某供电公司业务流程优化设计项目第三阶段项目领导委员会

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1、苏州供电公司业务流程优化设计项目第三阶段项目领导委员会转变管理项目管理服务运作阶段应用系统管理业务业务现状诊断现状诊断业务业务能力设计能力设计业务业务详细设计详细设计软件软件选型选型系统系统详细设计详细设计构建构建与测试与测试系统系统实施推广实施推广业务业务能力实施能力实施12/112/812/1512/2212/291/51/121/191/15第三阶段项目第三阶段项目领导委员会领导委员会业务流程详细设计部门职责说明编制流程手册、管理表格、审批权限表业务流程整合验证部门领导沟通关键岗位描述设计关键绩效指标和平衡分数卡能力素质库分管副总、省公司沟通编制FMIS系统集成可行性研究、FMIS系统优

2、化报告12/29流程手册、管理表格、审批权限表初稿12/22业务流程详细设计初稿12/10部门职责说明初稿12/22关键岗位、能力素质库、关键绩效指标和平衡分数卡初稿12/29FMIS系统集成可行性研究、FMIS系统优化报告初稿11/2412/1第二阶段项目第二阶段项目领导委员会领导委员会第三阶段第三阶段业务详细设计业务详细设计第一阶段第一阶段业务现状诊断业务现状诊断第二阶段第二阶段业务能力设计业务能力设计最佳实践评估主报告最佳实践评估主报告行业描述文档行业描述文档转变准备度调查问卷分析报告转变准备度调查问卷分析报告附件一附件一 最佳实践差距分析最佳实践差距分析附件二附件二 现状业务流程图现状

3、业务流程图附件三附件三 信息技术评估报告信息技术评估报告附件四附件四 行业对标报告行业对标报告附件五附件五 组织结构评估报告组织结构评估报告未来概念业务流程未来概念业务流程概念流程指导原则概念流程指导原则流程关系图流程关系图概念设计报告概念设计报告未来业务能力蓝图未来业务能力蓝图高层次的业务能力实施规划高层次的业务能力实施规划未来业务架构设计未来业务架构设计公司级关键绩效指标方案公司级关键绩效指标方案未来信息系统架构设计未来信息系统架构设计转变收益经济评估模型和转变收益评估报告转变收益经济评估模型和转变收益评估报告未来详细业务流程图未来详细业务流程图流程手册流程手册部门职责说明部门职责说明关键

4、岗位描述关键岗位描述能力素质库能力素质库关键绩效指标库关键绩效指标库速效方案速效方案FMIS系统集成和改进高层次系统集成和改进高层次建议报告建议报告流程优化详细设计按照业务主要分为客户关系管理、工程与运营管理和财务管理等三个部分，第三阶段共设计了115个详细业务流程。流程清单：客户关系管理:45个工程与运营管理:42个财务管理:28个归纳目前苏州供电公司关键部门的主要职责分工。根据战略方向及目标，结合组织结构，分析企业业务功能需求，识别部门的工作目标。根据详细流程设计的结果调整业务能力设计阶段所设计的组织架构，并编制20个部门职责。部门职责说明主要描述部门近期及远期的工作方向和目标，该部门所有

5、工作内容和所承担的职。明晰苏州供电公司的关键岗位58个，并根据流程涉及内容调整现有关键岗位职责。岗位职责说明主要描述该岗位承担的主要工作目标，主要工作内容和权限，以及任职该岗位所需的主要资历和能力需求。核心能力素质核心能力素质核心能力素质是组织中所有员工必须具备的价值观和工作信念，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。基本能力素质基本能力素质基本能力素质是指从事各项工作都需要的通用知识技能和管理团队所需要的领导能力。专业能力素质专业能力素质专业能力素质是针对员工所在的岗位群，或是部门，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。增加职责增加职责 客户服务中

6、心业务功能涵盖电话呼叫中心客户服务中心业务功能涵盖电话呼叫中心/营业厅营业厅/互联网互联网/大客户管理，大客户管理，实行公司范实行公司范围的统一与集中管理，为客户提供全方位一致体验的服务围的统一与集中管理，为客户提供全方位一致体验的服务 整合运行电话呼叫中心，通过资源有效配置，实现公司电话服务的统一与集中管理整合运行电话呼叫中心，通过资源有效配置，实现公司电话服务的统一与集中管理 实行电费与业务费用的集中结算与帐务管理，实现公司电费对内实行电费与业务费用的集中结算与帐务管理，实现公司电费对内/对外的统一结算对外的统一结算与汇缴与汇缴 设立营销策划与管理组，增加了营销设立营销策划与管理组，增加了

7、营销/服务服务/市场策略与方案的制订功能，提高公司市场策略与方案的制订功能，提高公司营销市场发展能力营销市场发展能力 负责进行公司市场及客户方面公共关系的工作，提高公司对外服务形象与危机处理负责进行公司市场及客户方面公共关系的工作，提高公司对外服务形象与危机处理能力能力 增加了营销目标数据规划、管理与维护功能，有效支持营销增加了营销目标数据规划、管理与维护功能，有效支持营销/服务服务/市场活动的开展市场活动的开展加强加强/完善职责完善职责 成立市场化运作的抄表公司，有区别地实行抄表与催收相分离，在提高抄表有效性成立市场化运作的抄表公司，有区别地实行抄表与催收相分离，在提高抄表有效性的同时，强化

8、公司电费的催收力度与统一管理的同时，强化公司电费的催收力度与统一管理 突出公司大客户经理的作用，强化公司对大客户的管理，并具体体现在各项业务流突出公司大客户经理的作用，强化公司对大客户的管理，并具体体现在各项业务流程的实施中程的实施中 实行业扩项目客户经理负责制，加强业扩项目全程监控力度，基于内部服务水平协实行业扩项目客户经理负责制，加强业扩项目全程监控力度，基于内部服务水平协议，全面考核业扩项目综合指标议，全面考核业扩项目综合指标 基于统一的客户关系管理应用平台，加强公司营销与服务基于统一的客户关系管理应用平台，加强公司营销与服务(包括乡镇供电所包括乡镇供电所)的闭环的闭环管理管理 强化客户

9、接触信息的收集与维护，建立智能化的客户信息数据库，为客户服务提供强化客户接触信息的收集与维护，建立智能化的客户信息数据库，为客户服务提供有力支撑有力支撑 加强客户服务与具体工作任务分派的职能，实行客户服务职责与任务分派职责相分加强客户服务与具体工作任务分派的职能，实行客户服务职责与任务分派职责相分离，提高客户服务水准与任务分派的有效性离，提高客户服务水准与任务分派的有效性 完善与充实营销稽查职能，加强稽查执行的有效性，突出稽查分析功能完善与充实营销稽查职能，加强稽查执行的有效性，突出稽查分析功能大客户经理电话呼叫组电表运行班营销部领导层营销部领导层综合办公室客户服务（负荷管理）中心任务派发及服

10、务控制组服务质量监督和分析执行经理市区营业部园区营业部新区营业部抄表公司管理人员客户经理组电费催收班营业厅电表运行班管理人员客户经理组电费催收班营业厅管理人员客户经理组电费催收班营业厅电表运行班电费结算中心线损管理结算处理账单递交账单核对账务处理营销策划与管理组目标数据 管理近期方案基本体现近期方案基本体现“以流程管理为导向以流程管理为导向”，较好适应苏州供电公司优化后的业务流程，在取得突破，较好适应苏州供电公司优化后的业务流程，在取得突破的同时付出较小的转型代价：的同时付出较小的转型代价：n以以“流程化管理流程化管理”为支撑，体现营销为支撑，体现营销管理的核心功能管理的核心功能营销策略执行经

11、理服务策略执行经理市场拓展执行经理分析与预测执行经理需求侧管理n基于服务水平协议市基于服务水平协议市场化运作的抄表公司场化运作的抄表公司维护班营销稽查组营销技术支持组n强化客户服务中心的业务与控制功能，对县强化客户服务中心的业务与控制功能，对县(市市)公司客户服务实行闭环管理，以提升公司公司客户服务实行闭环管理，以提升公司整体客户服务水平整体客户服务水平质量稽查政策稽查稽查分析执行经理电力营销部电力营销部n基于技术手段基于技术手段，实现全，实现全公司范围电费结算与帐公司范围电费结算与帐务的集中统一管理务的集中统一管理n 弱化区域管理，着重于弱化区域管理，着重于执行功能执行功能基本体现基本体现“

12、以流程管理为导向以流程管理为导向”,”,与市公司电力营销部组织构架近期调整方案有效衔接与市公司电力营销部组织构架近期调整方案有效衔接,较好体现对较好体现对县县(市市)公司营销服务工作公司营销服务工作“条块相结合条块相结合”的管理模式的管理模式,适应优化后业务流程适应优化后业务流程,实现专业化的垂直与闭实现专业化的垂直与闭环管理：环管理：营销稽查执行员营销信息工程师公共关系执行员电表运行抄表员目标数据管理员营销策略执行员服务策略执行员市场拓展执行员分析与预测执行员需求侧管理员客户服务员账务处理账单核对电费催收综合管理营销管理组大客户经理客户经理电话呼叫员任务派发及服务控制员服务质量监督和分析执行

13、员维护班电表运行班电费结算组客户经理组电话呼叫组 营业厅苏州供电公司苏州供电公司县（市）供电公司县（市）供电公司电费结算中心电费结算中心客户服务中心客户服务中心营销策划与管理组营销策划与管理组电力营销部电力营销部（农电工作部、客户服务中心客户服务中心、计量中心）n纳入全公司范围电费结算纳入全公司范围电费结算与帐务的集中统一管理与帐务的集中统一管理n强化客户服务的业务整合功能，纳入苏州公司的客户强化客户服务的业务整合功能，纳入苏州公司的客户服务闭环管理，以提升公司整体的客户服务水平服务闭环管理，以提升公司整体的客户服务水平n以以“流程化管理流程化管理”为支撑，实施具体为支撑，实施具体的营销管理的

14、职能的营销管理的职能客户客户开始结束是否能直接回答客户服务员（电话中心/营业厅）/大客户经理接到电话/信件/接待客户本人（2）是记录和更新客户接触信息(9)否(计划外需求)(发现窃电)(读表)(外部的接触)事先联系客户(8)(催收)(内部的接触)(迁入)(计划外需求)(业扩需求)(迁出)过高过低投诉()(举报)3.1.2.2客户满意度客户服务员（电话中心/营业厅）大客户经理客户服务员客户服务员(电话中心电话中心/营业厅营业厅)大客户经理大客户经理工作实行班组工作实行班组任务派发及任务派发及服务控制服务控制3 3.1 1.1 1.2 2 客户接触信息记录客户接触信息记录客户通过电话/上营业厅/互

15、联网/自动语音应答系统/信件各种方式与苏州供电公司发生联系（1）直接回答(3)记录客户接触信息(4)根据接触类型生成相关工作需求(5)3.3.2.3生成业扩需求3.3.1.2计划外工作的计划、分派和监督3.1.3.3客户迁入3.1.3.4客户迁出2.1.2.1抄表读数核对2.1.3.1非法用电的发现、查处3.3.1.1生成计划外工作需求2.1.3.1非法用电的发现、查处2.3.4.2催收行为实施2.1.1.3具体抄表行为更新工作需求单执行状态（完成/预计完成时间）(6)将工作单信息添加进客户接触记录中(7)2.4.1计划及分派工作2.4.2监督及完成工作主要变化：主要变化：1)在客户身份确认同

16、时系统将自动开始生成客户接触记录2)客户服务过程中的各种信息必须进行规范记录，所需记录的信息有具体接触时间、方式、服务人员、所产生的具体工作业务需求等3)所有的服务业务处理请求由客户服务员或大客户经理接收并回复，保证服务的有效性、针对性和统一性4)双向的客户接触方式，比如由客户通过电话等激发的接触或者由苏州供电公司主动激发的接触，如催收主要效益：主要效益：1)所有客户服务人员均能够共享客户接触记录和有关的历史2)通过清晰的客户接触记录和对客户情况的充分了解，提高处理客户需求的效率3)提供集中的接触记录数据库以配合投诉意见处理，服务水平协议执行情况评估，市场活动计划和客户满意度调查Interne

17、tFaxIn PersonLetterOnlineTelephone通过实施优化的详细流程，以及一个集成系统的支撑，生成的客户接触记录可以多达个分类项具体条通过实施优化的详细流程，以及一个集成系统的支撑，生成的客户接触记录可以多达个分类项具体条目，以下是一些范例：目，以下是一些范例：q 迁入迁入 现有客户现有客户迁入迁入 新客户新客户迁入迁入 迁入变更迁入变更 迁入反冲迁入反冲.q 迁出迁出 普通迁出普通迁出 迁出变更迁出变更 迁出反冲迁出反冲 变更选项变更选项/电费电费.q 客户数据变更客户数据变更 生成客户档案生成客户档案 客户资料变更客户资料变更 通信地址变更通信地址变更 银行信息变更银

18、行信息变更.q 信用信用 生成分期付款计划生成分期付款计划 执行延期执行延期 信用警报信用警报 未付费停电未付费停电 欠费帐户通知欠费帐户通知.q 电费计算电费计算/开票开票 客户帐户余额客户帐户余额 电费查询电费查询 退回条目退回条目/拒收票据拒收票据 反冲发票反冲发票 电表读数预估查询电表读数预估查询.q 付费选项付费选项 托收表格递交托收表格递交 托收更改托收更改 取消托收取消托收 要求信用卡付费要求信用卡付费.q 工作需求工作需求 调查调查 电表替换电表替换/更改更改 电表拆除电表拆除 抄表抄表 接电接电 停电停电.q 投诉投诉 电话中心电话中心 投诉投诉 帐单计算帐单计算 投诉投诉

19、现场服务现场服务 投诉投诉 抄表抄表 投诉投诉.q 疑难电话疑难电话 突发停电突发停电 计划性停电计划性停电 临时性停电临时性停电 资产问题资产问题 紧急紧急.q 建议要求建议要求 电话中心电话中心建议要求建议要求 信用信用建议要求建议要求 计费计费建议要求建议要求 抄表抄表建议要求建议要求 现场工作现场工作建议要求建议要求 装置装置建议要求建议要求 其他方面其他方面建议要求建议要求.q 价格查询价格查询 价格查询价格查询 变更选项变更选项/电费电费 要求变更价格要求变更价格 其他供电公司出价反其他供电公司出价反应应.q 信函信函 信函信函普通普通 抵押品抵押品/保证人保证人 标准化调查标准化

20、调查 退回票据退回票据.说明性说明性的的场景示例场景示例业扩项目涉及多环节、跨部门的协同处理，实行业扩项目客户经理负责制，大客户经理按照服务水平协议负责对整体的业扩项目行为进行协调管理，同时代表公司与客户进行沟通并对信息反馈的有效性负责1.受理客户申请、创建客户信息2.明确用电需求、确定接入方案3.业扩工程管理4.设备的投运管理、后续评估 概览概览客户服务员客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户客户大客户经理大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务外包服务配网运行人员配网运行人员配网规划配网规划承包合同筛选客户内部工程客户内部

21、工程工程管理工程管理确定接入方案工程实施沟通业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理相关流程相关流程1）3.1.3.3 客户迁入2）3.3.2.1 生成计划内工作需求3）3.3.2.2 生成业扩需求场景示例场景示例受理客户申请、创建客户信息受理客户申请、创建客户信息-客户通过多种服务渠道提交新装用电的需求，客户服务员进行客户信息及其用电点地址信息的创建或关联维护现状现状改进改进效益效益 客户在营业厅办理用电申请业务 以“用电点（客户房产）为中心”进行客户的管理 为客户提供跨地域、多渠道的一致服务体验 客户信息的规范创建和收集保障有效地开展针对目标客户的市场/营销/服务活

22、动 客户可以跨地域、多渠道的进行业务申请 以“客户（用电实体）为中心”是客户关系管 理的核心导向 客户和用电点相对独立，通过相应的业务流程（如客户迁入/迁出、业扩等）将其关联概览概览客户服务员客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户客户大客户经理大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务外包服务配网运行人员配网运行人员配网规划配网规划承包合同筛选客户内部工程客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程管理工程实施沟通场景示例场景示例明确用电需求、确定接入方案明确用电需求、确定

23、接入方案-大客户经理接触客户，协助其优化和明确用电需求；会同配电运营部配网规划人员基于上述需求，确定客户接入的初步方案；大客户经理组织对该接入方案的审核及确认，并将该方案通报给客户现状现状改进改进效益效益 大客户经理全过程参与客户外部、内部方案的确定和审核 在业扩流程中，大客户经理对外代表公司与客户进行沟通并对信息反馈的有效性负责；对内按照服务水平协议负责对整体的业扩项目行为进行协调管理 用电检查员负责客户内部方案的审核 配电部与客户接触，确定供电方案 通过服务水平协议，明确相关部门在业扩流程中的职责和参与程度，避免部门专业分工对项目整体管理的影响 减少流程中低附加值的冗余环节概览概览客户服务

24、员客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户客户大客户经理大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务外包服务配网运行人员配网运行人员配网规划配网规划承包合同筛选客户内部工程客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程管理工程实施沟通场景示例场景示例业扩工程管理业扩工程管理 按照服务水平协议的规定，大客户经理对项目经理负责管理的业扩工程的施工质量和完成时限进行监督现状现状 用电检查员被动地获取业扩工程的实施进度信息 无法确保对客户进行业扩工程信息的准确传递改进改进 大客户经理参照

25、服务水平协议的规定，对业扩工程的进度和质量进行监督，并及时向客户通报 在流程过程中，大客户经理负责对既定的服务水平协议进行有效地调整，经各相关部门共同认可后执行效益效益 在业扩工程实施过程中，增加面向客户的透明度 大客户经理作为一个高效的沟通渠道，在客户和公司间进行客户需求和业扩工程状态信息的实施沟通，使业扩项目运作更加高效 体现出部门间、第三方的相互制约、服务的功能概览概览客户服务员客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户客户大客户经理大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务外包服务配网运行人员配网运行人员配网规划配网规划承包

26、合同筛选客户内部工程客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程管理工程实施沟通场景示例场景示例设备的投运管理、后续评估设备的投运管理、后续评估-大客户经理负责组织安装电表及客户内部设备的投运管理，并对业扩工程的投运管理进行监督现状现状 用电检查员在客户内部受电装置验收合格后联系配网运行人员送电 配电运营部配网运行人员负责对业扩工程的验收和投运改进改进 大客户经理负责统筹协调业扩工程、客户内部装置的投运 大客户经理负责对项目实施及服务水平协议的执行情况进行整体评估效益效益 落实服务水平协议对各相关部门的约束和考核作用 通过对业扩项目实施的

27、评估，不断优化今后的业扩项目流程管理概览概览客户服务员客户服务员创建客户信息、创建客户用电点地址（或客户与现有用电点地址的关联）、生成接触记录客户客户大客户经理大客户经理申请接入方案沟通协助客户明确用电需求外包服务外包服务配网运行人员配网运行人员配网规划配网规划承包合同筛选客户内部工程客户内部工程确定接入方案业扩费用管理项目进度反馈方案沟通业扩工程投运管理内部工程投运管理工程管理工程管理工程实施沟通1.根据客户电话，获取客户档案信息2.查客户是否欠费停电或违约停电3.查找停电计划，看有无相关停电信息4.查找系统故障公告栏，看有无相同报修5.生成客户接触记录，生成工作需求，通过工作流发给任务派发

28、及服务控制员任务派发及服务控制员：1.分析工作需求是否可以合并成一份工作单2.将工作单派发给相关服务提供方3.在故障公告栏告示较大范围故障1.电话告知任务派发及服务控制员预计完成时间2.任务派发及服务控制员将预计完成时间更新在客户接触记录，并更新故障公告，同时录制电话语音紧急公告1.任务派发及服务控制员督办超时和可能超时的工作单；并记录督办情况2.服务提供方完成工作，终结工作单状态，并电话回复3.任务派发及服务控制员在故障公告栏注明故障消除，并删除电话紧急语音播报相关流程相关流程1）3.3.1.1 生成计划外工作需求2）3.3.1.2 计划外工作的计划、分派及监督3）3.3.1.3 依据服务水

29、平协议跟踪现场服务绩效客户服务员客户服务员配电运营部配电运营部客户客户任务派发及服务任务派发及服务控制员控制员服务提供方服务提供方服务质量控服务质量控制及分析执制及分析执行经理行经理报修故障生成工作需求派发和回复勘察结果转派10KV故障工作单下派工作单通知故障消除回复客户，更新接触记录阶段性根据报表进行满意度调查现状现状改变改变1.1.分析、派发、调整、监督分析、派发、调整、监督工作单由专门的岗位负责，工作单由专门的岗位负责，使客户服务员能更专注于使客户服务员能更专注于客户服务客户服务2.2.任务派发及服务控制员负任务派发及服务控制员负责及时收集信息，更新客责及时收集信息，更新客户接触记录、公

30、告栏、自户接触记录、公告栏、自动语音，为客户服务提供动语音，为客户服务提供信息支持信息支持3.3.配电运营部和服务提供方配电运营部和服务提供方的工作质量完全依据服务的工作质量完全依据服务水平协议执行水平协议执行4.4.客户满意度调查采取抽查客户满意度调查采取抽查形式，对不能达到服务水形式，对不能达到服务水平协议的，按协议规定进平协议的，按协议规定进行考核行考核1.1.客户服务员同时承客户服务员同时承担客户服务和工作担客户服务和工作单派发监督职责，单派发监督职责，岗位技能要求较高，岗位技能要求较高，在实际操作中也存在实际操作中也存在工作单监督不力，在工作单监督不力，信息反馈共享程度信息反馈共享程

31、度差等问题差等问题2.2.与其他部门和服务与其他部门和服务提供方间没有明确提供方间没有明确的服务标准，只按的服务标准，只按照各自的工作标准照各自的工作标准管理，可能产生很管理，可能产生很多不必要的协调工多不必要的协调工作作效益效益1.1.有利于提高客户服务有利于提高客户服务员的服务水平，对有员的服务水平，对有需要的客户进行跟进需要的客户进行跟进的活动的活动2.2.更有效地提高工作单更有效地提高工作单的派发质量，减少服的派发质量，减少服务提供方资源的浪费务提供方资源的浪费3.3.及时地收集信息，为及时地收集信息，为客户服务提供即时的客户服务提供即时的信息支持，减少前后信息支持，减少前后台的工作压

32、力台的工作压力4.4.更高效地监督工作单更高效地监督工作单的执行，提高工作质的执行，提高工作质量量客户投诉表停的处理流程和接触信息记录相关流程相关流程1）3.1.1.2 记录客户接触信息2）3.1.2.1 判断确认投诉类型及处理渠道客户接触记录的应用客户接触记录的应用1：在接待客户时，查看客户接在接待客户时，查看客户接触记录历史，以便作出更准触记录历史，以便作出更准确的反映确的反映 稍后，客户到下一电费结算日，又向客户服务员（电话中心稍后，客户到下一电费结算日，又向客户服务员（电话中心/营业厅）投诉帐单错误：营业厅）投诉帐单错误：1.查询客户帐单，发现有一笔推补电量 2.查询客户历史接触记录，

33、发现上一结算日客户投诉过电能表停走 3.查询关联的换表工作单，获知换表日期和拆表度数 4.与客户沟通中了解，客户认为电量过大，原因不是推补电量，而是对拆表度 数有疑问 5.核对工作单上的拆表度数和电费帐单上一致，客户历史接触记录又有“电表运 行班与客户现场确认的接触记录”和“客户服务员回复客户时的接触记录”，使 客户服务员处理此问题时，获得有利的信息 客户先投诉表停客户先投诉表停相关流程相关流程1）4.3.1.1 将客户信息导入数据仓库2）4.3.2.1 属性数据管理客户接触记录的应用客户接触记录的应用2：将客户接触信息按属性数据提炼将客户接触信息按属性数据提炼导入数据仓库，以便在市场活动导入

34、数据仓库，以便在市场活动中应用中应用如：如：服务质量监督及分析执行经理进行客户满意度调查，与每一个客户的接触调查都生成客户接触记录 今后在市场活动篩选目标客户时，可以选择如：“很不满意的客户”“较不满意的客户”等或者或者：将客户接触记录导入数据仓库是，做一累加，篩选出“投诉超过2次的客户”“垂询超过5次的客户”这些数据与客户的基本信息和市场信息组合在一起，针对性的开展今后的市场活动客户客户服务质量控服务质量控制及分析执制及分析执行经理行经理阶段性根据报表进行满意度调查客户服务员客户服务员承询服务将接触记录按属性数据要求提炼导入数据仓库说明说明相关流程相关流程 2.3.4.1 催收程序维护催收程

35、序维护催收程序维护设定过期天数催收程序维护设定金额底限催收程序维护设定信用分值 通过对催收程序依据客户客户类型类型、过期天数过期天数、金额底线金额底线和信用分值的设定信用分值的设定，制定适当的催收流程，确保提高催收工作的绩效、催收程序的针对性和差异性、催收成本投入的高效性 催收程序不单纯受100的应收帐款回收目标驱动，回收成本和客户服务因素均作为相关因素加以权衡和考虑 1.居民客户、工业客户、政府性质的客户和老年客户会有不同的催收程序2.居民客户催收程序需在超过付款截止日3日后再促发第一等级的催收行为；对于商业客户催收程序，则需要在付款截止日1日后促发第一等级的催收行为3.当客户未付条目欠费金

36、额小于某一催收等级金额底限时，无法促发该等级催收行为 4.第一等级所采用的催收信，对信用记录好的客户可以采用“费用核对单”为标题，对信用记录差的客户采用“欠费催收单”为标题，信件的内容也会有所区别概览概览1.对于本期首次电子托收失败的客户，大客户经理/客户服务员（电话中心）通知托收退票，并告知二次托收时间2.由系统根据过期天数选取所有欠费条目，并配以适于该客户的催收程序3.根据客户信用记录和客户档案选择适当的催收行为使用三个催收等级。每个催收等级中都有若干催收行为可供选择。所采取的具体行为应由信用记录和欠费金额来决定4.根据过期未付费条目的催收历史决定将采取的催收等级，对于进行过催收但仍未付款

37、的条目，再次催收时提升催收等级5.大客户经理考虑具体因素，根据事先定义的指导原则人为决定采取何种催收行为6.根据客户类型及其信用记录，生成适当的催收单并发送给客户。按客户信用记录催收单有两种类型 婉转型和严厉型7.根据欠费金额和客户类型，电费催收班的人员进行上门催收8.在实施催收的第三个等级（停电）或停电后客户缴清费用时，工作流将自动把停电/复电工作需求传递给电表运行班。电表运行班将对停电/复电工作进行计划和具体分派并实施9.对客户所有的催收、停电行为将增加客户的信用分值确定对大客户的催收行为和是否停电说明说明概览概览系统系统客户客户大客户经理大客户经理银行等各收费点银行等各收费点催收员催收员

38、电表运行工电表运行工电话呼叫员电话呼叫员实施停电和复电告知托收退票和再次托收时间电话和上门催收付款相关流程相关流程1）2.3.4.2 催收行为实施现状现状改变改变1.1.依据客户类型采用不同的依据客户类型采用不同的催收程序催收程序2.2.由系统自动判断缴费截止由系统自动判断缴费截止日到期客户，确定催收对日到期客户，确定催收对象象3.3.基于催收成本、客户服务基于催收成本、客户服务等多种因数考虑，设定等多种因数考虑，设定催催收等级和催收行为金额底收等级和催收行为金额底线，低于金额底线执行上线，低于金额底线执行上一等级催收一等级催收4.4.充分考虑客户的信用历史，充分考虑客户的信用历史，对不同的信

39、用分值的客户对不同的信用分值的客户采用不同的催收单采用不同的催收单5.5.系统自动判断需采用停电系统自动判断需采用停电措施的对象，并利用工作措施的对象，并利用工作流传递工作单流传递工作单1.1.不同类型的客户所使不同类型的客户所使用的催收流程相同用的催收流程相同2.2.催收人员在实施催收催收人员在实施催收前，选择某一区域的前，选择某一区域的欠费客户作为催欠的欠费客户作为催欠的对象。依靠的是人工对象。依靠的是人工确定，有很大的随意确定，有很大的随意性性3.3.催收时不考虑催收成催收时不考虑催收成本本4.4.确定催收行为时不考确定催收行为时不考虑客户的信用历史虑客户的信用历史5.5.人为确定需采用

40、停电人为确定需采用停电措施的对象，手工传措施的对象，手工传递工作单递工作单效益效益1.1.提高了客户满意度提高了客户满意度2.2.降低了催收成本，使催收人员降低了催收成本，使催收人员的精力更多地集中在大客户、的精力更多地集中在大客户、重点客户和重点客户和“钉子户钉子户”上上3.3.催收程序和方法标准化，避免催收程序和方法标准化，避免了催收行为因人而异了催收行为因人而异4.4.确保了催收工作的绩效，保证确保了催收工作的绩效，保证了应收款及时回笼了应收款及时回笼执行难易度执行难易度商商业业价价值值54321难易低高1 2 3 4 5速效方案速效方案必要实施项目必要实施项目将催收与抄表工作相分离，成

41、立抄表公司优化抄表工作管理流程 整合所有周期性、非周期性的抄表工作并录入抄表机改进抄表读数核对及预估技术改进窃电检查技术实施电子帐单递交改进托收技术和流程设计并整合信用档案流程调整信用及催收体系，使欠费和每一个客户相挂钩根据客户分类定义自动的催收流程低垂果实项低垂果实项再议项再议项更新信用及催收报告制度更新客户预约的技术和流程跨部门实施转变管理计划，以改变成为客户服务的文化整合运行电话服务中心跨地域多渠道整合运行相同的、系统化的程序和技术就跨部门的流程建立沟通和相关责任的指导方针实施技术和流程获取全部客户资料建立并整合服务水平协议指导方针更新网络技术配合客户服务改进并集成客户档案更新市场营销系

42、统，使之更加趋于客户中心化将客户服务职责和具体工作任务分派职责相分离实施市场活动管理流程实施技术和流程，建立集中的数据库更新市场营销系统，使之与数据库相集成实施客户数据分析流程，以支持市场活动提供集合帐单抄表工作实施外包第三方实施公司范围电费结算与帐务的归并管理，成立集中的结算帐务中心将大客户管理集成在各项任务实施过程中优化业扩项目管理流程，建立沟通和相关责任的指导方针总体实施规总体实施规划项划项实施时间跨实施时间跨度预计度预计实施前提和实施前提和条件条件123速效方案实施456成立电费结算中心，负责苏州、县公司及农村整合运行电话服务中心,更新网络技术配合客户服务优化抄表工作管理,整合周期性、

43、非周期性的抄表工作。改进抄表读数核对及预估技根据客户分类定义和实施自动化的催收流程改进窃电检查技术6个月6个月9个月12个月12个月6个月作为速效方案的成果，信用和催收管理的概念和期望得到了建立建立抄表公司，以规范抄表工作通过技术支持提供一站式服务，实现电话转接功能专注小范围高收益的目标客户，在目前流程还未完全自动化的情况下，需要足够的人员配备以助于流程的运作总体实施规总体实施规划项划项实施时间跨实施时间跨度预计度预计实施前提和实施前提和条件条件8910实施技术和流程，建立集中的数据库11更新市场营销系统，使之更加趋于客户中心化以及与数据库相集成全面实施市场活动管理流程更新客户预约的技术和流程

44、和全面实施自动化的工作需求管理12个月15个月12个月12个月在必需的客户资料获取和整理后开始7实施技术和流程获取必需的全部客户资料9个月已定义所需的客户信息。充足的人力资源进行信息收集所需的客户信息被收集并被系统化归类客户关系管理主要工作及实施时间客户关系管理主要工作及实施时间2004.22005.42005.12注：注：为此项工作完成的时间点为此项工作完成的时间点 为工作持续的时间段做为工作持续的时间段做2004.72005.72006.122004.10客户关系管理主要工作及实施时间客户关系管理主要工作及实施时间2004.22005.42005.12注：注：为此项工作完成的时间点为此项工

45、作完成的时间点 为工作持续的时间段做为工作持续的时间段做2004.72006.122006.3免除职责免除职责增加职责增加职责 明确对业扩方案的建议、审核与批准的职责，作为对电网规划完整性直接的体现。明确对业扩方案的建议、审核与批准的职责，作为对电网规划完整性直接的体现。公司战略规划职责。明确规划计划部作为一个侧重于技术性的电网规划部门的定位公司战略规划职责。明确规划计划部作为一个侧重于技术性的电网规划部门的定位，将公司战略规划调整到公司企业管理部。，将公司战略规划调整到公司企业管理部。设立项目后评估职责，建立对工程建成、技术建成、经济效益、社会效益的综合评设立项目后评估职责，建立对工程建成、

46、技术建成、经济效益、社会效益的综合评价制度。价制度。提高投资权利部门对投资成本效益的经济责任能力。提高投资权利部门对投资成本效益的经济责任能力。加强加强/完善职责完善职责调整职责调整职责 将市区将市区20kV及以下中、低压配网规划的具体编写工作下放到配电运营部。集中力量及以下中、低压配网规划的具体编写工作下放到配电运营部。集中力量和精力重点抓好和精力重点抓好市区市区35kV 及以上电网规划的具体编制工作；及以上电网规划的具体编制工作；地区完整的电网地区完整的电网规划的审核与整合工作。规划的审核与整合工作。将投资管理职责调整为投资需求管理，符合苏州公司的业务现状。将投资管理职责调整为投资需求管理

47、，符合苏州公司的业务现状。加强电网规划的专业化管理。强调提高电网规划的专一性、可预测性、公开性及承加强电网规划的专业化管理。强调提高电网规划的专一性、可预测性、公开性及承诺性能力。诺性能力。加强电网规划的经济性分析。加强电网规划的经济性分析。完善年度综合计划对资本性支出和经营性支出的统筹，加强公司整体资金计划的平完善年度综合计划对资本性支出和经营性支出的统筹，加强公司整体资金计划的平衡能力。衡能力。增加职责增加职责 增加资产发展规划职责，增加资产发展规划职责，对设备水平发展需求进行预测、提出公司对设备水平发展需求进行预测、提出公司5-10年期电网资年期电网资产整体装备水平规划、资产设备维护要求

48、、核心技术设备标准和清单产整体装备水平规划、资产设备维护要求、核心技术设备标准和清单 增加设备维护管理垂直监控职责，建立点检定修制度，确保技术核心部门设备维护增加设备维护管理垂直监控职责，建立点检定修制度，确保技术核心部门设备维护策略意图的有效执行和贯彻。策略意图的有效执行和贯彻。加强加强/完善职责完善职责 加强加强对全公司输变电生产设备生命周期全过程技术解决方案全权责任，完善技术政对全公司输变电生产设备生命周期全过程技术解决方案全权责任，完善技术政策和标准制定、技术工作执行监控、设备水平状态评估策和标准制定、技术工作执行监控、设备水平状态评估,形成对公司整体技术管理形成对公司整体技术管理工作

49、循环完整的控制能力。工作循环完整的控制能力。加强对全公司输变电生产设备运行和巡检的责任分离，建立加强对全公司输变电生产设备运行和巡检的责任分离，建立垂直层级问责制度，提垂直层级问责制度，提出考核要求。以确保资产维护的工作管理在没有交叉的专业独立的业务体系中，得出考核要求。以确保资产维护的工作管理在没有交叉的专业独立的业务体系中，得以透明准确的决策、组织和执行。以透明准确的决策、组织和执行。责成责成专职工程师根据有关标准规定以及公司的设备检修策略，对设备健康水平作出专职工程师根据有关标准规定以及公司的设备检修策略，对设备健康水平作出判断，决定设备是否需要及如何进行技改、大修及维护工作。判断，决定

50、设备是否需要及如何进行技改、大修及维护工作。免除生产技术工程项目建设过程管理职能，更加专注生产技术工程的技术要求和启免除生产技术工程项目建设过程管理职能，更加专注生产技术工程的技术要求和启运评估（未来）。运评估（未来）。免除职责免除职责增加职责增加职责 苏州公司工程技术整体解决方案的决策职责；苏州公司工程技术整体解决方案的决策职责；工程建设部的职能以统筹管理工程项工程建设部的职能以统筹管理工程项目中的质量、安全、造价、进度、风险、环保等要素的全过程整体解决方案为目标目中的质量、安全、造价、进度、风险、环保等要素的全过程整体解决方案为目标，由事务性的任务中心转变为工程技术管理的决策中心和工程建设

51、授权管理的指挥，由事务性的任务中心转变为工程技术管理的决策中心和工程建设授权管理的指挥中心。中心。加强加强/完善职责完善职责 加强加强技术决策管理：技术决策管理：n n 根据上级公司电力工程建设管理规程，完善工程项目管理细则，如根据上级公司电力工程建设管理规程，完善工程项目管理细则，如项目组合发项目组合发包管理制度、项目合同统筹管理制度、项目合同实施管理制度、工程项目造包管理制度、项目合同统筹管理制度、项目合同实施管理制度、工程项目造价控制制度、工程项目风险管理制度、各类项目（新建、技改、业扩）结构价控制制度、工程项目风险管理制度、各类项目（新建、技改、业扩）结构分解式标准管理规范。分解式标准

52、管理规范。n n 根据国家通用工程项目经理制度和规范，完善苏州供电公司工程项目经理责任根据国家通用工程项目经理制度和规范，完善苏州供电公司工程项目经理责任制度制度，如在，如在“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”中明确项目经理的专人责任、权力，强中明确项目经理的专人责任、权力，强化对承包商的责任管理力度。化对承包商的责任管理力度。n n 根据公司统一对外服务规范，制定根据公司统一对外服务规范，制定35kV35kV及以上业扩工程项目管理操作规程和业及以上业扩工程项目管理操作规程和业扩工程岗位责任制度，明确跨部门工作界面，明确对用户工作界面，保障客扩工程岗位责任制度，明确跨部门工作界面，明确对用

53、户工作界面，保障客户服务质量和水平。户服务质量和水平。完善项目经理责任制度的落实，监控项目专门责任人对项目全过程的管理。完善项目经理责任制度的落实，监控项目专门责任人对项目全过程的管理。免除职责免除职责 工程建设过程参与职责；工程项目拨款管理职责。工程建设过程参与职责；工程项目拨款管理职责。加强加强/完善职责完善职责 加强加强对生产技术部输变电设备运行和维护管理要求和标准的执行，形成专业化的生对生产技术部输变电设备运行和维护管理要求和标准的执行，形成专业化的生产运行能力。产运行能力。明确输变电运行生产和输变电设备巡检执行的责任分离，加强公司输变电设备维护明确输变电运行生产和输变电设备巡检执行的

54、责任分离，加强公司输变电设备维护管理的垂直控制能力。管理的垂直控制能力。执行生产技术部垂直管理的考核要求，遵守垂直层级问责制度，以确保点检定修制执行生产技术部垂直管理的考核要求，遵守垂直层级问责制度，以确保点检定修制度在专业独立的业务体系中，得以透明准确的组织和执行。度在专业独立的业务体系中，得以透明准确的组织和执行。设立区域点检长岗位，配合生产技术部门设备分类专职责任工程师，确保设备巡检设立区域点检长岗位，配合生产技术部门设备分类专职责任工程师，确保设备巡检管理区域统筹和专业整合的周全和严谨。管理区域统筹和专业整合的周全和严谨。责成现场设备工程师确定设备巡检点、巡检路线和巡检要求，签发设备消

55、缺和维修责成现场设备工程师确定设备巡检点、巡检路线和巡检要求，签发设备消缺和维修的工作任务单，负责日常在现场的点检工作，并记录设备运行状态和报告设备缺陷的工作任务单，负责日常在现场的点检工作，并记录设备运行状态和报告设备缺陷，建议缺陷消除的措施和编制设备消缺工作任务单，负责在现场指导检修人员对复，建议缺陷消除的措施和编制设备消缺工作任务单，负责在现场指导检修人员对复杂检修任务进行工作。杂检修任务进行工作。增加职责增加职责 增加点检定修的职责，形成配电网络设备维护垂直的监控能力。增加点检定修的职责，形成配电网络设备维护垂直的监控能力。增加市区配网调度，统一调度市区所有配电设备，合并配网调度与配网

56、自动化监控增加市区配网调度，统一调度市区所有配电设备，合并配网调度与配网自动化监控职能，整合市区配网抢修调度管理。区调与市区配调成为上下级的调度关系。职能，整合市区配网抢修调度管理。区调与市区配调成为上下级的调度关系。加强加强/完善职责完善职责 从从配配网资产的技术特性出发，突出配网规划的重点在于规范标准的执行，如接线网资产的技术特性出发，突出配网规划的重点在于规范标准的执行，如接线标准、设备选型标准等；体现配网规划贴近负荷、贴近客户、贴近需求的特点；标准、设备选型标准等；体现配网规划贴近负荷、贴近客户、贴近需求的特点；提高配网规划对于外部环境变化的适应性和反映的灵敏度。提高配网规划对于外部环

57、境变化的适应性和反映的灵敏度。明确配电运营业务明确配电运营业务“运运”、“检检”责任的分离；责任的分离；建立建立垂直层级问责制度，提出考垂直层级问责制度，提出考核要求。以确保资产维护的工作管理在没有交叉的专业独立的业务体系中，得以核要求。以确保资产维护的工作管理在没有交叉的专业独立的业务体系中，得以透明准确的决策、组织和执行。透明准确的决策、组织和执行。建立点检工程师全权负责的设备巡检制度，责成建立点检工程师全权负责的设备巡检制度，责成点检工程师根据有关标准规定以点检工程师根据有关标准规定以及公司的设备检修策略，对设备健康水平作出判断，决定设备是否需要及如何进及公司的设备检修策略，对设备健康水

58、平作出判断，决定设备是否需要及如何进行技改、大修及维护工作。行技改、大修及维护工作。加强配电工程管理，实行项目经理负责制。加强配电工程管理，实行项目经理负责制。资产管理经理资产管理经理*配网规划主管*网络拓展与客户接入专职*综合计划专职*技术支持主管*IT专职*可靠性专职*档案管理专职*安全环保主管*分类设备主管（变电、线路、电力电缆、自动化）配电设备经理配电设备经理（*运行主管、点检主管、抢修主管）*检修维护计划员（兼专用设备管理）*备品备件管理员配电运营部主任配电运营部主任配网运行经理配网运行经理*运行方式主管运行方式*监控中心主管监控人员*数据中心主管数据维护人员工程管理经理工程管理经理

59、*工程技术管理*工程项目前期*工程项目经理*区域设备主管（现场点检工程师、现场运行工程师、现场抢修工程师）*巡视、操作人员*带电作业主管*工作人员*质检过渡机构示意图过渡机构示意图 ：)改进机构示意图：改进机构示意图：资产管理经理资产管理经理*配网规划主管*网络拓展与客户接入专职*综合计划专职*技术支持主管*IT专职*可靠性专职*档案管理专职*安全环保主管*分类设备主管（变电、线路、电力电缆、自动化）配电设备经理配电设备经理（设备主管）*检修维护计划员（兼专用设备管理）*备品备件管理员配电运营部主任配电运营部主任配网运行经理配网运行经理*运行方式主管运行方式*监控中心主管监控人员*数据中心主管

60、数据维护人员*运行主管运行工程师巡视、操作人员*抢修主管抢修工程师工程管理经理工程管理经理*工程技术管理*工程项目前期*工程项目经理*现场点检工程师*带电作业主管*工作人员*质检运行运行检修检修生产技术生产技术运运检检修修主要变化：主要变化：设备巡检管理是设备维护管理领域中确保“应修必修”原则有效落实的核心环节，是平衡设备状态安全可靠与经济效率水平的决策性责任工作。这一领域流程改进的重点在于突破常规管理体系中以区域班组为主的行政管理模式，建立以业务类别（工程、设备、运行）为主线的业务责任垂直管理工作流。设备维护管理相关业务流程改进的主要变化，不是技术操作层面的变化，而主要是管理模式的变化，是为

61、了确保设备管理者在作业过程中落实设备安全可靠意图，是权责明确、步骤严谨、操作方式严格定义的工作方式在业务流程中的具体体现。主要收益：主要收益：1)在基础业务环节，严谨周密地落实保障设备安全可靠运行的技术要求2)通过实施管理理念和管理模式发生变化的设备维护管理流程，奠定实施资产管理信息系统、促进管理水平提升的基础3)为未来对于这一核心业务进行合理定价和完整明晰的考核奠定基础设备经理设备经理对配电运营部设备巡检工作的标准执行、计划批准、工单发布、成本核算、绩效考核、协调沟通、信息处理负全责。现场点检工程师现场点检工程师在设备经理的直接领导下，负责第一现场缺陷分析判断和解决方案提出，根据设备经理批复

62、的计划，进行巡检等任务，对照相关工作标准判断缺陷分类条件，巡检中根据提供的图纸、GIS信息核对现场设备的运方，记录各类设备运行数据，填写巡检记录、缺陷记录，负责精密点检，指导现场非常规检修工作，负责反措提出，巡检计划建议，工作收尾，启运评估。现场巡视操作员现场巡视操作员在日常运行操作作业中，进行日常性设备和线路的巡视工作，按操作规程要求向点检工程师报告状况和异常。后台分类设备主管和技术支持主管后台分类设备主管和技术支持主管通过完善维护方案、技术规范、操作标准，管理计划审核、计划排序、技术档案、信息系统来配合设备经理科学严谨的履行设备维护水准安全可靠的责任。系统支持系统支持标准制定标准制定计划批

63、准计划批准执行巡检执行巡检问题分析问题分析定性判断定性判断提出方案提出方案计划建议计划建议计划调计划调整整标准执标准执行行后台分类设备主后台分类设备主管管和技术支持主管和技术支持主管现场点检工程师现场点检工程师设备经理设备经理现场巡视操作员现场巡视操作员缺陷上报缺陷上报巡检辅助巡检辅助计划确认计划确认为确保设备维护的“应修必修”，最大程度地限制“多修少修”的不严谨的设备维护方式，在点检人员数量、能力素质、标准规范和信息系统达到一定水平后，点检定修责任体系还需要在垂直管理的基础上不断完善，建立后台设后台设备点检主管与现场点检工程师之间独立直接的备点检主管与现场点检工程师之间独立直接的对设备巡检两

64、级问责的管理体系对设备巡检两级问责的管理体系，逐渐实现扁平化问责管理。设备点检主管设备点检主管负责确认巡检标准、确认巡检计划、发布工作命令、协调后台技术支持。计划员计划员是作业枢纽环节，负责信息沟通、工作排序、物资管理、数据管理、状态更新、工单发布、信息查询等现场点检工程师现场点检工程师将独立对巡检执行和判断工作全权负责，包括：执行巡检、缺陷分析、定性判断、方案提出、计划建议、精密点检、数据录入、工作收尾、启运评估系统支持系统支持工单发布工单发布计划下达计划下达定性判断定性判断执行巡检执行巡检方案提出方案提出精密点检精密点检计划建议计划建议计划调计划调整整计划制计划制定定点检检修计划员点检检修

65、计划员现场点检工程师现场点检工程师点检主管点检主管AM/GIS/WM/OMS线路线路位置位置)经济合同经济合同业务业务责任体系责任体系)对新建、维护、技改、业扩等项目进行最佳项目投资组合的分析及决策，提高供电公司项目投资组合的经济效益执行难易度执行难易度商商业业价价值值54321难易低高1 2 3 4 5速效方案速效方案必要实施项目必要实施项目制定资产状态评估调查的标准和要求制定长期（或10年）资产管理规划，并滚动修编年度计划供电公司计划部门汇总形成一份全面的下一年度项目投资计划，交财务部门作为资本性收支及费用性收支预算的基础低垂果实项低垂果实项再议项再议项建立典型项目的匡算参考体系根据项目年

66、度计划进行项目采购设备的预测，实现年度项目计划与采购计划的集成，推行年度设备采购的框架招标协议详细计划中必须明确项目经理，由其负责施工进度组织设计，计划安排和付款时间表并由财务确认通过对项目概预算的控制实现项目成本的总体控制建立服务商登记制度和考评内容建立工程进度、质量、造价、安全、环保等综合考评制度和项目打包、分拆、排序管理制度建立中央合同管理制度，明确内部各职能部门在项目合同管理中应承担的职责，监控整体财务水平、技术进展水平；评估单个合同执行，提高整体合同管理水平在项目管理系统中，对项目变更的原因、措施、对成本、进度的影响等方面进行及时全面分析和记录。记录输入信息系统项目变更必须通过财务预算的复核，满足预算要求由财务部门统筹用款计划、工程拨款等财务性工作由第三方或下级工程管理部门处理采购、质量控制、供应商组合管理等行政性工作内容明确项目竣工交接工作的具体内容和时间表制定项目的相关评估指标体系执行难易度执行难易度商商业业价价值值54321难易低高1 2 3 4 5速效方案速效方案必要实施项目必要实施项目低垂果实项低垂果实项再议项再议项优化业扩业务流程，建立内部服务水平协议制定统一的对