[精选]第一讲：人力资源管理与组织竞争优势

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1、战略性人力资源管理与组织竞争优势 环境环境 战略战略 结构结构 制度制度 技术技术西南财经大学西南财经大学 工商管理学院工商管理学院 石磊石磊 管理学博士管理学博士1第一讲第一讲 人力资源管理观念创新人力资源管理观念创新一、传统一、传统/现代人力资源管理的异同现代人力资源管理的异同二、当今人力资源管理面临的挑战二、当今人力资源管理面临的挑战三、了解组织是如何运作的意义三、了解组织是如何运作的意义四、人力资源管理观念创新四、人力资源管理观念创新五、人力资源管理开发体系、机制及职能创新五、人力资源管理开发体系、机制及职能创新六、人力资源管理的发展趋势六、人力资源管理的发展趋势七、战略性人力资源管理

2、要义七、战略性人力资源管理要义八、八、战略性人力资源管理的主要任务战略性人力资源管理的主要任务九、九、谁是企业人力资源管理开发的责任人谁是企业人力资源管理开发的责任人十、理论介绍十、理论介绍2 1 1、传统：人力资源各职能之间不配套、传统：人力资源各职能之间不配套 现代：初步形成了完善的人力资源战略体系现代：初步形成了完善的人力资源战略体系 2 2、传统：人力资源体系与组织战略相分离、传统：人力资源体系与组织战略相分离 现代：人力资源战略支持组织战略目标现代：人力资源战略支持组织战略目标 四种联系：四种联系：行政联系行政联系/单向联系单向联系/双向联系双向联系/一体化联系一体化联系 3 3、传

3、统定位：人力资源管理专业知识、传统定位：人力资源管理专业知识 现代定位：企业经营管理全面知识现代定位：企业经营管理全面知识 4 4、传统：人力资源管理开发对象单一、传统：人力资源管理开发对象单一 现代：人力资源管理开发对象宽泛现代：人力资源管理开发对象宽泛一、一、传统传统/现代人力资源管理的不同现代人力资源管理的不同3二、当今人力资源管理所面临的挑战二、当今人力资源管理所面临的挑战 1 1、通过全球化进行竞争、通过全球化进行竞争 跨国公司通过工作外移给本国企业带来的人才的竞争；跨国公司通过工作外移给本国企业带来的人才的竞争；本国企业国际化经营面临的多元化的员工管理。本国企业国际化经营面临的多元

4、化的员工管理。4 2 2、通过满足利益相关群体进行竞争、通过满足利益相关群体进行竞争 综合（平衡）评分卡综合（平衡）评分卡利益相关群体利益相关群体1 1：向：向顾客顾客提供优质低价的产品和服务；提供优质低价的产品和服务；利益相关群体利益相关群体2 2：对：对员工员工进行开发和激励；进行开发和激励；利益相关群体利益相关群体3 3：向：向股东股东提供收益；提供收益；利益相关群体利益相关群体4 4：满足：满足社会社会要求。要求。5 3 3、通过高绩效工作系统进行竞争的挑战、通过高绩效工作系统进行竞争的挑战 定义：由于技术进步以及以市场定义：由于技术进步以及以市场/客户需求为导向的客户需求为导向的组织

5、战略带来的工作完成方式、管理者和员工的角色、组组织战略带来的工作完成方式、管理者和员工的角色、组织结构的变化。织结构的变化。6 4 4、人员的快速流动与组织相对稳定要求的矛盾、人员的快速流动与组织相对稳定要求的矛盾 5 5、管理者对职业生涯规划的益处知之甚少、管理者对职业生涯规划的益处知之甚少 6 6、员工的职业发展需求与组织僵化的矛盾、员工的职业发展需求与组织僵化的矛盾 7 7、企业创新要求与人力资源管理职能创新的矛盾、企业创新要求与人力资源管理职能创新的矛盾 8 8、企业战略的变化与人力资源战略不匹配的矛盾、企业战略的变化与人力资源战略不匹配的矛盾 7（三）我们该如何应对人力资源管理面临的

6、这些挑战？（三）我们该如何应对人力资源管理面临的这些挑战？1、政府、政府 真正做到教育投资和物质资本投资同步增长；真正做到教育投资和物质资本投资同步增长；正确的政策导向；正确的政策导向；尊重知识，尊重劳动，尊重人才，尊重创造。尊重知识，尊重劳动，尊重人才，尊重创造。8 2、企业、企业 “以人为本以人为本”，全面提升人力资源管理与开发工作，全面提升人力资源管理与开发工作的力度。的力度。将企业人力资源管理与开发的重点放在吸引、激励将企业人力资源管理与开发的重点放在吸引、激励和留住高绩效员工方面。和留住高绩效员工方面。科学合理的晋升政策、薪酬福利待遇、权利与责任科学合理的晋升政策、薪酬福利待遇、权利

7、与责任挂钩挂钩9 三、组织是如何运作的三、组织是如何运作的 了解环境、战略、结构、制度的重要意义了解环境、战略、结构、制度的重要意义 对环境的解读对环境的解读 对战略的解读对战略的解读 对结构的解读对结构的解读 对制度的解读对制度的解读 对技术的解读对技术的解读 意义：意义：与组织的使命、宗旨保持一致，得到组织的认与组织的使命、宗旨保持一致，得到组织的认可，为自我发展奠定基础。可，为自我发展奠定基础。10 观点观点1：一个贯穿始终的基本假定：一个贯穿始终的基本假定 组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。

8、当这些目标完成后，战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。比较的竞争优势。四、人力资源管理观念创新四、人力资源管理观念创新11 观点观点2：人力资源开发与管理的重点：人力资源开发与管理的重点 20/80原理：原理：组织资源的有限性，决定了组织应当重点关注创组织资源的有限性，决定了组织应当重点关注创造了最大价值的高绩效员工。造了最大价值的高绩效员工。谁是高绩效员工：谁是高绩效员工：如何对待高绩效员工如何对待高绩效员工 12 观点观点3：管理是什么？：管理是什么？管理是科

9、学：规律管理是科学：规律 管理是艺术：灵活管理是艺术：灵活 管理是感觉：创新管理是感觉：创新 要点：要点：科学与最优之间并不能够划等号。科学与最优之间并不能够划等号。注重科学性与适配性的结合；理论与实践的结合注重科学性与适配性的结合；理论与实践的结合13 观点观点4：如何看待：如何看待“公开、公平、公正公开、公平、公正”问题：世界上有没有绝对的公平？问题：世界上有没有绝对的公平？要点：注意相对性，因地、因时、因人要点：注意相对性，因地、因时、因人 关键：对性质和尺度的把握关键：对性质和尺度的把握 14 观点观点5：一分为二：一分为二”还是还是“一分为三一分为三”问题：如何评价你的员工问题：如何

10、评价你的员工 “一分为二一分为二”：“非此即彼非此即彼/非黑即白非黑即白”“一分为三一分为三”：正确与错误可以兼具；：正确与错误可以兼具；黑白之间有无数种灰黑白之间有无数种灰 要点：注意中间力量和中间成分、过渡、模糊状态要点：注意中间力量和中间成分、过渡、模糊状态 15 从企业的生命周期看无为与有为的转变：从企业的生命周期看无为与有为的转变：创业阶段：无为创业阶段：无为 成长阶段：有为成长阶段：有为 成熟阶段：有为成熟阶段：有为 衰退阶段：无为衰退阶段：无为观点观点6：人力资源开发管理的最高境界：人力资源开发管理的最高境界16 观点观点7：学习型组织：学习型组织/学习型员工学习型员工/知识管理

11、知识管理/企业竞争力企业竞争力 问题：建立学习型组织，培养学习型员工问题：建立学习型组织，培养学习型员工 从哪里学：从哪里学：1、从书本学、从书本学读经典读经典 2、从实践和经验中学、从实践和经验中学知识管理知识管理 17 思考：应该如何认识人力资源管理与开发的作用？思考：应该如何认识人力资源管理与开发的作用？人力资源管理与开发的水平和能力已经成为判断一人力资源管理与开发的水平和能力已经成为判断一个组织成功的重要标志个组织成功的重要标志 18组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工工作分析（职务、职位说明）：明确职

12、责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展人人 力力 资资 源源 管管 理理 开开 发发 体体 系系企企 业业 的的 竞竞 争争 能能 力力绪论：理论、观念、认识、思路、方法、定位、绪论：理论、观念、认识、思路、方法、定位、五、人力资源管理开发

13、体系、机制及流程五、人力资源管理开发体系、机制及流程19机制：人力资源管理与开发的机制创新机制：人力资源管理与开发的机制创新引导机制引导机制竞争机制竞争机制约束机制约束机制激励机制激励机制组织设计；任职资格；绩效目标；文化组织设计；任职资格；绩效目标；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退20 六、人力资源管理的发展趋势六、人力资源管理的发展趋势 趋势之一：人力资源管理人员成为企业的顾问、教趋势之一：人力资源管

14、理人员成为企业的顾问、教练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理 趋势之二：人力资源职能的分化（外包）趋势之二：人力资源职能的分化（外包）趋势之三：人力资源管理及其职能的强化趋势之三：人力资源管理及其职能的强化 趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致式渐趋一致21七、战略性人力资源管理要义七、战略性人力资源管理要义 （一）定义（一）定义 有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动。目标的各种人力资源的开发与管理活动。

15、包括影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理包括影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。通过这些政策、实践和制度，以教育等方实践以及制度。通过这些政策、实践和制度，以教育等方式，对人进行知识和技术的投资与开发，使之具备创造经式，对人进行知识和技术的投资与开发，使之具备创造经济价值的能力，最终实现组织的目标。济价值的能力，最终实现组织的目标。22 （二）战略管理与组织竞争优势（二）战略管理与组织竞争优势 战略管理：战略管理：分析环境分析环境 确定目标确定目标 制定规划制定规划 配置资源配置资源 实现目标实现目标 战略管理与企业竞争优势：战略管理与企业竞争优势：企业通过一定的方式

16、分配和配置资源与对手展开竞企业通过一定的方式分配和配置资源与对手展开竞争，从而为企业带来竞争优势。争，从而为企业带来竞争优势。23（三）战略管理过程及（三）战略管理过程及所涉及的人力资源要素所涉及的人力资源要素确定组织确定组织宗旨、目宗旨、目标和使命标和使命详细分详细分析环境析环境发现机会发现机会 和威胁和威胁分析组分析组织资源织资源识别优势识别优势 和劣势和劣势重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果战略制定战略制定战略战略实施实施战略战略评价评价八、战略性人力资源管理的主要任务八、战略性人力资源管理的主要任务1 1、客户价值链管理、客

17、户价值链管理2 2、员工价值链管理、员工价值链管理25 九、人力资源开发与管理是谁的主要工作？九、人力资源开发与管理是谁的主要工作？1、高层管理团队、高层管理团队 2、各业务部门负责人、各业务部门负责人 3、人力资源部门、人力资源部门 4、员工、员工26 把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。意义：打破部门、职能、专业界限，培养团队合作精意义：打破部门、职能、

18、专业界限，培养团队合作精神和大局观。神和大局观。人力资源专业人员的定位人力资源专业人员的定位27十、理论介绍十、理论介绍 人力资本：人力资本：指通过向人自身投资所形成的人们指通过向人自身投资所形成的人们以技术和知识水平为中心的以技术和知识水平为中心的创造经济价值的能力创造经济价值的能力。这种能力是促进社会物质财富增加和经济发。这种能力是促进社会物质财富增加和经济发展的关键因素。展的关键因素。西奥多西奥多.W.W.舒尔茨：舒尔茨：“我们之所以称这种资本为人力的，是由于我们之所以称这种资本为人力的，是由于它已经成为人的一个部分，又因为它可以带来未来的满足或者收入，它已经成为人的一个部分，又因为它可

19、以带来未来的满足或者收入，所以将其称为资本。所以将其称为资本。”28 （二）早期激励理论（二）早期激励理论 激励理论的黄金时期：激励理论的黄金时期：2020世纪世纪5050年代年代 1 1、亚伯拉罕、亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 2 2、道格拉斯、道格拉斯.麦格雷戈的麦格雷戈的X X、Y Y理论理论 3 3、弗雷德里、弗雷德里.赫茨伯格的激励保健理论赫茨伯格的激励保健理论 4 4、韦廉大内的、韦廉大内的Z Z理论理论 29 （三）当代激励理论（三）当代激励理论 1 1、亚当斯的公平理论（社会比较理论）、亚当斯的公平理论（社会比较理论）2 2、斯金纳等强化理论（行为修正理论）、斯金纳等强化理论（行为修正理论）3 3、弗鲁姆的期望理论、弗鲁姆的期望理论 4 4、麦克利兰的成就需要理论、麦克利兰的成就需要理论 30