流程再造的实施管理教材

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1、1流程再造的实施管理2BPR项目的工作步骤企业定位企业定位/确定项目具体目标确定项目具体目标进行初步影响分析进行初步影响分析现有流程和问题描述现有流程和问题描述 分析流程分析流程界定新的流程备选方案界定新的流程备选方案评估各方案需要付出的代价和收益评估各方案需要付出的代价和收益选取最相宜的方案选取最相宜的方案方案实施准备方案实施准备3BPR项目常因实施不当造成失败基础不牢基础不牢 确保与信息系统相关的各项举确保与信息系统相关的各项举 措具有坚实的基础和良好的支措具有坚实的基础和良好的支 持系统至关重要持系统至关重要 实施项目应得到企业高层和实施项目应得到企业高层和IT 部门以外的支持部门以外的

2、支持不现实的期望不现实的期望 通常购买了信息系统都会对实通常购买了信息系统都会对实 施和业务改善的效果抱不现实施和业务改善的效果抱不现实 的期望，特别是在相应的流程、的期望，特别是在相应的流程、组织、企业文化等未能配合的组织、企业文化等未能配合的 情况下情况下资源不足资源不足 对客户化和实施信息系统所对客户化和实施信息系统所 需内外部资源往往估计过低，需内外部资源往往估计过低，包括所需资源的种类和数量包括所需资源的种类和数量 接受现状、缺乏变革意愿、过接受现状、缺乏变革意愿、过 分关注当前情况都可能造成巨分关注当前情况都可能造成巨 额超支或无法达到预期目的额超支或无法达到预期目的缺乏充分的培训

3、缺乏充分的培训 对最终用户进行彻底、详细的对最终用户进行彻底、详细的 培训的重要性往往被忽视培训的重要性往往被忽视 缺乏培训的员工应用信息系统缺乏培训的员工应用信息系统 的功能通常不超过的功能通常不超过4把握员工对变革的反应十分重要士气士气时间时间高期望值高期望值放弃点放弃点士气上升士气上升有变革控制活动有变革控制活动无变革控制活动无变革控制活动较好的结果较好的结果项目失败项目失败5企业的变革管理 企业变革是指企业作为整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作；企业稳定是相对的，变化是绝对的，从某种意义上说，管理艺术是管理变化的艺术 企业变革的推动力量：经济、技术和环境的变化竞争压力-精简结构、

4、过程引入新技术-组织结构的适应性社会进步-民主、平等、参与性对组织的新要求公司形象-外部特征、价值观、行为模式6有效变革管理的八个步骤 产生紧迫感 建立强有力的领导联盟 构建远景规划 沟通远景规划 授权他人实施远景规划 计划并夺取短期胜利 巩固已有成果，深化变革 使新的方法制度化7BPR与信息技术的关系 8企业管理与信息技术的融合 信息技术在收集、处理、传递管理信息方面扮演重要的角色，在企业管理架构中处于重要地位。信息技术在企业应用的重点在管理方面 使产品和服务增值 流程的电子化、智能化 实现企业物流、资金流、工作流和信息流统一。以信息系统为核心的企业业务管理系统体现企业的核心价值9BPR与信

5、息化的关系 信息化处处涉及业务流程问题，很难想象一个不实施BPR的企业信息化实施方案如何对业务流程做出实质性的改善。BPR流程需要信息技术的支撑，很难想象一个没有信息技术支持的流程再造方案怎样获得满意效果 流程再造理论提供流程设计的指导理论和创新思想，信息化则是支撑流程正确运转的方法和技术，它们相互依存、相互渗透，在信息技术飞速发展的今天，这两方面更要紧密协同，互相适应；10信息化是业务流程的载体 信息技术已融入企业运作流程,信息化流程主要特征是流程的电子化和智能化；业务流程固化在信息系统的规则中,信息技术的应用克服了人工执行流程的随意性和不规范性。电子化的信息流不再是单纯的管理技术或手段，而

6、是连接市场和企业内部各个环节中的核心纽带。业务流程电子化的开展必须具备三个基础要素：信息网络系统、商业应用软件和电子化的消费市场（电子商务）业务流程智能化要求企业借助特定的管理技术与信息技术，实现信息收集、数据处理和分析的自动化，将数据转化为有价值的信息。11BPR有利于提高信息系统应用效益 IT黑洞现象的存在：企业在信息系统上的巨大投资与系统的预期效益差距甚大，信息技术不能提高企业的核心竞争力；不进行BPR，无法释放信息技术的巨大潜力，使用昂贵技术的旧组织只能成为昂贵的旧组织；用信息技术实现旧流程往往导致两个业务系统的并行存在，其结果只能是低效率高成本；12流程再造存在的问题13BPR失败案

7、例居多 调查显示，尽管BPR有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标 70%或更多的重组使企业运营更为恶化；重组项目危机不断；最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒；哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记将“人”的因素考虑在内；融入业务流程改进（BPI）思想；141993年后BPR失败率70%以上 麦肯锡公司1993年调查20个BPR项目：60%效益小于5%，只有10%达到BPR承诺的效果。CSC Index公司1994年调查100个BPR项目：67%认为效果甚微或失败，只有33%认为取得较好结果。德勤199

8、6年调查400个BPR项目，与前面的结果相似。2001年，英国FCD调查机构调查全球600个BPR项目，78%效果与预期相距甚远，45%取得负面效益；有22%的企业取得成功，实施成功时间段处于90年到95年15BPR创始人的反思 1995年哈默承认：70%的BPR项目没有取得预期成果或更糟。哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把人

9、的因素遗漏在外。”16BPR反思BPR不是成熟的管理思想 理论是否成熟：BPR是一种管理改革的思想，还不是成熟理论；提倡的“根本性”和“彻底性”已形成自身无法克服的缺陷;理论得不到实践支持，失败70%，收获甚微。方法尚不成熟：还没有规范成熟的实施策略和方法，如流程分析、规范化程序、组织体系与管理结构分析等。工具不成熟：大部分BPR没有使用任何辅助工具，可使用工具如IDEF和ARIS等又过于专业化，也没有完全成熟；17BPR反思 BPR在改进中扭曲 BPR的核心理念“根本性”和“彻底性”建立的前提是：企业流程再造犹如拆装机器，其管理思维过渡机械和理性化，用没有人性的方法处理很人性化的管理流程问题

10、是失败率高居不下的重要原因 BPR的先天不足导致其后天发育不良，出现众多改良方法：企业可根据竞争策略、业务特征和信息技术水平来选择不同类型BPR，加大BPR失败概率。一种真正适合现代企业的“后BPR”或者“演变BPR”才是适合稳定经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。18BPR反思孤注一掷的赌徒心态 很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草，这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲品。实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为变革而变革，错误变革的企业成功概率会更小。个性化的需求要求企业的应变能力进一步加强。但不能割断历史，把过去所有的一切业务流程

11、和职能管理都抛弃；19对中国企业流程再造的思考20中国企业实施BPR项目遇到的矛盾是规范建设和流程优化BPR的目标的目标 打破部门界限打破部门界限 以客户为中心以客户为中心 成本、速度、质量成本、速度、质量和服务的改善和服务的改善 应用先进应用先进IT技术技术中国企业的现状中国企业的现状 缺少工业化的基本规范缺少工业化的基本规范 部门经理对员工的双重心理部门经理对员工的双重心理（控制和拉拢）（控制和拉拢）常常必须以常常必须以“过正过正”方式纠方式纠正正 创造性和规范性的矛盾创造性和规范性的矛盾BPR的第一阶段往往是增加管理过程成本：部门的第一阶段往往是增加管理过程成本：部门+IT+流程经理等多

12、重手段并用流程经理等多重手段并用21对中国企业实施流程再造的若干看法 更多不是流程再造而是流程的建设和梳理 全方位的流程再造基本行不通，一次突破若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳 充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念 流程再造要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合 组织机构和流程不能太频繁的调整，更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识 考虑到未来发展的各种变化，要选择能够将信息系统灵活升级的供应商和方案22流程分析与优化23流程分析 画流程图 用更严格的图表而不是语言来描述流程 直观了解流程全貌，便于分析理解 关注流程重点，提供讨论的基础；帮助人们建立对流程的共

13、识 画流程图本身就是：对现有流程的全面审视，对现存业务的系统梳理；发现改进流程的各种可能；其收获不仅是流程图，而是对现有业务的全面思考24流程分析 画流程图可能的缺点与问题 分散工作注意力：人们更关注流程图而不是流程的改进；先入为主：现有流程容易束缚人们的思路，或被现有流程牵着跑；职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重要性，忽视跨越组织边界的流程25画流程图的方法 画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：申请人申请人获取领用表获取领用表 查找用品号查找用品号填写表格填写表格将表格将表格装入信封装入信封通过内部通过内部邮件发出邮件发出经理签字经理签字不同意不同意后勤部门后勤部门内部邮件内部

14、邮件内部邮件内部邮件通知通知领取领取同意同意26ANSI 标准美国国家标准局发布美国国家标准局发布ANSI 标准是目前应用最广泛标准是目前应用最广泛的方法，下面是画流程图的基本符号：的方法，下面是画流程图的基本符号：27基本符号的意义 操作：当一个实体（object）的特性发生变化，或被组装、分拆，或准备从事其他操作、检查、运输等过程，以及与之联系的信息发生或传递；检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等；运输：实体除操作以外的物理位置变化；存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。28邮件投递简单流程图收取收取邮件邮件存储存储邮件邮件检查检查邮件邮件运

15、输邮件运输邮件投递投递邮件邮件等待等待流程的主线代表流程执行的前后顺序流程的主线代表流程执行的前后顺序流程的辅助线代表活动需要的资源流程的辅助线代表活动需要的资源投递员投递员设备设备分拣员分拣员投递员投递员设备设备车辆、人工车辆、人工29应用最普遍的IDEF法 IDEF方法源于美国空军ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing），也称IDEF0；IDEF是Icam DEFinition method的缩写；一个修改版本IDEF1用于构建信息模型；30IDEF0方法公司政策 法律规定等 人,系统,媒介等材料信息等产品 信息等流程流程31IDEF图举例

16、输入订单输入订单订单确认订单确认生产制造生产制造订单完成订单完成成本核算成本核算确认订单确认订单客户客户信息信息生产生产信息信息订单订单物料物料清单清单可用可用物料物料部件部件产品产品采购订单采购订单发货单发货单帐单帐单付款付款计划计划系统系统销售销售系统系统计划计划系统系统运输运输车辆车辆核算核算系统系统32画流程图流程图还应包括的信息提前期（Lead times）相关关系（Dependency）组织/人员（Who）功能域（Function areas）增加值（Value adding）33ARIS流程分析/优化软件 ARIS=Architecture of Integrated Infor

17、mation Systems（集成信息系统构架）描述企业业务流程（重点是与信息系统集成的业务流程）的应用软件 应用标准的模型方法 聚焦业务流程 适用于各种应用环境:描述与部门数量、业务规模、现有信息系统无关数据视图数据视图功能视图功能视图控制视图控制视图需求定义需求定义设计要求设计要求组织视图组织视图运行环境运行环境设计要求设计要求需求定义需求定义运行环境运行环境服务视图服务视图需求定义需求定义设计要求设计要求需求定义需求定义设计要求设计要求需求定义需求定义设计要求设计要求运行环境运行环境运行环境运行环境运行环境运行环境34业务流程组成 事件事件功能功能事件事件事件事件 引发引发 功能功能 功

18、能功能 创造创造 事件事件收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产订单控制订单控制生产计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈事件事件功能功能事件事件功能功能35业务流程组成客户客户数据数据资源资源反馈反馈数据数据数据数据数据数据 在在 功能功能 中中 处理处理 收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产订单控制订单控制生产计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈数据数据数据数据36业务流程组成生产计划生产计划生产生产销售销售李四李四王五王五张三张三员工员工员工

19、员工组织组织组织组织员工员工 对功能对功能 负责负责客户客户数据数据资源资源反馈反馈数据数据收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产订单控制订单控制生产计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈组织组织员工员工37业务流程组成功能功能 产生并处理产生并处理 服务服务客户订客户订单确认单确认客户采客户采购订单购订单生产计划生产计划客户订单客户订单生产计划生产计划生产生产销售销售王五王五张三张三员工员工员工员工组织组织组织组织客户客户数据数据资源资源反馈反馈数据数据收到顾收到顾客订单客订单确认客确认客户订单户订单订单控制订单控制生产

20、计划生产计划开始准开始准备生产备生产收到反馈收到反馈组织组织员工员工确认客户确认客户订单开始订单开始准备生产准备生产李四李四38通过不同视图减少复杂性组织视图组织视图数据视图数据视图功能视图功能视图事件事件环境数据环境数据组织组织事件事件员工员工功能功能功能功能服务服务服务视图服务视图39ARIS 视图服务视图服务视图组织视图组织视图控制视图控制视图功能视图功能视图数据视图数据视图40集成方法管理材料管理 销售 采购Org 5 库存ET 2ET 1ET 3订单出价客户E 1E 2F 12ET 2F 11收到订单处理过订单出价处理订单订单处理F 1F 12F 111F 112F 11配送亚运村店

21、国美销售大中知春路店客户出价客户询价客户订单客户出价组织视图组织视图数据视图数据视图功能视图功能视图控制视图控制视图服务视图服务视图41流程优化方法 目标：更快、更好、更省 优化方法 删除：删除不增加客户价值的流程，减少资源消耗 简化：使复杂、繁琐的流程简单化 集成：使可以集中处理的流程集中处理，减少中间转移环节 自动化：利用信息技术自动处理复杂、繁琐的计算、数据对比、统计、分析流程 利用信息技术42流程优化方法 删除 简化 集成 自动化多余环节 表格 工作 工作条件差等待时间 手续 团队 困难运输 沟通 客户危险加工 技术 供应商 令人厌倦库存 问题范围 收集数据缺陷 流程 数据传送重复 加

22、工 数据分析检查协调43一个申请领取办公用品的例子 没有优化前的流程申请人申请人获取领用表获取领用表 查找用品号查找用品号填写表格填写表格将表格将表格装入信封装入信封通过内部通过内部邮件发出邮件发出经理签字经理签字不同意不同意后勤部门后勤部门内部邮件内部邮件内部邮件内部邮件通知通知领取领取同意同意44优化后的流程申请人申请人通过内部网通过内部网络获取表格络获取表格填写表格填写表格并发出并发出后勤部门后勤部门准备物品准备物品内部电子内部电子邮件通知邮件通知领取领取成本控制成本控制:后勤部门每月分析领用记录，处理异常数据后勤部门每月分析领用记录，处理异常数据45流程再造案例：X X 研究所物资采购

23、流程再造X X 研究所是我国某军工部门的重要研究所，承担重要武器装备的研发工作。生产有“多品种、小批量”的特点，零部件要求标准高，给物资采购带来很大难度。46再造的基本思路 首先明确“流程管理、整体推进、全面创新、战略跨越”的思路，使员工了解业务流程，个人工作如何融入流程；使部门了解企业价值链，各部门如何增值价值链；从建立新的企业文化入手，形成企业新的价值观：追求整体价值，不强调部门；关注流程结果，不强调岗位；汇聚集体智慧，不强调权威；发挥团体作用，不强调个人。47推进的思路 流程再造作为一把手工程，自上而下全力推进；以信息技术为支撑，搭建企业管理的网络平台和共享数据库，将顺序、平行推进的流程

24、改造为同步、并行式流程，提高流程运行效率与质量；通过对流程的显形化、规范化、数字化，运用系统思考，选择关键流程和“瓶颈”进行优化、改进和再设计；建立流程绩效测评体系，正确评估流程管理结果；通过对流程的不断优化、迭代，持续改进。48原有流程存在的问题 物资采购流程最初是建立在科研型研究所的基础上，随着向科研生产经营型研究所的转型，采购流程不断“修修补补”，已经像黄河一样变得“九曲十八弯”了，越来越无法适应现代生产经营型企业的发展。意见最大的是计划、设计和生产部门计划部门头痛：物资到货的不确定性使得科研生产计划从源头上就不能有效保证；设计部门抱怨，从申请订货、合同洽谈，到领料、送检、送生产线等一系

25、列工作，都要设计员亲自跑；生产部门害怕：因材料质量问题导致零件加工中出现报废，或因缺料的没有期限停工待料。49再造前的解决办法 针对上述问题，该所也曾不断地采取了各种“头痛医头，脚痛医脚”的措施。对原材料质量问题：对原材料入所复验增加新的检验项目；对到货周期不可控：不断提前订货周期，加大订货品种和数量。这些措施虽然保证了任务按时完成，却造成了惊人的浪费。2001年所里开始流程再造试点，首先瞄准物资流程，在清流程清家底的过程中发现，物资库存占用资金已经达到令人吃惊的地步，库存中的不少物资存放时间已经超过质量保证期。50流程再造的实施 流程再造之前，物资采购工作虽有各种管理规章制度，但始终没有一个

26、完整的准确表述的流程。BRP第一步对整个流程进行描述，流程显性化以便分析，流程再造前的物流共有13个步骤、16个环节。5113个步骤、16个环节的旧流程科技部科技部下达主计划下达主计划设计部门设计部门实施计划实施计划设计人员设计人员工艺协调工艺协调外协计划外协计划订货计划订货计划物资处物资处采购计划采购计划检验处检验处委托单委托单任务任务外协处外协处联系外协联系外协工艺室工艺室工艺用料工艺用料任务任务订 货订 货申请申请入 所入 所复验复验计量中心计量中心元件检测元件检测理化室理化室材料检测材料检测委 托委 托检验检验检验处检验处开证开证检验结果检验结果物资处物资处入库入库合格证合格证设计部门

27、设计部门入二级库入二级库发放发放设计人员设计人员分捡分捡发放发放送筛送筛计量中心计量中心老化筛选老化筛选设计人员设计人员分捡分捡取回取回制造部制造部电装电装信息流物流52再造后的流程 经过对各步骤、环节功能的分析，对整个流程进行了再设计，理顺流程关系，取消不必要或不产生价值的环节，再造为现有的7个步骤、8个环节，使整个物流流转链缩短一倍科技部科技部下达主计划下达主计划设计部门设计部门实施计划实施计划物资处物资处采购计划采购计划任务任务订货订货申请申请计量中心计量中心元件检测元件检测理化室理化室材料检测材料检测委托委托检验检验物资处物资处入库入库合格证合格证设计部门设计部门入二级库入二级库发放发放制造部制造部电装电装53流程进一步再造的设想 引入ERP软件，根据主生产计划直接生成采购计划；去掉由设计部门提采购申请的环节；取消设计部门的二级库房，由物资部门承担物料配送工作；新流程将只有5个步骤、6个环节：信息流物流科技部科技部下达主计划下达主计划任务任务物资处物资处采购计划采购计划委 托委 托检验检验计量中心计量中心元件检测元件检测理化室理化室材料检测材料检测合 格合 格证证物资处物资处入库、配送入库、配送制造部制造部电装电装齐 套齐 套配送配送