与评估阶段 战略控