团队内涵与团队建设要素

《团队内涵与团队建设要素》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队内涵与团队建设要素（25页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、团队内涵与团队建设要素大纲一、团队的内涵与特征1.团队的内涵2.团队的特征3.团队的类型二、培育团队精神的意义三、团队建设的主要构成要素1.明确共同的目标2.角色定位与相互补充3.加强沟通与相互理解4.确立民主的领导方式5.成员之间相互尊重和支持6.团队成员要有共同价值观知识点汇总T01：团队T02：团队精神T03：团队建设正文一、团队的内涵与特征1.团队的内涵把一群人集合在一起，是否就可以称之为团队？团队与群体有何异同？当前，“团队”这个词已经成为一个时髦用语，到处在被人们讨论和引用。也有的人将团队与群体、团体相提并论，认为它们没有什么区别。杰克韦尔奇说：“如果我们没搞清楚什么是团队，我们永

2、远不会真正明白管理的本意。”这句话有一定道理，有些领导就是不理解团队的真正涵义，才抓不住团队建设的要领和根本。 群体社会学上指的是两个或两个以上互动的个体组成，个体之间具有稳定的关系与共同的目标，彼此意识到同属一群的集体，如夏令营小组、旅游观光团等都属于群体。 团体是指由两个或两个以上的人组成的，成员在心理上彼此依赖、相互影响，在行为上有共同规范的群体。 团队通常是指由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同任务的人员组成的特殊的群体。与一般的群体相比，团队有如下特点：一是团队组成人员在知识、能力或年龄、性格上的互补性；二是团队对集体的协作有更多的依赖；三是团队的工作效果既要个人负责，更要

3、有团队共同负责；四是团队的个人除有共同的兴趣目标，还有共同的承诺；五是团队有更多的自主权（一般的群体有管理者的监控）。团队与团体的六大区别团队 团体规模 有限 中等规模或大规模选择 严格 工作中的自然组合领导 分担或轮换 单独理解 相互认同与补充 依赖领导人模式 角色分工与协调 集中与服从精神 追求整体绩效 个人完成任务如一个班级的同学可以说是团体，而不是团队。领导扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；而且在一个班里的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。所以这个班级只能称之为团体而不是团队。但如果三个同学，一个语文

4、学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学的一般，他们组织起来，在一起相互补课，取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是一个团队。相同的道理，我们可以将一支球队看成一个团队。队员们在追求赢得比赛这一目标的基础上，各有所长，同时队员们要彼此了解其他个体的需要和专长，共同遵守为实现目标所设定的程序和策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体优势，形成协调良好的团队，实现共同的团队目标。由于团队被赋予了共同目标赢球，因而球队着重的是团队的整体表现，球队输球也决非教练一人或前锋的责任，而是每个队员均需担负的责任。同时，在球队中，球员具有互相依存性，且每个球员均有其特殊的技能

5、与专长。一个球队，即使全是超级投手，也不能保证赢球，唯有各个队员彼此协调合作，才能使球队成功。因此，一支球队是否能融合成一个高效的团队对球队的生死存亡至关重要，而球队这种组织也为我们研究各类团队组织提供了最基础、最有参考意义的案例。2.团队的特征共同的价值观共同的价值观主要体现在团队文化、团队伦理、团队形象以及团队的远景目标建设上。协同性团队成员一起工作的时候，他们的智慧和力量融合在一起，即形成了一种协同力。协同力是推动团队前进的一股特殊的力量。这种力量是所有成员的动机、需求驱动力和耐力的结合体。如果一个团队只有一部分人工作，而另一部分人消极拖后腿，那么该组织就不会成为一个真正的团队。凝聚力是

6、指团队成员之间的互相吸引程度，以及团队对其成员的吸引程度。这是一个团队引以为豪的一种整体感。凝聚力的内涵包括忠诚、投入、志趣以及为团队做牺牲的意愿。它是把每个成员“黏”在一起的“胶”。3.团队的类型团队可以分为很多类型，不同的团队管理运作的方式也不一样。如在机关里大致可分为这样几类团队：工作协作团队这种团队存在的时间比较长，不断给社会发展变化提供服务，因而这类团队的目标和行动进程通常是十分清晰的。管理这样的团队需要采取长期的战略措施，重点放在定期评估、审查以及能力培养等方面，以确保每个成员在工作中不断接受挑战并充实工作动力，以提供对社会的更好服务。研究发展团队这样的团队主要致力于某一特定问题的

7、研究，并提出相应的对策措施。它的特点是存在的时间比较短，但他们有一个清晰的目标，最终是为了在有限的时间里有效地完成任务。这类团队因为存在的时间短，大家相互熟悉度、彼此了解程度都不够，所以要提高这类团队的工作效果，需要鼓励他们经常在一起调研和探讨，使不同的观点形成互补，而不是对立。临时工作团队是指为了完成某项临时性的任务，由不同部门和人员组成的团队，这类团队经常是在短时间内由以前很少或从没一起工作的人组成的。此团队与第二类一样存在时间很短，所以为了高效工作，每个成员必须明确自己的职责，并清晰地把握团队的目标，在短期内有效完成任务。除此还可以分为正式与非正式团队：正式团队有严密的组织结构、权责关系

8、和明确的规章制度。正式团队受等级制度的影响较大。非正式团队人们聚集在一起工作，自然会相互影响，这时非正式团队就出现了。它没有定员编制，没有明确的权责关系，而是在共同的爱好、兴趣与友谊基础上自发形成的，并且对成员的共同利益进行保护，支持成员的工作。二、培育团队精神的意义团队精神，简单来说就是一个组织有共同的目标、共同的价值观，为实现这个目标而体现出来的协作精神、服务精神等。它的最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神是现代组织的重要组成部分，无论是在政府机关，还是在企业，或者是进行学术研究。面对激烈的市场竞争和严峻的宏观调控政策环

9、境，每个企业都必须依靠团队的力量，充分发挥团队精神，才能在激烈的市场竞争环境中取胜。在机关如果没有一个互相信任、高效协作的团队，只凭借个人的力量，即便个人表现得再完美，也很难以一己之力创造奇迹。而团队精神的力量是无穷的，大到一个国家一个民族的发展和强盛，小到一个企业一个部门的发展及提高，如果能在管理中充分发挥团队精神，就能实现112的团队目标，就能在任何市场竞争环境中立于不败之地。三、团队建设的主要构成要素建设高效团队至少需要具备六方面的要素：1.明确共同的目标共同的目标可以为团队成员提供具体的指导和行动方向，目标是团队存在的价值，明确目标就是使成员明确团队存在的意义。将目标植根于大家的心里，

10、就可以获得成员们共同信守的价值，使团队行动一致。因为团队的目标要靠每个人共同努力来完成，所以团队中的每个人都应该有机会参与目标的设定，在这过程中深刻理解目标的要求和内涵。所以，团队的领导如果疏于制定团队的目标，或有目标而成员们并不了解目标的真正意义，那么该组织并没有凝聚成真正的团队。2.角色定位与相互补充在团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要的是团队管理中的角色定位。3.加强沟通与相互理解成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高效率运作的管理。4确立民主的领导方式善于运用不知有之的方式：情境塑造通过设计情境、改变情境和参与情境等方式间接影响团队成员，使他们受情境

11、影响自觉行动。愿景引导即用未来发展的目标和展望，融化成群体共同的理想和价值，并用此指导工作。制度规范制度是一种规范了的自觉行为。组织推动扁平化组织直接体现了隐性领导的作用。文化引领借助行政文化，产生影响教育作用。艺术转化通过服务、沟通，使下属潜移默化认同领导的影响。人格感召通过领导的品德、形象、魅力、能力和思路等，达到对共同价值认同的效果。重在“共同”，重在“认同”，重在柔性，重在艺术，重在制度。5.成员之间相互尊重和支持在团队中，大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性：特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周期性的情绪不稳定、男女心理差异，等等。

12、在尊重、信任的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互理解和支持。在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分。6.团队成员要有共同价值观共同价值观是团队的精神，它表明的是赞同什么、反对什么，团队成员相信什么，这对于团队的发展至关重要，它是团队的“魂”。新加坡国内各民族、各阶层、不同宗教信仰的民众所共同接受和认可的五大“共同价值理念”，即“国家至上，社会优先；家庭为根，社会为本；关怀扶持，同舟共济；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教宽容。”十多年来，新加坡政府始

13、终不渝倡导并大力践行这一共同价值理念，取得了理想的效果，为推动新加坡经济的发展、保持政局的稳定、维护社会秩序、净化社会风气发挥了重要作用。价值观决不是可有可无的，生活中人们对价值观的需要就如同人们离不开空气一样。价值观不仅指导团队在遇到问题时，做出如何解决的各种选择，更是是非判断的标准。如果一个团队的价值观不正确，就会做出有害于社会与他人的事情；如果价值观模糊不清，那就会迷失方向，在错综复杂的问题面前就会不知所措、迷茫困惑。所以团队建设需要确定积极和正确的价值观，这也为这个团队引领方向和为团队成员成长提供指引。链接信息团队精神所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团

14、队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。团队角色认知力的提高大纲一、角色认知二、团队中角色认知的作用1.角色定位2.明确职责且配合有序三、明确与角色相对应的工作职责1.领

15、导应承担的责任2.下属应承担的责任3.同级应承担的责任4.公民应承担的责任5.正副职应承担的责任四、角色转换1.岗位改变后的角色转换2.一个人扮演多种角色的角色转换知识点汇总T01：角色认知T02：团队中角色认知的作用T03：明确与角色相对应的工作职责T04：岗位改变后的角色转换T05：一个人扮演多种角色的角色转换正文一、角色认知无论是在家庭、单位、社会或者某个氛围，每个人都充当、扮演着一定的角色。无论你是主动的还是被动的，像在舞台上演戏一样，你必须按照导演规定的套路来进行。但与舞台上表演不同的是，团队中的“角色”应该怎么做，没有导演来告诉你，你只有根据职责分工的规定来思量。从字面上理解，角色

16、的认知似乎并不难。知道自己处在什么位置；这个位置的职责范围是什么；这个位置所要做的工作标准和目标是什么；这个位置对角色的各种知识技能要求是什么；这个位置和其他人、其它组织的分界点在哪里。这些都是角色认知最基本的内容。实际上，在现实工作与生活中，明确自己的角色以及与角色相适应的语言或行为，其实是不容易的。如有的领导不知道在什么时候应该做出什么决定，表示什么态度，语言或行为不到位的现象比比皆是。又如有的人在单位当领导，回到家中仍以领导自居，指挥家人，弄得家庭关系不和谐。二、团队中角色认知的作用1.角色定位在团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要是团队管理中的角色定位。这一点在奥运比赛的集体项

17、目中表现尤为突出。例如：在排球、足球等比赛中，敢打敢拼、精诚团结很重要，但最为重要的是“位置感”。政府机关也是如此，部门与部门之间，同级之间、上下级之间在体现对社会服务方面，也有“角色定位”的问题，谁是“主攻手”、“二传手”？谁是“前锋”、“后卫”？要相互配合。成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高效率运作的管理。这方面的一个成功案例是西游记。唐僧就是率领了三个能力不同、“角色定位”不同的员工，组成了这样一个管理团队。唐僧，是一个“领导角色”，起着引领方向的作用；孙悟空，火眼金睛，是识别真假，打败敌人的能手；猪八戒，角色定位是“公关人才”，沟通能力强；沙僧，执行力超强

18、，挑担子的永远是他，而且无怨无悔，勤勤恳恳。在“西游记”这个团队中，毫无疑问，孙悟空是个超强的人才，但我们可以设想，如果唐僧率领三个孙悟空能否取到经！这实际上就是一个“角色定位”的问题。当一群很有能力的人组成一个团队，一定要确定其中每个部门、每个人的“角色定位”。精诚团结只是一句口号，角色定位才是打造团队的操作手段。2.明确职责且配合有序团队中，当我们面对不同的角色时，应该做出不同的协调：（1）与上级领导的协调“三个原则”，即：服从的原则；以大局为重的原则；强化自身的原则。“两个当”，即：当好助手、当好参谋。（2）与群众的协调“三个原则”，即：服务的原则；一视同仁的原则；严己宽人的原则。“两个

19、方面”，即：能力上拉开距离，感情上缩短距离。（3）部门与部门的协调部门与部门之间要做到分工不分家，要从“三个角度”来考虑，即：多协作不推诿、多沟通不埋怨、多支持不干预。（4）正职与副职的协调正职是团队中的核心，起主导作用，副职是助手，起配合作用。正职应做到：统揽而不包揽、放手而不撒手、当班长而不当家长、揽过而不揽功。副职应做到：依靠而不依赖、服从而不盲从、到位而不越位、尽力而不争功。角色赋予正职要胸怀开阔，要有很强的综合能力，而副职要在有难点的时候冲在前，不挑刺、要补台。三、明确与角色相对应的工作职责角色理论认为，人们为某一种身份的人都设置了一整套的有关权利和义务的规范及行为的模式，这种模式就

20、是“角色”。每一种角色都有符合其定位的内容，不同的角色有不同的内容，如果两个以上角色的内容同时出现，就会导致角色冲突。一个人在社会中生活，要负很多责任，具体来说，就是依据不同的角色承担不同的责任。看一看我们扮演了哪些角色？要承担哪些责任？以及承担这些责任的来源是什么？1.领导应承担的责任毛泽东同志说过，“领导无非两件大事，一是出主意，二是用干部。”所以说作为领导这两件事是最基本的责任，也是群众的信任和组织的委托而赋予领导的。2.下属应承担的责任上级的下属应完成上级的任务，这来源于上级的要求。3.同级应承担的责任同级之间应承担分工合作的责任，这种责任来源于工作的大局，一切必须要从大局出发。4.公

21、民应承担的责任公民应当遵守社会的公共道德和秩序，这来源于法律和社会规范的需要。在家庭中，作为父母应当教育和培养孩子；对配偶应有关心和爱护的责任，这些责任来源于孩子和配偶的要求。所以说，只有角色定位后，才能真正明确这个角色所应承担的责任有哪些。5.正副职应承担的责任正职的责任：运筹谋划出思路、综合协调带好队伍、抓住机遇促进发展。责任来源于本单位和上级组织的委托，以及群众的信任。副职的责任：抓落实、抓完善、抓调节、抓疏通、抓补台。四、角色转换角色转换主要包括两方面，；一是岗位改变后，需要角色转换；二是一个人同时需要扮演多种角色，在一天内角色都可能转来转去。1.岗位改变后的角色转换如：小王原来在研发

22、部做技术工作，任务完成得又快又好，深受研发部领导的青睐。后来研发部领导去美国发展，经过考核，小王成为研发部负责人。然而小王升任部门领导之后，原来关系很好的同事一下子与其疏远开来，由于小王比较内向，待人谦恭温和，不善于培养部门凝聚力，只知道安排研发任务。有的同事看他资历浅，不服他，有意用磨洋工等方式不加配合，而小王又不是那种能够对他人发得起火的人，只有亲自上马收拾残局。长此以往，偷懒的研发人员越来越多，小王干的活也越来越重，加班时间越来越长，然而研发部的绩效却还是逐渐下滑。在上级多次找小王谈话后，他终于支持不住，主动辞职，到另一家公司继续做他的研究工作了。这无疑是一个“双输”的结局。分析：有人说

23、，小王的性格不适合扮演领导这一角色，所以导致他不能胜任该项工作。实质上是小王做领导的素质没有到位，一个人的特质是难以改变的，而环境又是多变的，所以要通过领导方式的培训和学习，是能够改变和培养素质的。角色转换也可以通过培养提高来加以适应的。特别像小王，从普通成员转换为领导角色后，更应该进行，这对他提高领导能力和水平都是有益的。每个人都有其内部稳定的行事风格和行为特征，这也就是我们常说的“性格”。例如；内向/外向，温和/暴躁，等等。纵观历史，领导有多种多样，如：罗斯福虽身患残疾，但高瞻远瞩；丘吉尔虽脾气暴躁，但能与人沟通；甘地虽安静无声，但意志坚定；马歇尔虽谦和含蓄，但判断力极强；等等，有的锋芒毕

24、露、有的和蔼可亲、有的严厉冷峻，但只要适应环境的需要都可以做成功，所以要提高能力和素质，多接触各种风格的领导来培养自己的领导风格。哈佛大学认为：“一个领导的角色应成功塑造成四种形象”。第一种是诗人的形象，有诗人的理想，能提出目标去影响下属；第二种是雄辩家的形象，要有语言的感染力，能感染和鼓动别人，比如戴高乐、丘杰尔、杰克韦尔奇等；第三种是故事家的形象，群体中的事迹是领导故事中的中心人物，要提炼别人积极的、肯定的精神。第四种形象是好演员的形象，如罗斯福、叶利钦、邓小平等。演员式的领导是源于精神和灵魂的运动。当领导比做演员难，因为其没有导演、没有剧本，只有责任。例如：一个年轻的大学校长，他不知道要

25、怎样做校长，只知道做自己：“我要心灵独立，我个人的看法要鲜明。”可是下属对他鲜明的看法毫无兴趣，而是希望校长是集体的代言人。我们说，领导所代表的不是自己，而应该是群众和组织，所以该校长角色是不到位的。哈佛商学院认为：“为了使观众的注意力集中到剧情的情节上，关键是演员在舞台上要完全融入角色，而不是表演演员自己”。演员忘台词、道具出问题、环节有纰漏都会影响演出的效果，所以我们必须要根据角色的需要和责任来体现。2.一个人扮演多种角色的角色转换在一个人扮演多种角色的角色转换时，角色处理不当会造成冲突与矛盾。如：一中层领导既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，有时这两个角色会造成冲突与矛盾。为了防止在

26、这两种角色中频繁切换造成冲突，其解决的方法有三种：最好方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。也就是说，角色的内容由该职务的要求而定，而不是从权力等级关系来定。第二，要明确界定该职位的职责和权限。界限划清楚了，自然就可以知道哪些是自己必须做的，哪些是必须协作的。如果暂时无法制定如此具体的职务说明，或者说由于文化的因素，即使制定了也无法照章执行的时候，就需要个人的角色统一。对于上下级关系不要着眼于权力等级的差别，而是着眼于具体事务的差别，把工作的思路从“这是上级的事情，那是下级的事情”变为“这是战略决策的事情，这是执行操作的事情”等，诸如此类。第三，在待人处事上保持自己的统一风格，做到坦

27、诚、负责、原则、艺术等，自然就可以在多变之中维护自己的角色同一性。概括为一句话：按本色做事待人接物、按角色办事尽责、按特色定位发展。美国总统尼克松关于角色的论述：“当一出戏闭幕的时候，观众鱼贯地退出了剧场，回家去继续他们正常的生活。而当一个领袖结束生涯的时候，观众自己的生活也就起了变化，同时历史的进程也有可能发生深刻的变化。”链接信息链接信息1尼克松理查德米尔豪斯尼克松 (Richard Milhous Nixon，1913年1月9日1994年4月22日)，美国第39位总统。尼克松生于美国加利福尼亚州洛杉矶附近的约巴林达镇，爱尔兰人后裔。尼克松毕业于惠蒂尔学院和迪克大学。1934年获惠特尔学院

28、学士学位。后进杜克大学专修法学，1937年获法学士学位。1937年至1942年在加利福尼亚州惠特尔当律师。1938年6月加入共和党。1940年，尼克松与特尔玛凯瑟琳罗恩结婚，有两个女儿。1942年至1946年在海军服役，升为海军少校，复员后曾两次入选参议院。1946年，尼克松当选为美国众议院共和党议员，开始步入政界。1950年当选为美国联邦参议员。1952年，他作为艾森豪威尔的竞选伙伴，当选为美国副总统，任副总统4年。1956年他再度当选为美国副总统。1960年尼克松竞选总统，以微弱票差被约翰肯尼迪击败，又在1962年竞选加利福尼亚州州长时落败而暂时离开国家权力中枢。1964年再度竞选总统失败

29、。竞选失败后，尼克松先后在洛杉矶和纽约从事律师工作。1968年尼克松重返政坛，在当年的美国大选中，他击败民主党人汉弗莱和独立竞选人华莱士，当选为美国第46届（第37任）总统。1972年1月连任第47届总统。执政后，尼克松对内的目标是抑制通货膨胀，重振美国经济。对外，提出尼克松主义，并于1972年2月首次访华，打开了两国关系的大门，成为访问中国的第一位美国总统。访华期间中美两国政府发表了著名的上海公报。尼克松为打开中美关系大门并为改善和发展中美两国关系作出了重要贡献。1973年，结束了越南战争。同年，苏联领导人回访美国，双方宣告冷战结束。1974年8月8日，尼克松因“水门事件”辞职，成为美国有史

30、以来第一个自动辞职的总统。团队执行力的提高大纲一、执行力的意义与组成要素1. 执行力的意义2.执行力的组成要素3.执行力的核心和流程二、执行过程中的基本思路与方法1. 领导“结合”执行的“四化”方式2.在把握薄弱环节中创新执行3.在点线成链中创新执行三、完善执行中有关管理制度1. 建立有效的信息反馈制度2.建立相关的监督检查制度3. 建立相关的奖惩制度4.日常工作中提高执行力的方法知识点汇总T01：执行力的意义与组成要素T02：执行过程中的基本思路与方法T03：完善执行中有关管理制度正文一、执行力的意义与组成要素1.执行力的意义执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是把战略、规划

31、转化成为现实、成果的关键，是国家实力，企业、部门核心竞争力的体现。温家宝总理在2007年的政府工作报告里，前所未有地提到了一个政府执行力的概念。执行力对一个国家的发展起着越来越重要的作用，它成为综合国力的重要促进因素，从而成为决定经济发展成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者政府结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的国际竞争中，一个政府的执行力如何，将决定民族的兴衰。政府执行力是提高政府效率的必然途径，因而也是科学管理的重要体现。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实践可以用来检验和修正理论。一个有效率，能够完成工作目标任务的团队，

32、一定是个战略与执行相长在组织。执行力对企业来讲是竞争力，市场竞争法则就是优胜劣汰，这关系到企业的生存与发展，没有执行力就没有核心竞争力；对军队来讲是战斗力，军令如山、军中无戏言，执行力关系到战争的成败、战士的生命；对党来讲是执政能力，关系到党的执政地位，党和国家的前途命运，人心向背，党的大政方针的贯彻执行；对我们政府机关来讲就是依法行政、服务人民的能力，关系责任型、效能型、服务型政府建设，关系到党和政府的形象，关系到人民群众对政府机关的满意度；对一个团队成员来讲，可以衡量出其能否胜任工作，出色完成任务的能力。2执行力的组成要素主体要素领导者、每个团队成员(案例：致加西亚的信)。理念要素即在理解

33、上情，结合下情中创造性执行。领导执行不是机械地、照抄照搬性地去做，而是在准确理解上级领导精神的基础上，结合本部门的情况创造性地完成。方式要素职责要明确，奖惩制度要到位，要有系统的反馈机制，以便及时纠正。3.执行力的核心和流程执行力的核心概括起来就是四个字“率众达标”。执行力的三个流程分别为战略流程、管理流程和人员流程。就人员流程来说，作为一个领导者来说，怎么做到用长避短呢，我们用三句话做一个概括：“若其短不会碍其长，忽略其短。”“若其短可能碍其长，用其长时帮其短。”“若其短足以碍其长，不可用之换其岗。”二、执行过程中的基本思路与方法日常工作中提高执行力，就要在执行中经常反思。对执行偏差有没有认

34、识；能不能在职责范围内，尽责处理出现的问题；对高标准，能不能始终如一地予以坚持；有没有追求完美的意志和决心。“许多项目按照计划布置下去后，基本没有按照目标和质量要求完成”。这种敢于承认问题的反思精神很好，看到问题是解决问题的首要步骤，然后就必须采取有效措施遏制这种现象的继续蔓延。注意细节，相互监督检查，将敬业、自觉、习惯、领导率先、培育执行力文化。让“没有执行力，就没有竞争力”深入每个团队成员的心里。明确执行中的优选法。1领导“结合”执行的“四化”方式第一，普遍的精神具体化。上级精神具有全局性、整体性特点，下级具有局部性、具体性特点。落实的部门通过这两者的结合，使普遍的精神具有生命力。第二，一

35、般的号召典型化。“任何工作任务，如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来，但只限于一般号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，突破一点，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，也无法充实一般号召的内容，就有使一般号召落空的危险。”第三，抽象的理论实践化。上级的精神一般以理论和原则的形态表达出来，实践层必须将此作为行动的指南。“如果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。”第四，美好的远景现实化。上级往往从全面、战略的高度设置组织美好的目标，要将此实现必须采取有效的行动。

36、激励水平高低=期望值x效价。它表明远景目标因为太高、太大，有很大的距离感，如果不能将此转化为可行动的步骤，美好远景就会流于空谈。2.在把握薄弱环节中创新执行问题往往产生在薄弱环节，存水量取决于最短的板子，必须经常运用“总分总”的方法，寻找最薄弱环节，并使之尽快补长。3.在点线成链中创新执行注意力过多的集中于“点”，对“线”、“链”考虑较少，导致创新执行力不够。在自己的优势中进行创新执行，领导理论称之为：“刺猬原理”，点线成链中实现创新执行，有的创新执行力不够，就是过多地将注意力集中于“点”上，对“线”、“链”很少考虑。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”必须克服。工作要有系统性思路。跨职领导理论：跨

37、职能部门看问题,不能只熟悉某一职能部门，或只掌握自己部门的有关知识。全球领导理论：经济全球化需要领导人必须有了解国外市场，制定跨国界战略的能力。三、完善执行中有关管理制度1.建立有效的信息反馈制度2.建立相关的检查监督制度有没有明确工作责任，将高层愿望解码成每个人应做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害进行诚实地总结？是否撤换错误的人选？3建立相关的奖惩制度如果相关的奖惩制度，做好与做不好都一样，高效能的，坚定不移地执行行为就不可能实现，所以奖优罚劣对提高执行力非常重要。当然，团队的效能考核也是新课题，它必须公平、公正、公开，设

38、定的考核标准必须科学，有具体量化指标等，否则将会影响团队的整体合力作用。4.日常工作中提高执行力的方法首先是注意细节，相互提高，其次主要就是明确执行中的优选法。链接信息“刺猬原理”所谓“刺猬原理”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离得太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎

39、。最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。 刺猬原理强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。团队协作和信任力的提高大纲一、团队冲突的原因与管理方法1.冲突的影响与原因2.团队成员处理冲突

40、的形式3.团队冲突类型与管理方法二、提升团队协作力的主要视角1.分工2.合作3.监督三、团队成员间相互信任的方法1.沟通理解2.科学授权3.知人善任知识点汇总T01：冲突的影响与原因T02：团队成员处理冲突的形式T03：团队冲突类型与管理方法T04：提升团队协作力的主要视角T05：团队成员间相互信任的方法正文一、团队冲突的原因与管理方法1.冲突的影响与原因冲突是一种常见的社会现象，普遍存在于社会关系的各领域，是人类社会关系的一个组成部分。尽管团队冲突总是令人感到不舒服，但是它是难以避免的。人们对团队冲突的认识有一个变化的过程：（1）传统观念认为团队冲突都是不良的、消极的。认为团队冲突是成员内部

41、功能失调的结果，它具有破坏性、消极性和分裂性等有害作用，它与团队绩效成反比，会影响团队目标的实现。因此，传统观念认为必须尽量减少团队冲突，最理想的状况是避免团队冲突。在这种观念指导下，当时大部分组织和管理者把防止和消除团队冲突当作管理工作的主要任务之一。（2）人际关系观念认为冲突不一定是消极的、破坏性的，认为团队冲突对改进工作、提高业绩有潜在的可能性。所以，应当接纳冲突，使团队冲突的存在合理化，要适当地控制和利用团队冲突。由于团队冲突既不能全部肯定，也不能全部否定，因此，鼓励建设性团队冲突和解决破坏性团队冲突，使团队冲突保持在适度的水平，对领导者来说非常重要。（3）相互作用观念这是一种积极的团

42、队冲突观，是当代团队冲突理论中的主流学派。这一观念认为，团队冲突既有建设性、推动性等正面属性，又有破坏性、阻滞性等负面属性。没有团队冲突，过分融洽、和平、安宁等容易缺乏生机、活力和创新精神。相反，适当的团队冲突能够刺激团队的活力，成为促进团队变革、保持旺盛的生命力的积极动力，从而提高团队绩效。所以，团队领导者不再是防止和消除团队冲突，而是管理好团队冲突限制破坏性团队冲突，促进建设性冲突，充分利用和发挥团队冲突的积极影响并控制其消极影响。团队冲突的来源是团队成员之间的内在动机、欲望、价值观的不同表现。主要有四个方面的原因：第一，个体差异。个体的性格会因遗传、成长环境的差异而有很大的不同，另外，态

43、度和行为等也会因教育、文化、社会的及道德的差异而有所差别。在这过程中逐渐形成了影响行为的价值观，一个人的价值观为他的行为方式提供了一系列的指导准则。由于价值观的不同，人们的态度行为就会有不同，这就可能成为团队成员在一起工作时产生冲突的潜在和必然的因素。第二，认知差异。就是个体的认知对自己所处的环境中所发生的一些事情的意识观念、倾向性的认识的差异。同样一件事情，因为每个人的认知差异性，所以就会有不同的判定。当团队中有些成员认同、赞许、甚至兴奋、积极响应时，另一些成员有可能是回避、沮丧，或者对立、抵制。认知上的差异与成员之间知识结构差异，或工作经历差异，以及成长环境的差异都是有关系的。因此由于认知

44、上的差异就有可能导致团队发生冲突。第三，能力差异。环境的变化是必然的，面对宏观环境的变化有较强创新精神的，能够及时适应，积极紧跟发展；而有的能力较弱，难以适应复杂的转型，行动迟缓满足现状。这样快的与慢的，适应的与不适应的在行动上就会产生冲突。第四，误解或怀疑。斯蒂芬P.罗宾斯认为，团队冲突是一个过程，这种冲突起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这种感觉不一定客观，有可能是因为误解或怀疑而导致的。2.团队成员处理冲突的形式竞争自我肯定但互不合作地处理团队冲突的行为意向。协作自我肯定并相互合作地处理冲突。折衷相互吸取对方某些积极、有益的一面，使冲突行为缓解。迁就对

45、自我不肯定，对他人的不同意见与行为也不否定，妥协让步。回避对他人的不同意见或抵制行为，视而不见，只顾做自我肯定的事。3.团队冲突类型与管理方法（1）团队冲突的类型根据团队冲突主体划分：成员与团队之间的冲突。团队成员之间的冲突。根据团队冲突的影响因素划分：认知性冲突。情感性冲突。根据团队冲突的效果划分：建设性冲突。破坏性冲突。从团队冲突的效果来看，团队冲突的两面性，即良性与恶性的冲突。所以当一味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了。而冲突的恶性（破坏性）也将以一种乘数的效果影响着团队的发展。如果员工的不同意见根本就没有机会得到表达，而是被掩藏或压制起来了，最终趋于平静，那么那些表面上看

46、起来“一团和气”的组织是最令人担心的。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。 对于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。对于团队而言，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效地实施决策，只有当团队成员彼此之间热烈的、直率的说出自己的想法，实现信息的有效交流，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，

47、否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的。冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。因此，当双方情绪对立的时候，就会导致感情用事。（2）冲突的管理方法具体来说，可以采用这样几种解决方式：建立团队成员对目标和价值的理解和共同愿景，倡导合作。团队成员的价值观存在差异，导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此，不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解，并引起不恰当的反应。在这种情况下，通过培训、座谈、讨论等形式，增强团队成员对目标和价值的理解，可以起到减少情感性冲突的作用。建立团队内相互有效的沟通渠道。有效的沟通有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通的效果，采

48、取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。我们可以从以下几个方面来达到有效的沟通：一是创造更多的机会促使团队成员相互了解；二是加强合作促使团队成员相互交流；三是保持良好的习惯促使团队成员将问题摆到桌面上来。设置和激发潜在的认知性冲突，消除或减缓潜在的情感性冲突。为了这个目的，团队管理者需要做到以下几点：一是明确任务，依据任务配备不同特征的人员；二是进行任务分工和结构的调整；三是依据任务的复杂程度，激发认知性冲突。在任务复杂程度增大的情况下，需要激发的认知性冲突也将越大。采取果断措施解决破坏性冲突。可以采取冲突双方自行解决和第三方干预的方式解决已经发生的破坏性冲突，切不可漠视破坏性

49、冲突而酿成更大的危害。自行解决，就是团队成员之间积极主动采取合作的方式来解决冲突，它通过解决问题的方法而不是权力斗争的方法来解决冲突。而第三方干预则主要由团队权威领导或管理团队的上级领导出面解决成员之间的冲突。二、提升团队协作力的主要视角案例：三个和尚的故事。当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做得不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团队协作的重要性。同样完成一个任务，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作。 这个寓言最有意思

50、的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都比较容易满足，不容易出什么问题。而一旦超过3个人，矛盾就会凸现出来，“三人为众”嘛。而为了解决矛盾，三个人中就要有人负责，（组长、小头目、科长、负责人等。）如“小提琴协奏曲”的例子等。负责人在其中担任分工、合作与监督的作用。1.分工如果是一项单人就可以胜任的工作，个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对

51、工作量和工作内容进行有效的分配。而三人以上的团队，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。这就需要团队领导进行合理分工与安排，使每个人明确职责。2.合作有分工，就需要合作，要彼此相互配合。在两个人协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。特别在一个大点的团队中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。所以，在这过程中团队成员中相互沟通是非常重要的3.监督监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成

52、本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个团队中，即有些成员也可能想花费自己最少的精力来完成既定的任务，这样他们节约自己工作成本，如不负责任，应付服务对象等。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致团队效率的降低，进一步继续下去就会影响团队目标的真正实现。这在“三个和尚”的案例中体现得尤为明显。建立起合理完善的团队机制非常重要。所谓团队机制，简单的说，就是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。即通过建立一系列规章制度，明确各成员在团队内的“身份”、责任和权力。科学的团队机制，就是发挥制度的监督力量，通过这一重要的监督形式，以

53、避免协作中的问题。三、团队成员间相互信任的方法1.沟通理解沟通的目标：内求团结，外求发展。沟通是组织成员之间交流信息、获得理解、协调行为、实施影响的过程。沟通的条件：（1）沟通主体两个或两个人以上；（2）具有共同客体，即沟通的信息；（3）有效的沟通载体或方式。认识沟通的障碍：发送者方面的障碍（原发性），沟通过程中的障碍（媒质性），接受者方面的障碍（理解性），反馈过程中的障碍（校正性），背景差异导致障碍（耦合性）。实现有效沟通的7个C：可信赖性（credibility ），一致性（context ），有效内容（content ），明确性（clarity ），持续性和连贯性（continuity

54、and consistency），有效渠道（channels ），被沟通者接受能力（capability of audience ）。2.科学授权团队领导不能事必躬亲，甚至出现倒授权现象，这样会削弱团队成员的工作积极性，而且领导者自己应该做的工作也会因精力不济，而难以出色。“倒授权”就是成员将自己职责范围内的工作和问题推给上级，“授权”上级为自己做事。这是因为领导喜欢大包大揽，下级习惯于依赖造成的。所以，当下属在工作中出现时时汇报，不敢大胆、主动工作时；当某一下属有经验和能力，又有积极性承担某项工作职责时，就要考虑授权问题。3.知人善任团队的每个成员不可能都是全能冠军，都有各自的长处与短处,团

55、队领导如果能够做到知人善任、扬长避短，就能最大程度地调动全体人员的工作积极性。一般来讲，团队成员对领导的要求，是希望领导能给大家更多的机会、体现价值、明确目标、保障安全等。所以，团队领导如果根据每个人的情况，做出合理的安排，善于综合不同的意见，集中各种智慧和力量，挖掘各个成员的潜力，团队的协作与信任的形成必定会在这其中。链接信息链接信息1斯蒂芬P.罗宾斯美国著名管理学教授，也是世界上管理学与组织行为学领域最畅销教材的作者，他的著作销量已过200万册，在全美超过1000家大学中广泛使用。罗宾斯博士曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后任教于内布拉斯加大学、康科迪亚大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学以及圣迭戈州大学。罗宾斯博士长期从事管理学研究，他撰写的教科书中最著名的有管理学、管理学基础、组织行为学、组织行为学精要、人际技能培训、组织理论、成功主管培训手册等。在中国管理学界和企业界，罗宾斯博士的管理学(第4版)毫无疑问是最受欢迎和采用量最大的教材，且连续数年畅销不衰。