XXXX年华南营销绩效激励方案100129(完整版)

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1、2 2010010年华南营销公司绩效激励方案年华南营销公司绩效激励方案华南营销公司人力资源部华南营销公司人力资源部2010.1目目 录录一、一、2009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾二、二、2010年绩效激励方案年绩效激励方案 1、绩效激励管理的目标与原则、绩效激励管理的目标与原则 2、2010年绩效管理重点年绩效管理重点 3、2010年各类各层级人员指标体系年各类各层级人员指标体系 4、2010年绩效激励办法年绩效激励办法三、三、2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制20092009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾亮亮点点 完善了绩效全过程管理，包括季度绩效面谈的开展

2、、职能绩效辅导的培训、业务绩效淘汰机制的完善、年度绩效评价办法的优化等；完善了业务基层绩效系统建设，包括规范考核框架、指标库的建立和选取、优化考核结果分配方法、推进业务基层文员的绩效管理等；完善了绩效与激励联动管理，逐渐注重绩效和激励之间的互动和互补性，为提高激励有效性奠定了基础。20092009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾改进点改进点 需提高在业绩导向下对过程性指标管理的重视程度；需提高在业绩导向下对员工能力评价的重视程度；需加强绩效基础运营体系建设；需加强绩效回顾分析以及对绩差员工的绩效辅导管理。目目 录录一、一、2009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾二、二、2010年绩效激

3、励方案年绩效激励方案 1、绩效激励管理的目标与原则、绩效激励管理的目标与原则 2、2010年绩效管理重点年绩效管理重点 3、2010年各类各层级人员指标体系年各类各层级人员指标体系 4、2010年绩效激励办法年绩效激励办法三、三、2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制营销中心营销中心绩效激励管理的目标与原则绩效激励管理的目标与原则 目标：目标：建立战略导向的绩效激励机制，释放营销团队的生产力和创造力；原则：原则：确保营销战略目标实现，确保营销战略在省级销售单位的执行；平衡市场的长期可持续发展与短期见利见效；组织绩效管理与省级组织的运营管理相融合；闭环管理，关注过程分析与沟通；根据

4、省级单位的使命和战略重点，实施差异化绩效管理；过程性激励常态化与规范化。华南营销华南营销绩效激励管理的目标与原则绩效激励管理的目标与原则 目标：目标：完善战略导向的绩效激励管理系统，激发营销团队的生产力和创造力，组织与个人共同发展；原则：原则：确保营销战略目标实现，确保营销战略在各省区的落地执行；根据各省区的使命和战略重点，在统筹规划基础上适度差异化；市场长短期发展相结合，侧重市场短期拓展绩效激励；强化PDCA闭环管理，关注过程分析与沟通和绩效结果应用；绩效激励机制具有激励性并适度、规范，激励持续的高绩效行为。目目 录录一、一、2009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾二、二、2010年绩效

5、激励方案年绩效激励方案 1、绩效激励管理的目标与原则、绩效激励管理的目标与原则 2、2010年绩效管理重点年绩效管理重点 3、2010年各类各层级人员指标体系年各类各层级人员指标体系 4、2010年绩效激励办法年绩效激励办法三、三、2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制20102010年年营销中心营销中心核心任务核心任务聚焦资源，打造核心基地，优化战略布局聚焦资源，打造核心基地，优化战略布局持续推进大客户发展持续推进大客户发展+微观运营体系建设微观运营体系建设推进青岛啤酒品牌运营的销售策略的融合推进青岛啤酒品牌运营的销售策略的融合在战略运营、物流、信息、销售管理的突破在战略运营、

6、物流、信息、销售管理的突破20102010年年省级销售单位省级销售单位绩效管理重点绩效管理重点8.营销费用投入有效性营销费用投入有效性9.微观运营能力提升微观运营能力提升10.经销商发展与培育经销商发展与培育11.销售预测准确率销售预测准确率12.订单均衡性订单均衡性13.体系建设突破体系建设突破1.销量与利润目标的平衡销量与利润目标的平衡2.优化品牌优化品牌/品种结构品种结构3.第二品牌发展第二品牌发展4.冰醇产品销量的突破冰醇产品销量的突破5.省级基地市场培育省级基地市场培育6.战役市场突破战役市场突破7.经营困难工厂解题经营困难工厂解题经营目标经营目标驱动因素驱动因素控制性指标：控制性指

7、标：财务类管控、危机、安全管理、资产管理、人力财务类管控、危机、安全管理、资产管理、人力成本控制、运行成本控制成本控制、运行成本控制目目 录录一、一、2009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾二、二、2010年绩效激励方案年绩效激励方案 1、绩效激励管理的目标与原则、绩效激励管理的目标与原则 2、2010年绩效管理重点年绩效管理重点 3、2010年各类各层级人员指标体系年各类各层级人员指标体系 4、2010年绩效激励办法年绩效激励办法三、三、2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制20102010年华南营销年华南营销总经理总经理绩效指标结构绩效指标结构20102010年年业务副总

8、、销售总监、总助业务副总、销售总监、总助绩效指标结构绩效指标结构20102010年年大区总经理大区总经理绩效指标结构绩效指标结构不属于华南确不属于华南确定的战役市场定的战役市场的，不需考核的，不需考核“战役销量完战役销量完成率成率”，其权，其权重重5%可调整至可调整至适用本大区的适用本大区的“战略举措指战略举措指标标”20102010年年大区总经理大区总经理绩效指标结构绩效指标结构 广东、桂中、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例50%及以上，利润权重、销量权重相同，均为40%；湖北、桂外、湖南部分大区：高附加值产品销量占总销量比例低于50%，销量权重高于利润权重，销量权重50%，利润权

9、重30%大区大区利润权重利润权重销量权重销量权重广东、桂中、湖南部分大区40%40%湖北、桂外、湖南部分大区30%50%20102010年年区域经理区域经理绩效指标结构绩效指标结构过程性指标权过程性指标权重可根据省区重可根据省区阶段性工作重阶段性工作重点进行调整点进行调整20102010年年职能副总、财务总监职能副总、财务总监绩效指标结构绩效指标结构20102010年年部门经理部门经理绩效指标结构绩效指标结构20102010年年部门经理部门经理绩效指标结构绩效指标结构 销售部、KA部、市场部：经营业绩指标权重40%，管理考核指标权重60%；财务部、人力资源部、运营部：经营业绩权重30%，管理考

10、核指标权重70%经营业绩指标中，利润指标权重和销量指标权重相同部门部门利润权重利润权重销量权重销量权重管理考核指标权重管理考核指标权重销售部、KA部、市场部20%20%60%财务部、人力资源部、运营部15%15%70%20102010年年总部职能、大区职能、业务基层总部职能、大区职能、业务基层绩效指标结构绩效指标结构被考核人被考核人衡量指标衡量指标月度考核月度考核年度考核年度考核数据源数据源考核指标考核指标考核权重考核权重考核指标考核指标考核权重考核权重总部职能月度运营计划100%人力资源部年度运营计划70%人力资源部公司利润15%财务部公司销量15%销售部大区职能职能纵向评价（月度运营计划）

11、50%35%省区职能组大区评价50%35%大区大区利润15%财务部大区销量15%销售部业务基层结果性指标（销量指标）60-70%60%大区过程性指标30-40%40%大区目目 录录一、一、2009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾二、二、2010年绩效激励方案年绩效激励方案 1、绩效激励管理的目标与原则、绩效激励管理的目标与原则 2、2010年绩效管理重点年绩效管理重点 3、2010年各类各层级人员指标体系年各类各层级人员指标体系 4、2010年绩效激励办法年绩效激励办法三、三、2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制20102010年年业务副总业务副总绩效激励办法绩效激励办法绩

12、效年薪激励绩效年薪激励个人绩效与华南组织绩效挂钩：个人绩效与华南组织绩效挂钩：营销中心根据华南组织绩效得分核定经营者团队奖金总额，华南依据个人绩效得分，在团队奖金总额内进行分配。销量激励杠杆销量激励杠杆 设置销量否决线，低于销量否决线，否决销量绩效得分；设置销量否决线，低于销量否决线，否决销量绩效得分；销量否决线原则上根据销量目标同比增长额的25%暂确定，即销量否决线=09年实际+（10年目标-09年实际）*25%（将根据各省区目标进行适当微调）；设置销量正激励系数（初定1.15），适用于超额完成年度目标的部分；利润激励杠杆利润激励杠杆 设置利润否决线，低于利润否决线，否决利润绩效得分；设置利

13、润否决线，低于利润否决线，否决利润绩效得分；利润否决线原则上根据利润目标同比增长额的20%暂确定，即利润否决线=09年实际+（10年目标-09年实际）*20%；对超额完成利润目标的，设置超利润激励方案，视华南总体利润目标完成情况，采取超利润分享或利润绩效得分加分的方式；特殊激励特殊激励 按营销中心季度销量激励方案执行，纳入年薪计算。20102010年年销售总监、总助销售总监、总助绩效激励办法绩效激励办法 绩效年薪激励绩效年薪激励设置正向、负向激励系数，以正向激励为主；负向激励系数：考核周期内销量出现同比负增长时，负激励系数为0.6；正向激励系数：根据销量目标同比增长的一定比例确定，每上一个台阶

14、，加大激励力度，激励系数为11.3；特殊激励特殊激励按营销中心季度销量激励方案执行，纳入年薪计算。20102010年年职能副总、财务总监、部门经理职能副总、财务总监、部门经理绩效激励办法绩效激励办法绩效年薪激励绩效年薪激励 销量激励杠杆销量激励杠杆 以营销中心下达的销量目标为起点，高于营销中心目标完成率即设置销量正激励系数（初定1.2），放大销量绩效得分；利润激励杠杆利润激励杠杆 以营销中心下达的利润目标为起点，高于营销中心目标完成率即设置利润正激励系数（初定1.2），放大利润绩效得分；特殊激励特殊激励 营销中心特殊激励相关项目 华南营销超经营目标激励2010年年大区总经理、区域经理大区总经理

15、、区域经理绩效激励办法绩效激励办法 绩效奖金阶梯激励绩效奖金阶梯激励 大区总经理大区总经理 设置销量否决线，当销量完成情况低于上年同期实际销量的90%时，否决绩效奖金；设置负向激励，当销量完成情况高于上年同期实际销量的90%，但低于上年同期销量时，负向激励系数为0.6；设置正向激励，根据销量目标同比增长的一定比例确定，每上一个台阶，加大激励力度，激励系数为1、1.2、1.35、1.5；区域经理区域经理 设置超目标激励系数，根据多超多奖的激励原则，设置两档超目标激励阶梯；销量完成率 100%时，激励系数为1；100%销量完成率110%，激励系数为1.2；销量完成率110%，激励系数为1.3特殊激

16、励特殊激励 适用“业绩提升”、“组织氛围提升”、“管理提升”等三类激励方案绩效淘汰绩效淘汰 以业绩指标、行为指标作为淘汰基准；各省区实施差异化的业绩淘汰基准，按季度公布淘汰基准线，按月实施。绩效淘汰依次为黄牌、红牌、降薪或降职、降职、免职；20102010年年总部职能、大区职能、业务基层总部职能、大区职能、业务基层绩效激励办法绩效激励办法绩效奖金激励绩效奖金激励大区业务基层大区业务基层个人绩效与组织绩效挂钩：依据大区销量完成情况核定大区业务基层团队奖金总额，在团队奖金总额内依据员工个人绩效，实施二次分配；对高目标、高增长，完成难度大的大区，给予一定的激励系数，放大团队奖金总额，保障员工收入。具

17、体办法：以省区总体预算销量增长率为基准，对全年目标销量增长率高于省区水平的大区，当大区月度实际销量增长率高于省区预算销量增长率时，给予1.051.1的激励系数；总部职能、大区职能总部职能、大区职能总部职能以所在部门、大区职能以所在省区，按强制分布比例进行绩效等级评定，不同的绩效等级适用不同的奖金分配率；特殊激励特殊激励适用“业绩提升”、“组织氛围提升”、“管理提升”等三类激励方案绩效淘汰绩效淘汰以业绩指标、行为指标作为淘汰基准；2010年特殊激励项目规划年特殊激励项目规划激励指标和激励条件设计上，仍然坚持目标达成或超目标、品种结构提升、管理运营能力提激励指标和激励条件设计上，仍然坚持目标达成或

18、超目标、品种结构提升、管理运营能力提升。通过丰富激励兑现形式，起到鼓舞士气的作用升。通过丰富激励兑现形式，起到鼓舞士气的作用建立薪资收入和激励收入的合并分析，避免激励收入对公司绩效薪资体系造成冲击，使激励建立薪资收入和激励收入的合并分析，避免激励收入对公司绩效薪资体系造成冲击，使激励发挥有益的补充作用；发挥有益的补充作用；激励类型激励类型股份公司股份公司/营销中心营销中心华南营销总部华南营销总部华南各省区华南各省区促进管理提升 渠道建设激励 体系建设激励（含经销商体系建设等）5S管理 促进业绩提升 旅游奖励 超经营目标激励 教育基金 省区业绩表彰 大区总经理及大区团队季度竞赛 区域经理季度竞赛

19、 高附加值产品激励 促进组织氛围提升 优秀班组 公司年度评优 省区优秀团队 大区优秀员工 薪资激励薪资激励年度绩效调薪年度绩效调薪 除公司领导外，全员实施年度业绩、能力综合绩效评估，按强制分布比例确定绩效评估等级，依据评估等级享受相应的调薪政策；根据对不同类别员工提高职业能力的要求，C、D等级强制分布比例可选择比例合并。绩效等级绩效等级SAABCD绩效等级描述杰出优秀良好或达标需改进不合格或差强制分布比例30%50%15%5%调薪政策可获绩效提薪可依据物价指数评估是否予以普调可不予以普调降薪降薪目目 录录一、一、2009年绩效激励管理回顾年绩效激励管理回顾二、二、2010年绩效激励方案年绩效激

20、励方案 1、绩效激励管理的目标与原则、绩效激励管理的目标与原则 2、2010年绩效管理重点年绩效管理重点 3、2010年各类各层级人员指标体系年各类各层级人员指标体系 4、2010年绩效激励办法年绩效激励办法三、三、2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制2010年绩效激励管理工作机制年绩效激励管理工作机制 绩效管理委员会设置领导小组和工作小组；绩效管理委员会设置领导小组和工作小组；领导小组：由总经理、副总经理、总监、总经理助理和部门负责人组成；工作小组：由总部各职能部门相关人员、省区职能平台组成。工作小组由人力资源部统筹管理。领导小组职责：领导小组职责：确定公司年度绩效指标及目标

21、；审批公司年度绩效管理方案；指导绩效管理体系运行；工作小组职责工作小组职责 制定绩效管理办法、指标体系、考核规则和实施细则；监督绩效管理运行情况；组织实施绩效考核，应用考核结果；定期回顾、分析绩效管理指标实施情况，形成分析报告和解决建议；受理员工在绩效管理过程中的申诉，按绩效管理权限进行调查，提出解决建议；承担公司绩效激励体系建设的项目性工作工作机制：工作机制：为实现绩效管理对公司战略落地的支撑，恢复华南绩效管理委员会工作机制。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.7.2522.7.25Monday,July 25,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。0:47:010:47:010:477/25

22、/2022 12:47:01 AM11、以我独沈久，愧君相见频。22.7.250:47:010:47Jul-2225-Jul-2212、故人江海别，几度隔山川。0:47:010:47:010:47Monday,July 25,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.7.2522.7.250:47:010:47:01July 25,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年7月25日星期一上午12时47分1秒0:47:0122.7.2515、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月上午12时47分22.7.250:47July 25,202216、行动出成果，工作出财富。2022

23、年7月25日星期一0时47分1秒0:47:0125 July 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午12时47分1秒上午12时47分0:47:0122.7.259、没有失败，只有暂时停止成功！。22.7.2522.7.25Monday,July 25,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。0:47:010:47:010:477/25/2022 12:47:01 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.7.250:47:010:47Jul-2225-Jul-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，

24、可得无限完美。0:47:010:47:010:47Monday,July 25,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.7.2522.7.250:47:010:47:01July 25,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月25日星期一上午12时47分1秒0:47:0122.7.2515、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年7月上午12时47分22.7.250:47July 25,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022年7月25日星期一0时47分1秒0:47:0125 July 202217、空山新雨后，天气晚来秋。上午12时47分1秒上

25、午12时47分0:47:0122.7.259、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.7.2522.7.25Monday,July 25,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。0:47:010:47:010:477/25/2022 12:47:01 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.7.250:47:010:47Jul-2225-Jul-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。0:47:010:47:010:47Monday,July 25,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.7.2522.7.250:47:010:47:01July 25,20

26、2214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月25日星期一上午12时47分1秒0:47:0122.7.2515、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年7月上午12时47分22.7.250:47July 25,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年7月25日星期一0时47分1秒0:47:0125 July 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午12时47分1秒上午12时47分0:47:0122.7.25MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉