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1、精益生产游戏 Lean Game默认分类 -08-21 11:57 阅读769评论16 字号： 大大 中中 小小 本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。通过本次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及如何在工厂进行精益生产活动有了进一步结识。觉得挺故意思，拿出来分享一下。精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间老式加工工厂的生产活动，大体会进行56轮，并在每轮之后，参与成员对成果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。精益游戏的规则大体如下： 该模拟的老式加工工厂的工序为：筹划冲压装配热解决质检库房顾
2、客 每个工序的工作指引书及规则：筹划：小组根据3种主筹划选定一组生产筹划，筹划员按照筹划安排产品的生产顺序，保证冲压工按对的顺序进行生产。（例如筹划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：按照筹划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，告知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。装配：将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热解决：将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为
3、8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其她颜色产品混装。质检：根据废品原则进行检查，合格品放入容器，当达到6个后告知物料员送到下个工序。仓库：给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会规定一种产品，如有就立即送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。顾客：客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一种订单在游戏开始后30秒发出，后来间隔15秒一种订单。最后一张订单发出15秒
4、后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于一般订单交货时间（3分钟）几倍于一般订单的售价。物料员：各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）规则简介完毕之后游戏正式开始：第一轮：第一轮布局的安排设立是固定的：实际游戏布局照片如下：我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中来回奔波，累得够呛；其她工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。48个订单不久就生产完了，但成果如何呢？游戏结束后，记录了交货状况及在线库存，成果分析见下表。（注：该表为整个游戏共5轮的成果记录，请相应每轮成果分析）备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详
5、加简介了。如果以利润来判断该轮结束后工厂的赚钱状况，那么显然是亏本。利润 = -179单位 交货率 = 71%。随后，参与成员间进行了分析讨论，结识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了某些改善：（注：每轮中，只容许选择最多3个改善点）1变化布局，按流程顺序首尾相连；make a flow2消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；3移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。第二轮：那我们先看看第二轮如何呢？一方面是布局变化了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。装配与热解决的配合消除了流程中的瓶颈工序。那么成果如何呢？利润 =
6、 -156 单位 交货率=81%看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一种因素。该轮讨论后决定如下改善：1优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节省厂房空间）；2热解决炉由一种8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）3实行单件流，冲压和装配之间1件传播（一件流）第三轮：让我们看看通过第二轮变化后效果如何呢？可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔协助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已有人提出去掉物料员，但
7、一次只能改善3处，就未作优先解决）。并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。那么，该轮完后，成果又如何呢？利润= -33 单位 交货率 = 85%看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面因素被觉得是重要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完毕。小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：1冲压工序换模具时间从本来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）2加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒3省去物料员工作，流水作业第四轮：物料员没有啦：在该轮中，又增长了3个特殊订单（增长的同步会减掉3个一般订单）。该轮结束后： 利
8、润 = 169 交货率 = 96%人们已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增长特殊订单的状况下，工厂的交货率仍然保持在96%。但，仍然局限性够。这时候需要介入引导参与者了：a. 取消筹划员，引入看板方式，采用拉动系统。客户每15秒规定一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设立多少？b.那些防呆措施可以采用，用自检替代质检？通过讨论，小构成员决定如下变化：1取消筹划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）2拟定质检原则，每个工序自检，取消专门的质检工序；3去掉一张工作桌第五轮：此轮结束，大获全胜： 利润 = 381 交货率 = 98%随后进行的某些总结中，人们也都谈了诸多，涉及我自己在这个过程中也有新的体会和思考：1值得一提的是整个过程我都没强调5S，但人们在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整顿，整顿，非常自觉的做5S。但在工厂为什么5S就那么难以履行呢？2诸多工厂履行精益生产失败，是不是她们在顺序上出错？例如在该游戏中，如果在布局流程改善之前就履行一件流和看板，固然会失败。3工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要理解，否则一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。所觉得什么虽然在一种游戏中，一次也仅仅容许3个改善。也许尚有诸多，会留给我们慢慢去体会。
精益生产游戏(Lean Game)
