1采购与供应链案例(方1、2)59幅

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1、象限分析在采购策略的应用（供应象限图）利润利润/价值小价值小利润利润/价值大价值大供 应 风供 应 风险大险大关键物资关键物资瓶颈物资瓶颈物资风险小风险小常规物资常规物资杠杆物资杠杆物资关键物资（高风险高价值）：需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；关键物资（高风险高价值）：需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；瓶颈物资（高风险低价值）：要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这瓶颈物资（高风险低价值）：要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；类瓶颈类产品转化为其他物资；杠杆物资（低风险高价值）：扩大寻源范围，通过招标降低总成本；杠杆物资（低风险高

2、价值）：扩大寻源范围，通过招标降低总成本；常规物资（低风险低价值）：通过标准化自动化采购流程简化采购过程，降低成本。常规物资（低风险低价值）：通过标准化自动化采购流程简化采购过程，降低成本。第一章第一章 采购与货源决策采购与货源决策一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n 1 1、货源决策：、货源决策：即产品或服务自制或采购决策。即产品或服务自制或采购决策。n 2 2、影响货源决策的主要因素分析、影响货源决策的主要因素分析n 企业发展战略。货源决策与企业核心竞争力适应性、匹配性。企业发展战略。货源决策与企业核心竞争力适应性、匹配性。自制与企业特点、发展战略相适应、与核心竞争力直接相关。自制与

3、企业特点、发展战略相适应、与核心竞争力直接相关。n 现有产品研发能力和工艺水平现有产品研发能力和工艺水平n 企业质量体系企业质量体系n 供应市场的竞争程度，监控供应商的能力及环境的不确定性供应市场的竞争程度，监控供应商的能力及环境的不确定性n 成本因素成本因素n 3 3、自制与采购选择原因及其优势、劣势、自制与采购选择原因及其优势、劣势n 自制原因：数量少、质量要求高、特殊加工、供应商无法满足自制原因：数量少、质量要求高、特殊加工、供应商无法满足n 自制优势与劣势：自制优势与劣势：可控、有助于企业形成核心竞争力。自制也存在风险。n 采购原因采购原因n 采购优势与劣势采购优势与劣势n二、采购定义

4、与采购原则二、采购定义与采购原则n 1 1、采购的定义（购买、采购的定义（购买)狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程。n租赁租赁n借贷借贷n交换交换n 2 2、采购的原则、采购的原则n质量第一的原则质量第一的原则n价格合理价格合理n程序科学原则程序科学原则n信誉最佳原则信誉最佳原则n集中采购原则集中采购原则n 三、采购对运营管理的影响三、采购对运营管理的影响n1 1、采购可以降低运营成本、采购可以降低运营成本 采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。n2 2、采购可以优化供应链、采购可以优化供应链 企业必须依靠采购力量，选择恰当

5、的供应商，充分发挥其作用。供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存以增强对市场需求的应变能力。n四、采购效应分析四、采购效应分析n1 1、利润杠杆效应、利润杠杆效应n2 2、资产收益效应、资产收益效应n3 3、信息传递效应、信息传递效应n4 4、企业运营效应、企业运营效应n5 5、市场竞争和顾客价值效应、市场竞争和顾客价值效应n6 6、企业形象效应、企业形象效应n7 7、沟通培训效应、沟通培训效应n 五、案例分析五、案例分析n 案例案例1 1概要概要：国外零售企业国际化采购运作及运作中发生：国外零售企业国

6、际化采购运作及运作中发生的问题，全球化采购是趋势、涉及许多部门、不仅仅是采的问题，全球化采购是趋势、涉及许多部门、不仅仅是采购部门。购部门。n 1 1、公司背景（规模、经营品种、价位、客户基础、名次，、公司背景（规模、经营品种、价位、客户基础、名次，商品的来源）商品的来源）n 2 2、进口程序。过程、时间、付款方式、到货日期。配送中、进口程序。过程、时间、付款方式、到货日期。配送中心的工作性质。心的工作性质。n 3 3、采购部门的运作、采购部门的运作n 4 4、确定问题、确定问题n 采购人员采购人员n 货物经手人货物经手人n 海运部海运部n 财务部财务部n 配送部配送部n 5.5.进行变革的需

7、要进行变革的需要1 案例概要案例概要:.本案例本案例描述了一家国外零售企业国际采购描述了一家国外零售企业国际采购的运作以及运作中发生的各种问题的运作以及运作中发生的各种问题。.WW.WW公司是法国一家大型零售商公司是法国一家大型零售商,拥有拥有800800多多家店铺家店铺,主要客户群为有小孩的年轻家庭主要客户群为有小孩的年轻家庭,商店主要出售商店主要出售5 5类商品类商品:玩具玩具,童装童装,娱乐娱乐产品产品(磁带磁带,录像制品录像制品,CD),CD),糖果以及家庭糖果以及家庭厨房用具厨房用具,商品价位中低档商品价位中低档.WWWW公司零售商品货源采购公司零售商品货源采购2.3 亿欧元亿欧元从

8、法国代理从法国代理商购买商购买4.7 亿欧元亿欧元从远东直接从远东直接采购采购45%为为亚洲生亚洲生产的产产的产品品2 公司运作公司运作:(进口程序进口程序)采购部门采购部门 制作采购定单制作采购定单海运部海运部检查船期检查船期,支付支付条款条款,原产国原产国,货币货币,供应商供应商 海运部海运部将采购定单将采购定单+装货指令邮寄装货指令邮寄给供应商给供应商海运部海运部向巴黎开户行向巴黎开户行申请信用证申请信用证供应商供应商 安排装船安排装船,并并从船公司获从船公司获得提单和完得提单和完成出口单证成出口单证供应商供应商 将单证原件将单证原件提交给自己提交给自己的开户行的开户行清关代理机构完成清

9、关清关代理机构完成清关,并从并从港口提货发给港口提货发给WWWW配送中心配送中心2.公司运作公司运作:(采购部门采购部门)-采购部门 负责:1)计划采购范围.2)需求预测3)发出采购定单,4)确定产品数量和交付时间表-采购部门采购周期:童装部门 时间表采购员走访远东10/11月发出定单 1月交付到法国8/9月玩具部门 时间表采购员走访远东9/10月发出定单 1月交付到法国5/6月2.公司运作公司运作:(采购部门采购部门)-衡量采购业绩的指标:毛利.-采购部门获取毛利的途径:1)大量采购压低进价;2)降低运费;3)通过公司的零售和促销活动.预计的销预计的销售价格售价格到岸到岸价格价格毛毛利利 2

10、.公司运作公司运作:(采购部门采购部门)ww公司面临的风险:1)大量产品属于时尚产品,季节性强;2)并非所有店铺都安装有epos系统,无法了解历史数据,因此,预测不准;3)供应商路途远,交货期无法保证;4)汇率的变动;5)呆滞产品的风险.3.确定问题确定问题:10.3.1采购人员:主要问题1:漫长而不稳定的交货期.商品到达法国港口到最终清关手续完成有很大的不确定性.(长和短)主要问题2:质量控制系统不很有效,从而导致与供应商的纠纷难以解决.(交付产品质量样品质量)10.3.确定问题确定问题:10.3.2货物经手人员:主要职责:负责采购,海运部门和配送中心的协调工作.管理库存,将产品自配松中心调

11、拨至各店铺(包括时间,数量)主要问题1:无法对供应商装运计划得到控制.主要问题2:由于实行CFR价格-无法得准确及时的装船和发运信息.特别是采购定单一旦发出,只能等待海运部或从银行收到单证原件,否则,无从知道信息.3.确定问题确定问题:10.3.3财务部门:主要问题1:缺乏对于货币购买数量和购买时间的总体控制.主要问题2:公司存有大量的外国货币存款,汇率变化会带来损失.3.确定问题确定问题:10.3.4配送管理:主要问题1:无法对货物的到达作出及时跟踪,因此很难对于人员和资源进行有效分配和整合.主要问题2:呆滞产品导致仓库饱满,仓储费用超支.4.进行变革的需要进行变革的需要:10.4.1 需要

12、搞清楚公司供应链的有关运营费用.10.4.2 潜在机会点:供应商运费的下降空间(15%的CIF价格为运费).10.4.3 从整体上考虑各部门流程的衔接.10.5.补充课件补充课件:10.5.1国际贸易中的价格术语.术语交货地点 风险转移界线出口报关责任,费用 出口报关责任,费用适用的运输方式 EXW商品产地,所在地货交买方处置时起买方买方任何方式FCA出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式FOB装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIF装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIP出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式10.5.补充课件补充课件:10.5.2国际贸易中的不同付款

13、方式.方式手续费用 出口商风险进口商风险备注T/T(payment after arrival of goods货到付款)简单小大小d/p(documents against payment托收方式中的付款交单)略多略大中中l/c(documentary credit跟单)最多大小大n 案例一分析结果案例一分析结果n 思考思考1 1、（一）全球化采购的特点、（一）全球化采购的特点n 1 1、全球化采购：采购过程复杂、涉及众多领域的相关内容、全球化采购：采购过程复杂、涉及众多领域的相关内容，采购周期长风险大。零售业实施全球化采购是发展趋势，采购周期长风险大。零售业实施全球化采购是发展趋势，涉及企

14、业中许多部门、而不仅仅是采购部门。，涉及企业中许多部门、而不仅仅是采购部门。n 2 2、定位有小孩的年轻家庭。五类商品全年销售约、定位有小孩的年轻家庭。五类商品全年销售约1515亿欧元亿欧元n 3 3、进口商品占一半、进口商、进口商品占一半、进口商30%30%，直接进口占约，直接进口占约70%70%，这些，这些商品商品50005000个集装箱每天约个集装箱每天约1414个集装箱进口，满足销售。个集装箱进口，满足销售。n 4 4、价格低廉、增加产品的竞争力，节省产品开发和生产时、价格低廉、增加产品的竞争力，节省产品开发和生产时间、增强对市场的反应能力、降低产品研发和资本投资风间、增强对市场的反应

15、能力、降低产品研发和资本投资风险。险。n（二）零售业与制造业采购不同（二）零售业与制造业采购不同n 1 1、制造业产品采购数量多、品种少、标准化程度高、技术、制造业产品采购数量多、品种少、标准化程度高、技术性强。保质期长、包装简易。性强。保质期长、包装简易。n 2 2、零售业采购产品数量少、品种多，保质期要求高、包装、零售业采购产品数量少、品种多，保质期要求高、包装要求严格，采购需求按生活导向、随季节变化趋向稳定。要求严格，采购需求按生活导向、随季节变化趋向稳定。n 思考思考2 2、（一）采购过程存在问题、（一）采购过程存在问题n 1 1、缺乏、缺乏POSPOS系统对销售数据收集和预测系统对销

16、售数据收集和预测n 2 2、供应商远金融风险、供应商远金融风险n 3 3、订购数量大、产生库存积压风险、资金占用大利息高。、订购数量大、产生库存积压风险、资金占用大利息高。n 4 4、环节多工作推诿、环节多工作推诿n 5 5、清关工作的单证和程序处理不稳定、清关工作的单证和程序处理不稳定n 6 6、质量检验部门不能检查样品、要检查进口货物、材料和工艺质量。、质量检验部门不能检查样品、要检查进口货物、材料和工艺质量。n 7 7、货物经手人是多余环节应取消，采购人员负责商品，进销存整个工、货物经手人是多余环节应取消，采购人员负责商品，进销存整个工作。作。n 8 8、手工报关存在问题。采用电脑进行综

17、合管理，电子报关、手工报关存在问题。采用电脑进行综合管理，电子报关n 9 9、配送中心信息不灵，无法做人员和资源计划。、配送中心信息不灵，无法做人员和资源计划。n 1010、库存数量大，没有科学掌握购销存。、库存数量大，没有科学掌握购销存。n 1111、部门之间协作不好，采购过程混乱。、部门之间协作不好，采购过程混乱。n（二）采购人员在采购过程存在问题（二）采购人员在采购过程存在问题n 1 1、采购人员对采购过程没有负责、开始订货到进入每个店没有及时跟、采购人员对采购过程没有负责、开始订货到进入每个店没有及时跟踪。踪。n 2 2、对整个采购过程的商品信息掌握不够，、对整个采购过程的商品信息掌握

18、不够，要采取集中采购的原则。要采取集中采购的原则。n 3 3、采购流程可以改进：采购人员与指定的海运和配送人员协调，科学、采购流程可以改进：采购人员与指定的海运和配送人员协调，科学合理安排采购时间，缩短采购周期，提高采购效率。合理安排采购时间，缩短采购周期，提高采购效率。n 4 4、取消货物经手人环节、取消货物经手人环节n（三）流程改进。针对问题解决（三）流程改进。针对问题解决n 1 1、WWWW公司应对进口商品进行质量检验，而不仅对样品检验公司应对进口商品进行质量检验，而不仅对样品检验n 2 2、建立采购管理信息系统。连接财务、采购、配送和海运、建立采购管理信息系统。连接财务、采购、配送和海

19、运部门，商场建立部门，商场建立POSPOS系统与采购系统连接。掌握配送中心库系统与采购系统连接。掌握配送中心库存、商场库存、每天销售量。存、商场库存、每天销售量。n 3 3、采购订立合同后，财务通知银行开信用证，供应商装船、采购订立合同后，财务通知银行开信用证，供应商装船后结汇通知采购人员货发出。后结汇通知采购人员货发出。n 4 4、采购人员根据船期通知财务、海运和配送部门，做好付、采购人员根据船期通知财务、海运和配送部门，做好付款、报关和入库准备。款、报关和入库准备。n 5 5、商品到岸后经检验合格后财务部门付款赎单，海运部门、商品到岸后经检验合格后财务部门付款赎单，海运部门负责报关。负责报

20、关。n 6 6、财务付款后，通知海运部门报关、通知采购部门与配送、财务付款后，通知海运部门报关、通知采购部门与配送中心衔接做好商品检验准备。每个步骤信息透彻，做好计中心衔接做好商品检验准备。每个步骤信息透彻，做好计划，完成采购任务。划，完成采购任务。n 7 7、供应商质量管理、供应商质量管理n 8 8、供应商绩效评估、供应商绩效评估n 思考思考3 3、采购与财务、海运、配送协调问题、采购与财务、海运、配送协调问题n 1 1、将海运部门与采购部门合并、提高办事效率，便于、将海运部门与采购部门合并、提高办事效率，便于双方人员任务明确、及时沟通，双方人员任务明确、及时沟通，n 2 2、配送中心要加强

21、质量验收工作，采购员要参与商品、配送中心要加强质量验收工作，采购员要参与商品验收工作，及时掌握产品质量。验收工作，及时掌握产品质量。n 3 3、加强计算机网络连接，该公司采购最大问题之一是、加强计算机网络连接，该公司采购最大问题之一是采购、与库存和销售信息不畅通，没有掌握商品变化情采购、与库存和销售信息不畅通，没有掌握商品变化情况、采购、海运、验收等工作脱节，使整体销售处于被况、采购、海运、验收等工作脱节，使整体销售处于被动局面。动局面。n 4 4、及时从下订单到销售时间长、影响经济效益。、及时从下订单到销售时间长、影响经济效益。n 5 5、管理手段落后、环节多、信息不畅通。、管理手段落后、环

22、节多、信息不畅通。n 6 6、产品验收松散、采购与验收不协调，出现问题互相、产品验收松散、采购与验收不协调，出现问题互相推诿。推诿。n 7 7、采购可以优化供应链。、采购可以优化供应链。n思考思考4 4、贸易价格条款不合适，、贸易价格条款不合适，n1 1、国际贸易价格条款应采用信用证。、国际贸易价格条款应采用信用证。n2 2、进口商品验收应在港口取货时进行，有、进口商品验收应在港口取货时进行，有权威的质量检验部门抽样检验，而不是样品权威的质量检验部门抽样检验，而不是样品，配送中心做好验货准备。，配送中心做好验货准备。n3 3、建立供应商资格认证体系，选择产品质、建立供应商资格认证体系，选择产品

23、质量好、信誉高、价格适中的供应商，是做好量好、信誉高、价格适中的供应商，是做好采购工作的根本。采购工作的根本。第一章 采购与货源决策n思考思考5 5、案例分析报告（、案例分析报告（5 5个部分）个部分）n1 1、前言：案例背景、主要问题、主要措施和、前言：案例背景、主要问题、主要措施和建议方案和收益（简明扼要）建议方案和收益（简明扼要）n2 2、现况描述：对企业采购与供应链营运状况、现况描述：对企业采购与供应链营运状况进行分析进行分析n3 3、存在问题分析、存在问题分析n4 4、结论：明确产生各种原因，找出主要和根、结论：明确产生各种原因，找出主要和根本原因本原因n5 5、建议：提出改进方案，

24、估计预期收益。、建议：提出改进方案，估计预期收益。案例分析报告案例分析报告n一、前言(言简意赅、进行概述)n1、案例背景 采购是零售业的最主要环节，决定企业成功与失败，WW公司亚太地区采购遇到问题n2、主要问题n3、主要措施n3、建议方案与其收益n二、现状描述：正文部分主要对现状进行描述。根据PESTN模型、ABC分析法对企业采购与供应链运营情况进行分析。n三、识别问题并进行要点分析，根据现状描述发现企业采购与供应链管理过程存在的问题，对表现的问题进行分析n四、结论：明确问题产生的各种原因，并找到重要原因和根本原因。n五、建议：提出改进方案，对方案进行评估，估算改进方案的预期收益。怎么做才能赢

25、利、预期收益。n 案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）n 1、WW公司全球采购特点n 1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。n 2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。n 2、零售业采购与制造业采购的区别：n 1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。n 2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。n 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。n 2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：n 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；n 2）由于

26、采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。n 3、略n 4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。n PESTN分析：（政治、法律环境；经济环境；社会、分析：（政治、法律环境；经济环境；社会、文化环境；技术环境；自然环境进行分析）文化环境；技术环境；自然环境进行分析）nSCP范式：“市场结构(structure)市场行为(conduct)市场绩效(performance)”范式，简称SC

27、P范式。SCP范式源于梅森和30年代其他学者的研究成果，但是SCP范式的衰落正是产业组织理论迅速发展的结果。n SCOR模型：是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施”(best practices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。n

28、 nSCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。n80/20分析法：n决策和分析：收集决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的数据，在最初有效的的20%的时间内，作出的时间内，作出80%的相

29、关分析。的相关分析。n 库存管理库存管理:大约大约80%的存货仅仅占据所的存货仅仅占据所有销售额的有销售额的20%。n 管理管理:任何工程的任何工程的80%的价值源自的价值源自20%的行为。的行为。n 协商协商:问题的问题的20%或更少将包含争议部或更少将包含争议部分的分的80%的价值；在最后的价值；在最后20%的有效时间的有效时间内将会出现内将会出现80%的让步。的让步。nD/P 付款交单付款交单 DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:一般是出货后将提单等单一般是出货后将提单等单据送银行据送银行,进口商付了货款后银行将提单等单进口商付了货款后银行将提单等单据交进口商清关提

30、货据交进口商清关提货.因为提单是有价单据，因为提单是有价单据，通俗地说即一手交钱，一手交货。通俗地说即一手交钱，一手交货。对出口对出口商来说有一定风险。如果货到进口国后，进商来说有一定风险。如果货到进口国后，进口方资金出现问题货或市场发生变化，进口口方资金出现问题货或市场发生变化，进口方可能会不到银行赎单，对出口方来说，如方可能会不到银行赎单，对出口方来说，如何处理货物就是一个非常棘手的问题。所以何处理货物就是一个非常棘手的问题。所以，在，在D/P付款条件下，要争取付款条件下，要争取30%左右的电左右的电汇（汇（T/T）预付款。这样有相对的保障。）预付款。这样有相对的保障。nD/P 付款交单

31、为托收的一种，即出口商将货物发出后取得的所有单据（包括B/L INVOICE P/L.)交至银行，进口方去本土银行付款后即可取得单据，即取得货权。当然是对买方有利，货物已经发出，或者已经到港，单据就在银行，此时想耍赖都还可以。D/A 承兑交单 同上所述，此时单据已在买方银行，只要买方去承兑（30、60、90天后付款）银行即可交单，这样对出口方风险会更大。nT/T 电汇 合同订立时 在合同规定时间内给卖方电汇一定款额（有可能是押金或者30%advance)。当然没有一个进口商愿意在货物没发出前就将所有货款电汇至对方帐户（除非相当信任，或者资金雄厚）。如果是后付款，那对出口商的风险可想而知。n L

32、/C 信用证 是当今最为流行的一种付款方式，以银行做为中间人，出口方交单至银行，进口方将货款交到银行，银行将左手的单据和右手的货款交换后即完成贸易过程。9.1 案例概要和公司背景.9.2 公司采购流程.9.3 问题与挑战.挑战1:中央采购执行不力.挑战2:供应商管理.挑战3:仓库管理.挑战4:产品库存管理.挑战5:运输.案例案例2 PX集团公司集中采购管理集团公司集中采购管理 9.1 案例概要和公司背景.本案例是一家国内领先的建筑装饰工程公司的物流运作的真实情况.介绍了建材行业物流管理模式,探讨了该企业在推行集中采购政策的过程及带来的问题和挑战.PX是一家大型建材装饰工程公司.与EAST和OC

33、EAN形成三足鼎立的局面,经历了广告战,品牌战,价格战,服务战.组织架构图 物流副总裁物流副总裁财务中心财务中心人力资源人力资源工程管理工程管理公装公司公装公司生产基地生产基地北京公司北京公司运营管理运营管理特许加盟特许加盟商贸公司商贸公司采购部采购部销售部销售部物流配送物流配送加盟公司加盟公司直营公司直营公司市场分布：市场分布：国内市场国内市场2020家直营公司家直营公司,20,20家加盟公司。直营公司以大中城市和经家加盟公司。直营公司以大中城市和经济发达城市为主：加盟公司以中小城市为主，而且分布在直营公济发达城市为主：加盟公司以中小城市为主，而且分布在直营公司的周围。司的周围。9.2 该公

34、司采购流程9.2.1 主材采购:(“地方分治”采购)-包括:卫生洁具,瓷砖,五金,门窗,灯具.主要由分公司向当地供应商采购.北京分公司,一共有100多家供应商,采购额度达到5000万元.-主要竞争对手的情况:OCEAN采购量与px公司接近,但主要靠产品来拉动装修业务;而px公司采取的是,以装修来带动产品销售.east公司则定位在高端产品.-PX公司在采购上,定位不清楚,采购人员不知道是定位在高端还是低端产品.对客户需求不很了解.9.2.2 基础材料采购:(“中央集中”采购)-包括板材,油漆,电线,腻子,白乳胶等建筑装饰材料.公司有30家供应商,分布在东北,山东,广东,河北,北京等地.-总部负责

35、统一采购,管理,向各分公司统一发货.以期达到降低成本,防止假冒等情况发生.而且统一使用”PX”商标.而且标准要高于国标.委托外加工.9.3 问题和挑战挑战挑战1:1:公司推行的集中采购基础材料的工作执行情况不理公司推行的集中采购基础材料的工作执行情况不理想想.主要原因如下:-公司基础材料集中采购时未能结合分公司当地的市场需求.以北京的材料供应全国市场,供应的材料未必是当地所需要的.-对于加盟公司和直营公司的运费上不统一.导致加盟公司对中央采购的抵制情绪猛涨.-定单处理系统落后(电话,传真),导致定单处理时间过长.挑战挑战2:2:供应商管理存在问题供应商管理存在问题:-供应商的积极性没能得到重视

36、.公司一味要求供应商降低价格.而忽视了供应商的营销能力和促销计划.-不了解真实的需求信息.客户的需求信息由销售人员转告采购部门,信息往往不准确.-无条件退货,严重影响供应商的积极性.-公司缺乏一个统一的系统来处理有争议的帐单:往往延迟给供应商结帐.导致公司信誉受损.-定单的完成准确率低,进而延误工程进度.挑战挑战3:3:仓库管理问题仓库管理问题:-无统一的仓库管理制度.分公司的仓库未采用先入先出的原则,导致产品过期-分公司的仓库面积,设备,员工方面的财务信息,不适合物流管理之用.挑战挑战4:4:库存管理问题库存管理问题:-紧急定单多,断货现象较严重.不仅影响成本,还对施工进度,给客户造成影响.

37、-库存结构失衡,定货时间和数量不准.-产品特性:保质期短,也导致了紧急定单和缺货现象的加剧.-公司总部和分公司沟通较少.对库存总体控制不力挑战挑战5:5:干线运输问题干线运输问题:-目前采用集装箱进行北京总部到分公司的运输,大多数不能及时运到.无法保障及时的供应.-逐渐改为公路运输,但片面强调招标来选择服务商,很多中标公司不能履行职责n 案例2 思考题n 1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。n 2、PX集团

38、公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。n 3、建材企业物流管理特点：n 建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，n 4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。案例3 W公司全球采购案例一、公司概况1、W公司优势高质量保证、定位高端产品2、降低成本的压力3、保持品质优势和独特性-生产控制器元器件和部件。二、采购现状及主要问题1、成本过

39、高影响整体竞争力和利润水平 案例3 思考题一、全球采购遇到风险一、全球采购遇到风险：1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题：运输、金融、产品质量、时间、供应商的能力；还有：1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程2、对策：、对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；二、全球采购流程中最重要的环节二、全球采购流程中最重要的环节是建立供应商资格认证体系和产品质量保证。原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。三、根据案例，

40、三、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。四、案例分析报告四、案例分析报告1、动机：降低采购成本2、借鉴：政策调整、组织机构设置、采购方式确定、采购流程管理。采购流程需要调整。第第2 2章章 采购谈判采购谈判2.1案例分析预备知识2.1.1采购谈判 谈判是一项集艺术和技巧于一体的活动。1.采购谈判及性质n 谈判是指谈判参与方为了满足自身需求，通过协调而争取达成一致意见的行为和过程。n 采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程，或者说是一种买方与卖方

41、之间经过计划、讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程。采购谈判具有以下性质：（1）采购谈判具有内在动力源。（2）采购谈判具有双赢性。（3）采购谈判利益具有界定性。2.2.采购谈判构成要素采购谈判构成要素（1）采购谈判主体（2）采购谈判客体（3）采购谈判目的n 1）采购谈判主体:参与采购谈判活动的供给方和需求方 n 2）采购谈判客体：采购谈判的标的和议题，供需双方 n 共同关注和期待顺利解决的问题。n 3）采购谈判目的2.1.2采购谈判过程与技巧1.采购谈判准备工作（1）采购谈判人员准备。（2）采购谈判小组规模（3）采购谈判人员素质 1）良好的政治素质和道德品质）良好的政治素质和道德品

42、质 2）过硬的心理素质）过硬的心理素质 3）合理的知识结构）合理的知识结构 4）较高的能力素养）较高的能力素养2.正式谈判过程（1）开局阶段（2）试探阶段（3）报价阶段（4）议价与磋商阶段（5）让步阶段（6）成交与签约 3、采购谈判语言技巧陈述技巧：入题技巧:阐述技巧:提问技巧答复技巧说服技巧2.2 案例分析案例分析案例案例1.S厂采购谈判案例厂采购谈判案例思考思考1。采购谈判主体：供应方日本；采购方中国。采购谈判客体：采购谈判的标的和议题（生产制造技术与 设备及其测试仪器）谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术 。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪

43、器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。双方谈判属于：小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。（价值型谈判）思考思考2.过程划分：过程划分：1、技术确认开始时间2天争议小2、价格谈判争议大（马拉松）3、价格焦点：运输费用谁承担？测试仪器价格。马拉松、强硬、黑白脸、撤销合同、服软4、对方口气强硬5、找出对方不合理的要求、提出我方观点6、对方拖延战术、我方适应。7、对方再强硬我方对出。8、找出对方弱点，提出换厂商，对方怕生意做不成，最终成交。n思考思考3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；作了两手准备。但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人

44、员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。没有与我国进口部门沟通、报关费用问题n思考思考4、新旧设备采购相同点：n无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；且都能满足企业对设备的技术需求；n新旧设备采购不同点：n采购新的设备价格高、旧设备价格低但要能用，还要进行改造。n旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。n注意事项：n进口许可证问题；设备翻新问题；案例2 W公司采购谈判案例分析思考题（45页）1、德方技巧：陈述技巧、答复技巧等；态度强硬、大幅度提高价格，然后看中方如何说服德方，谈好的东西再提高价格，看中方态度。2、按照事先约定的安排进行

45、，不要过于讨好，认为你离不开他。什么条件都能允许。接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平。3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。内部协调好说法一致，工厂提供准确的信息和资料，外贸人员将情况汇总，主谈人员抓住对方的弱点和破绽击破。根据掌握的真实情况，以理服人。4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。处长抓住设备的性能，提出单一设备性能高不等于整套设备性能高。5、说服技巧的使用，良好的人际关系、赢得他人的信任、分析你的意见可能导致的影响

46、，简化对方接受说服的程序。6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒（否定对方，然后提出自己的降价方案），让对方感觉到压力，进而会妥协。7、处于公平调节人的身份，双方都能接受，尤其买卖双方关系紧张时，调解人作业更重要。作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；8、技术问题没有解决：电子枪的生产磨具换硬质合金材料；压床磨具问题，没解决对中国不利。（有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集？）9、第一次谈判3个回合。达成协议 第二次谈判2个回合，未达成协议，破裂，追究意方责任。案例3、HT公司采购谈判与采购管理分析（54页）思考1.采购谈判的环节：1、采购谈判环节

47、：确定谈判目标；分析谈判各方优势与劣势；收集相关信息；识别实际问题；设定问题达成限度；开发谈判战略与策略；介绍谈判内容；谈判预演；彼此熟悉阶段实质性谈判阶段；就是结束阶段；2.对企业采购管理的影响：（1）改变传统的采购观念（2）改进采购方法 1）加强供应商管理 2）加强预测及采购计划管理 提高市场预测水平 打破职能部门界限 加强采购谈判签约管理及过程控制思考2.库存物料分类管理与供应商分类管理的意义1、库存物料分类管理的意义：1）便于科学管理、防止混乱、方便采购、验收和生产2）加快库存周转率、减少资金占用，提高采购效率2、供应商分类管理1）产品分类管理2）绩效评估、质量管理3）提高产品质量、保

48、证供应、满足企业生产质量合格的产品，战略伙伴关系、一般关系思考思考3 3、谈判技巧：、谈判技巧：1）采购谈判准备工作采购谈判人员准备采购谈判打破小组规模采购谈判人员素质政治素质和道德品质过硬的心理素质合理的知识结构较高能力素质2）正式采购过程开局试探阶段报价阶段议价与磋商阶段让步阶段成交与签约3）采购谈判语言技巧陈述技巧：入题技巧 阐述技巧:提问技巧答复技巧说服技巧如何应用：临阵发挥、灵活运用。思考4、如何通过谈判提高企业采购绩效水平1）确保采购目标实现2）采购的设备要确保生产正常进行、避免产 生各种后患影响生产和产品质量。3）原材料采购要满足生产要求。（质量、价格、时间）4）提高供应商的服务能力满足企业发展需要 案例案例2 PX集团公司集中采购管理集团公司集中采购管理1、采购主材是由消费者需求决定的，统一采购无法进行。供应商负责仓储与库存。基础材料和施工工具必需品，消费者一般不挑剔公司可进行配送。2、哪些原材料是统一采购、哪些是消费者喜好、哪些是下属企业分散采购。确定集中采购基础材料的名单。把装修材料的集中和分散采购明细确定，而后采取不同的物流方法。有些是消费者确定。3、白乳胶、821胶和防水涂料、防火涂料集中采购。物流解决这个主要问题，装修过程的施工质量与胶的质量关系很大。4、主要不履行承诺，运输时间不按时，产品将变质失效，影响装修质量和进度。