网点转型方案

《网点转型方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《网点转型方案（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、A网点转型方案近年来，随着我国经济模式进入发展时期，GDP的增长由投资拉动型经济增长模式向消费拉动型增长模式转变，金融市场面临从卖方市场向买方市场转变； 随着改革开放进入结构转型期，对金融业整体改革要求向实体经济倾斜，小微零 售金融市场进入政策发展红利期；同时，随着信息技术革命的到来，互联网金融 崛起，在长尾客户经营中对比传统银行业形成新的技术优势。以上的整体经济转 变要求银行业要从战略、策略和运营角度不断革新自身经营理念，提升经营效益。目录前言 2、A网点主要情况2（一）A网点历史业绩情况2（二）A网点周边区域市场情况3（三）A网点客户群体情况3（四）A网点员工配置3（五）A网点成本情况3二

2、、A网点问题梳理与分析3（一）A网点问题梳理3（二）A网点问题分析4三、A网点转型思路4（一）A网点经营业态定位.4（二）A网点转型思路5四、A网点转型实施方案5（一）A网点转型方案厅堂布置5（二）A网点转型人员配置5五、A网点转型相关支持政策6（-）A网点转型相关营销与技术支持6（二） A网点转型相关绩效考核支持7六、结束语7前言银行业根据实际经济发展的情况，迅速转变经营理念，普遍提出结合金融科 技技术加大对零售金融业务的倾斜。网点作为传统银行业的主要渠道，在其经营 上，提出更多要求。首先，从整体零售银行发展上看，随着消费水平提升，买房市场的转变，要 求银行业转变过去的经营思路和模式，银行网

3、点的经营理念应该专注于客户需 求，以更高效的方式洞悉客户真实需求，并加快产品转化速度，同时专注于个性 化的营销方案制定与推广提升挖掘高净值客户的效率。其次，随着金融业整体改革的变化以及向实体经济倾斜，全民创业的开始， 要求网点员工本身应该具备专业的综合金融服务理念，在经营过程中放弃业务分 类的条线思想，通过综合的金融服务模式为客户提供全方位的金融支持。最后，由于互联网金融行业的发展，长尾客户的争夺已经进入白热化状态， 网点经营中对网点分类应该持续精细化，减少重资产的网点投入，形成高低错配 的网点分布格局，设立轻资产型网点，专注于客户总量群体的提升，专注于当地 战略形成带有“社交”属性和“邻居”

4、属性的新网点业态，保证整体银行本省的 客户培养，价值提升和客户导流模式。根据我行“大零售”战略调整，A网点进行网点经营业态转型。通过梳理网 点经营现状，进行 A 网点问题梳理与分析，并以此为依据转变网点经营思路，以 A 网点进行网点转型试点。、A网点主要情况（一）A网点历史业绩情况目前网点座落于XX市XX区XX路XX小区36号楼，现有人员数量6人，网 点业态理财中心。五级分类等级：四级。配备员工6 人，包括网点负责人1人， 运营副主任1人，客户经理 1人，大堂经理 1人，综合柜员 2人。截至20XX年6月末，网点现有个人客户2xxxx户（800万以上客户X户）， 对公客户xx户；各项存款时点余

5、额XX亿元，较年初减少XX万元，日均余额XX 亿元，较年初减少XX万元；实现中间业务收入XX万元，实现拨备前利润XX万 元，净利润 XX 万元。（二）A网点周边区域市场情况地里位置：该网点所在区域为XX市某大型居民社区，周边有三个大型商业 住宅小区，3 所幼儿园，整体学费水平为 3000 元/月，2 所小学，1 所初中，1 所高中，住户超过XXXX户，平均房价为10000-15000元。整体居民情况：，多为本市中产阶层人士，居民收入处于本市中游水平，家 庭结构中多为 80 后年轻夫妇，小区中近半数家庭为年轻父母工作，老年人代为 照顾子女。是典型的 221 结构家庭。同业情况：该地区有同业银行

6、11 家。商业情况：该区域有 1 家综合型大型商场， 2家大型娱乐城， 2家大型餐饮 门店，3 家连锁餐饮门店，4 家教育培训机构，1 一个农产品市场，多家连锁超 市，以及多家小型个体日用品超市以及各类商业店面，整体商业类型全面。（三）A网点客户群体情况截止20XX年，A网点现有客户2xxxx户，整体存款时点余额XX亿元，较年 初减少 XX 万元，日均余额 XX 亿元，较年初减少 XX 万元，中间业务收入 XX 万元， 较年初减少XX万元。客户数量分析：A网点客户2xxxx户，较去年下降XXXX户，人均存款XXXXX 元，整体水平处于全支行中下游。产品渗透率分析：A网点中收业务收入主要占比为银

7、行卡消费、资金转账手 续费、理财产品、基金、保险、外汇、贵金属等金融产品销售佣金，其中基金、 保险、外汇、贵金属中间收入过低，存款客户 3项以上金融产品渗透率低于全行 整体水平。（四）A网点员工配置A 网点现有员工 7 人，分别是 1 名负责人，1 名运营副主任，1 名客户经理，1 名大堂客服经理，3 名柜员。（五）A网点成本情况A网点日常整体营业费用1XX万，人均成本19XXXX元。主要有三部分，水 电费用月均XXXX元，租金费用月均3XXXX元，人力成本人均1 XXXX元。二、A网点问题梳理与分析（一）A网点问题梳理1、综合金融服务能力不足，客户经理1名，整体客户体量超过2XXXX户，客户

8、经理管户为500 户左右，无法更好的对客户进行综合金融服务。2、拓客能力不足，现阶段的主要拓客工作由网点负责人承担，以进行对公 业务洽谈为主，缺少专业的零售市场开拓人员。3、核心系统如 PP,CRM 等运用情况不良，由于历史原因，部分网点管户梳理 不清，无法做到有效维护和深入挖掘。4、客服人员配置较多，造成人力资源浪费，经过长时间跟踪统计，由于网 点所处区域一小区居民为主，现金业务量低，通过更换智能远程自助设备，已经 成功分流 80%以上客户。（二）A网点问题分析1、客户经理的培养与转岗大多以柜员转岗，两个条线存在一定的职业技能 差距，客户经理自身专业能力的培养与训练较为欠缺，导致其在进行综合

9、金融服 务中缺乏应具备的职业素养。2、由于网点缺乏明确的定位，在对公业务与零售业务中往往倾向于对公业 务的拓展，其本身经营风险更高，拓客占用网点负责人极大经历，缺少对内的管 理与整体经营的协调的时间。3、对客户经理的考核问题存在引导性偏差，注重数量缺少实时监督与质量 反馈，无法培养客户经理明确的经营成本意识。导致客户经理在工作中缺乏效益 理念以及缺乏对现有资源的维护的意识。4、随着整体银行业金融技术升级，在配置智能远程自助设备的同时，没有 相应调整员工工作岗位，造成人力资源的浪费，营销管理系统升级，缺少必要的 培训与引导，员工对新技术的使用率很低。5、营销绩效考核的引导机制没有发挥有效作用。三

10、、A网点转型思路（一）A网点经营业态定位网点经营实现分层导流模式，通过轻型化现有部分网点，明确轻型网点的工 作内容，设立新的考核制度，对整体成本进行控制，通过分散现有一般网点的成 本加大对特定区域的网点渗透，增强对区域整体客群的开拓能力和综合经营能 力，并不断实现对支行或者综合大型网点的客流量引导，进一步提升网点整体经 营效率。根据 A 网点所处区域，以及面对的具体市场，确定 A 网点为主要面向社区居 民的综合零售金融服务门店，通过专业化的网点人员配置实现对存量客户的价值 挖掘，同时不断拓展新的客户群，完成向支行的客户群体导流。（二）A网点转型思路1、对网点整体经营思路的转型，剔除对公业务，通

11、过客户导流的方式以及 外派办公模式进行对公客户维护，专注于零售银行业务。2、转变传统考核模式，通过建立新的考核办法，引导整体网点关注存量客 户的价值提升，单一客户贡献率，以及新拓客户数量和客户转化率上。3、人员调整，适应相应的网点转型经营思路，减少客服人员的配置数量， 增加客户经理，导流进店客户通过远程自助设备办理业务。四、A网点转型实施方案（一）A网点转型方案厅堂布置A 网点作为试点网点，专注于零售金业务，强调其营销拓展以及存量零售银 行客户价值挖掘的功能，对公金融业务通过引导转接导流至综合型网点或者支行 营业部进行办理。鉴于A网点的定位，对其营业环境、网点布局进行整改。营业 区域分为三个部

12、分，自助业务办理区，业务洽谈区，休闲区。根据网点定位，三个区域分别负担相应功能： 自助业务办理：主要承担客户一般性业务办理，通过远程自助业务办理设备 承担。业务洽谈区：主要承担客户到店的综合金融服务需求，由管户客户经理个人 负责相关线下业务办理。以及基础理财产品营销洽谈工作。休闲区：设置多媒体设备，负责上门客户等候以及网点内部营销活动开展工 作。（二）A网点转型人员配置对于网点整体经营业态转型，人员配置与岗位上进行调整。设置：网点负责人 1 名，主要工作职责：1）网点日常管理，做好日常团队管理工作，及时了解团队成员的心理变化、团队建设以及日常营销会议管理。（2）形成自主经营意识，通过营销绩效预

13、算，滚动追踪整体的营销绩效考 核数据，明确整体网点的营销节奏。（3）对外拓展，包括营销时点的把握，活动策划，高端客户陪访等工作。 大堂经理1 名：负责远程自助设施的维护管理，厅堂客户的引流与服务 客户经理2 名，主要工作职责：（1）存量客户的维护，增加客户经理，对现有客户群体进行有效的梳理， 增进与客户的交流程度，建立准确详细的客户数据库。（2）客户的资产总量的提升，加大对客户需求的了解程度，提升与客户的 交流频率并进一步提升存量客户资产，以及新拓客户的转化率。（3）提升客户粘度，核定管户客户的资产结构，提升客户在本行资产的覆 盖程度，提升整体管户客户在本行的产品渗透以及交叉销售情况，从而进一

14、步提 升客户粘度。市场专员1 名，主要工作职责：（1）负责协助网点负责人做好对外拓展工作，做好客户群体的新拓工作， 增加本行在该区域的市场占有率。（2）负责对外活动协调，整体营销活动策划，定期组织各类金融理财活动 和异业联盟展业工作。有针对性的对特定客户群体进行营销推广活动，撰写该区 域市场分析报告，并结合实际提出有效的营销推广措施。（3）渠道管理，主要负责合作单位的渠道管理工作，代销产品的渠道管理 工作，协助网点负责人进行市场调查，挖掘目标客户群体。柜员1 名，主要工作职责：负责难点业务办理，设立于过渡期，随着客户的 不断导流以及整体客户业务办理习惯的变化，最终实现在 A 网点的无纸化办公。

15、五、A网点转型相关支持政策（一）A网点转型相关营销与技术支持 引导网点综合金融服务理念，提升以客户为中心的金融消费体验。1、提升 A 网点客户经理推荐引流客户机制，保证对引流客户的及时反馈工 作。2、业务条线专业技能与执业能力的培训，培养综合金融服务专业人员，3、技术支持工作，提供数据系统后勤保障工作，包括内部管理系统，做好 整体员工工作的量化管理，客户关系系统，个人营销服务系统，以及数据分析系 统，为客户经理以及市场专员提供技术支持，提升网点整体运作效率。（二）A网点转型相关绩效考核支持1、就A网点进行单独考核绩效，秉持以绩效考核引导员工以“客户为中心” 的工作理念，重点从存量客户资产总量的

16、提升，新拓客户数量提升，各类金融产 品在现有客户覆盖程度，以及高端客户引导培养以及客户服务完善度等几个维度 进行考核。2、采用基本工资加利润分成的方式考核该网点整体绩效情况，网点单独和 算整体成本利润差，并根据其季度利润形成奖金池，利润分成形成奖金池，通过 核算员工工作量明确贡献度，最终员工采用双轨考核。营销人员：网点负责人、客户经理、市场专员采用基本工资加产品利润分成。 客服人员：大堂经理以及柜员采用基本工资加平均绩效。六、结束语零售金融业务作为银行发展的重要战略方向，需要不断探索新的经营管理模 式，其根本是通过更有效的发掘客户需求，为客户传递价值从而达到企业效益的 提升和发展，通过多A网点的转型改革，有望打造一种新型网点经营管理模式， 以轻资产模式的网点运营，强调网点本身深入市场的特性，进一步深度经营区域 零售金融业务市场，并发挥不断引流客户群体培养区域品牌认知的功能。以此来 为零售金融业务的发展提供更多经验和帮助，实现企业的长足发展。