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1、别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了 不专业！而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于KPI的唱衰的声音、对OKR唱多的声音，不绝于耳。就在这种形势下，诸多的业内人士又陷入了另一种误区，一步踏进了一种陷阱：一门心思要纠结OKR与KPI的区别。OKR与KPI没你想象得那么不同只要说到绩效变革，目前时下最流行的就是讨论OKR，并且人们的第一反映都是将其与KPI（核心绩效指标）作对比，这甚至掀起了一场“OKR取代KPI，KPI已经到了下课的时代”的舆论导向，因此人们也乐于从多种角度来比较、区别OKR与KPI。表1 OKR&KPI的对比OKRKPI定义目的与核心成果，是Objec
2、tives and Key Results的缩写核心绩效指标，是Key performance indicator的缩写本质不以考核为目的，聚焦个人的重要领域，不再像一种老式的绩效考核工具，而更像一种目的管理工具绩效考核工具，“你选择衡量什么，你就得到什么”实质定义和跟踪目的及其完毕状况的管理工具和措施、工作模式根据公司构造及战略目的层层分解，并细化为战术目的来实现绩效考核的工具关注点员工有无好好干活，存在的重要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提示每一种人目前的任务是什么财务和非财务指标，默认工作完毕的状况对于财务成果有直接影响，侧重考量工作量导向性产出导向而非关注导向成果导向，关注事情
3、自身做了没有考核原则分数不是越高越好，一种100%被完毕的OKR几乎没有任何推动作用，而一种70%完毕度的OKR更抱负懂得极限在哪里，才有更多的上升空间分数越高越好：100%完毕，拿钱拿奖励比较OKR是监督我要做的事，KPI强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣使用OKR适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。如果你的工作是在一种客户服务电话呼喊中心，你的工作绩效就是一分钟接几种电话，热线接听率，客户投诉率等等，在这种状况下，KPI就是最适合的绩效工具，即便是制定个人目的OKR，也并没有很大意义。如图1中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR与KPI的确存在诸多的差
4、别，例如关注点、考核原则、实质上均有不同，OKR在于“监控我要做的事”，KPI强调的是“要我做的事”。作为绩效工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合，就不用。的确，要阐明两者究竟有多不同，多角度都能指出两者的差别。但现状下，两者都强调挑战性的目的、协同、精神、指标可量化，有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及个人相一致。不仅如此，尚有诸多人在摸索OKR与KPI不同的时候，渴求的是但愿通过某一具体岗位的OKR与KPI的设定来阐明两者本质的不同，但最后结论是就某一具体岗位而言其OKR与KPI最后呈现出来的差别并不明显，具体的KR与指标没有太大差别，指标设
5、定的过程与KPI也十分类似。说究竟，虽然可以罗列出诸多KPI与OKR的不同，但差别并没有想的那么大（如图2）。表2 OKR&KPI差别性对比OKRKPIOKRs要可量化的（SMRAT OKRs）一致OKRs中，最多3-4个O，每个O最多4个KRs类似（KPI一般5-8个）公司、团队、个人均有自己的OKRs，并且目的必须达到一致类似OKRs每季度都打分，并且公示类似但有差别OKRs是要有野心的，有某些挑战性的，有些让你不舒服的（更鼓励设立挑战性目的）类似但有差别每个人的OKRs在全公司都是公开透明的有差别60%的O最初来源于底层不同OKRs成果不是考核的唯一原则不同一家公司反复强调KPI是挑战性
6、的，需要协同、打破本位主义，也可以觉得它是OKR。北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR在本质上与KPI并不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同步，更强调目的的战略分解和实现（辅以周筹划和周报制度，定期回忆目的的执行），弱化比例分布规定（反映在业务环境不拟定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目的达到的前提下相信同事和经理睬客观地评估员工），评估成果用于奖金分派但不直接用于晋升。”如果说OKR和KPI没有本质上的区别，看上去OKR也没有那么神奇的话，为什么会被众多公司所追捧？能在绩效管理变革中掀起这样大的波澜，OKR固然也不是一种噱头那么简朴，那它究竟又优在哪？OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑
7、无论是OKR还是KPI，最后都要产生一种分数，至于诸多业内人士强调，两者最大的区别是OKR的评估并不用于考核，而KPI的成果是直接用于考核，其实状况并不是如此。试想，作为一项绩效管理的工具，OKR最后的成果却不用于考核，那为什么还要用呢？因此，OKR最后的分值成果也会用于考核，与KPI的不同之处在于OKR并非是公司对员工绩效考核的唯一原则，是具有参照性但没有唯一性的。换言之，OKR是有分值的，是完全可以评估人才的，但OKR的评估和绩效考核不是那么直接有关。从这个思路思考，OKR与KPI均需要打分，最后的成果均可以用来考核，那么其本质的区别在哪呢？华扬联众人力资源总监黄靖女士表达：“KPI与OK
8、R最后都需要打一种分数，KPI打分和完毕指标直接挂钩的，OKR重要目的是让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于OKR与KPI的分数产生的逻辑不同：OKR强调放开想法，让人们敢想敢做，完不成没关系，也能拿高分。”她还强调指出，公司内部也不能强推OKR，由于OKR的实行对组织的领导者的领导能力有很高的规定，同步也要符合组织的文化特性等。因此，在结识OKR时候需要明确一点：就算要强调两者的差别，但需承认OKR和KPI在形式上很像，KPI和OKR的表格也非常相似，重点要理解背后的原则。OKR回到了目的管理的真谛仔细思量。从绩效管理的含义也能找到OKR为什么可以在绩效考核中倍受追捧。绩效管理强
9、调目的管理与绩效考核两层含义。其一，目的是参与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目的，因此在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每月上下级要共同来设定目的，这是目的管理的重要性。目的管理的第二层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么辨别奖金、晋升等。目前人们所说的KPI流于形式，就是去了绩效管理的第一层目的目的管理，而强调第二层。简要来说，第二层就是和管理层的下一种行动（晋升啊、分奖金有关），因此，人们会很自然地把这个点作为控制点。事实上KPI就倾向于后一点。而OKR强调目的管理，同步虽然评估成果不与诸如奖金分派、个人晋升等直接有关，但可以作为参照，因此，OKR又回到了目
10、的管理的真谛。同样在履行OKR的领英中国招聘负责人宣洋也指出，“OKR可以让公司上下清晰地结识到了对于公司而言，什么是当务之急；也可以建立容易认知的具体目的以及清晰的成败评判原则。此外，相对于自然增长，我们目前基于我们自己更有野心的目的进行衡量，这使得我们掌握了积极性和节奏感。”OKR在市场上带来的反响让诸多人力资源从业者慌乱了，是不是公司就得采用OKR，跟上时代与潮流，华扬联众人力资源总监黄靖女士表达：“为什么要宣传OKR，是但愿公司特别是人力资源从业者对市场有敏感度：人力资源管理领域发生什么事儿、组织到了什么限度、什么时候需要有变革。”可曾想过，在你还在纠结究竟什么叫KPI与OKR的时候，诸多公司又已经创新了公司绩效管理/考核工具，你可懂得，最早开始履行OKR的英特尔内部考核制度（OKR）早已没了踪影，变成了Intel Management By Objective。别再过于纠结OKR与KPI浅显的差别，而是要把握到KPI之后的OKR出来的思路，发展背后的逻辑。
别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了-不专业
