连锁超市的业态定位研究

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1、连锁超市的业态定位研究 （转载）9O年代中期以来，国内超市（特别是作为其发展先导的上海超市）通过迅速成长和规模扩张，已进入一种业态定位差别化。有序化的整合期，某些经营定位不清晰或有误的超市公司已经并将继续在无情的竞争中被裁减。公司只有在有限的市场里对的地细分市场，找到适合自己的目的市场和目的消费者，拟定与众不同的特色定位，进而解决市场拓展、资本运作、品牌开发、技术改革和人才开发等一系列战略问题，才干求得发展壮大。因此，业态定位对的与否对超市公司的生存和发展攸关重要。 本文旨在结合国内外超市和联华超市的发展经验，研究和论述连锁超市业态定位中的若干重要问题。 一、国外连锁超市 业态定位分析 发达国

2、家的连锁超市，通过65年的发展衍化，已形成一种具有多种经营型态、层次分明的业态体系。其成熟的业态重要有： 1、一般食品超市。 2、大型百货超市。 3、仓储式超市。 4、会员制批发俱乐部。 5、便利店。 6、专门超市。 辨别业态基本特点的重要要素有：商品组合、价格方略、店铺规模和销售方式等四个方面，业态就是以这四大要素的不同内容与组合，来明确超市的功能及其组织管理方式。 同步，纵观国际超市发展史，我们发现多种业态的形成和发展是先后有序、融合变异的，有其内在的必然性。从中可以得出如下结识： 第一，超市业态的导人取决于经济发展的一定水平。 每种超市新业态的浮现都相对于市场经济与技术水平发展的一定阶段

3、。从国际经验看，一国国民人均GDP达到5OO1OOo美元的水平时，超市业态就开始导人。同步，由于世界上不同国家以及同一国家不同地区在经济上的巨大差别，使某种超市业态的浮现，在不同国家或地区会有几年、十几年、甚至几十年的时间差。多种超市业态在不同国家和地区的浮现。 只能有赖于某一国家或地区客观经济技术条件的成熟，而不能简朴地借用或移植。 第二，业态的变化适应了消费需求的变化和消费方式的变革。新业态总是相应于大众消费水平的提高和消费方式的变革，为满足顾客多种层次的不同需求而产生的。新的超市业态一般总在经济更发达、收入更高、选择性更强的市场上一方面产生：，迄今为止，整个西方发达国家超市业态体系不断适

4、应向经济、便利、质量和个性等四个方面的规定而发展，呈现出橄榄形的演化趋势，即由老式型食品超市为主体和起点，分别向两极延伸，一极是向趋大型的超市业态适度延伸，另一极则向具有个性化特性的便利店和专门超市扩展，从而构成多元超中业态并存的局面。 第三，业态模式经验的运用，加速业态成型化的过程，但不能变化各国业态的本土化特性。同一业态进入不同国家的时间差，使后进入国家或地区在导人新超市业态时，在业态功能、投资经营方式、技术管理条件等方面，均可借鉴和运用先进国家的经验，这就加快了后进入国家或地区新兴超市业态成型化的过程。但由于不同国家和地区各异的资源赋有和社会文化基本（其中涉及生活水平。居住条件、交通手段

5、、食品构造、消费习惯以及可运用的技术等）会深刻影响多种超市业态的经营规模。形式和特点，因此同一业态在各国的实体形式又不完全相似。便在市场环境成熟的条件下，它国成功业态模式的移用也必然是不完全的和有条件的，会有一种结合本国社会和市场环境特点，寻找本土化依托的过程。 第四，连锁超市公司必须对的选择适应消费格局变化的业态定位。在现代市场经济条件下，每种超市均有占有一定的市场份额，业态的发展变化体现为市场份额的消长，而连锁超市公司间的竞争，又体现为对超市市场份额的分割。因此，连锁超市公司要在竞争中取胜，必须顺应多样化多层次的消费需求和消费方式，选择富有市场发展潜力的业态作为公司经营形态。对连锁超市公司

6、来说，既可选择一种业态，也可选择多元化的业态定位来加速自身的发展。同步，公司在选择业态定位时，要注意到：由于国际经验的运用、消费方式的发展变化以及竞争的加剧，会加速多种超市业态的成熟和交替，使业态的生命周期趋短化，因此，超市公司在设计业态定位时，还必须有充足的前瞻性，运用对的的营销方略。投资方略、价格方略、营运机制和服务形象来谋得发展和成功。 二、连锁超市业态定位 的条件和措施 下面，我们根据上海联华超市进行业态定位的经验体会谈谈自己的见解。我们觉得，业态定位的基本条件是： 1消费成长阶段的判断 连锁超市公司的业态定位一方面要以对经济发展和消费成长阶段的对的判断为前提，在国内目前经济发展阶段，

7、超市一方面要在居民收入在中档以上的地区发展。连锁超市公司的业态定位设计要充足超前，适应新的变化。我们觉得，此后联华超市要继续向市外拓展，还必须进一步对各都市经济综合指标作分析。分别列出己达到或接近超市导人期、即将进入超中导人期，分期进入导人期和远期导人的超市潜在市场等四大类都市，如北京、深圳、珠海、广州、杭州、无锡等属于第一类；江苏的宁镇杨苏常等属第二类，温州、烟台、济南、长沙等属于第三类；天津、沈阳、武汉、南昌等属于第四类等等。根据对各都市重要经济指标的比较，长江三角洲和珠江三角洲的经济优势显而易见，再次是京津唐和长江流域地区，辽东半岛和山东半岛也是综合优势较强的地区。这为超市多种业态的导人

8、提供了重要的背景材料。 2超市市场容量和份额估计 在拟定居民收入增长的前提下，可以估计超中市场的大体规模，我们根据国际上以超市业的销售额占社会消费总额的比例来估算超市市场容量的措施，估计出三年后上海超中的大体销售规模，然后再根据多种业态的超市所也许达到的销售额，预测出其也许占有的市场份额。值得指出的是：超中业态市场份额的估计，还要考虑到本地居民的消费习惯和方式而定。只考虑到收入和超市容量还是不够的。 3多种商业零售业态竞争形势的分析 连锁超中进行业态选择和定位，还必须研究分析既定环境下超市所面临的竞争。一方面是超市与老式商业业态的竞争，另一方面是超市业内的竞争，其中涉及新兴超市公司与原有超市公

9、司的竞争，国内超市与“海外兵团”的竞争以及强强之间的竞争。这两方面的竞争都集中表目前对市场份额的争夺，连锁超市的业态定位，必须立足于对竞争形势下多种商业零售业态和超市公司之间市场份额此消彼长发展的分析上。 4超市业态生命周期阶段的判断 超市业态的发展客观上会经历创新、成长。成熟和衰退等四个生命阶段。连锁超市公司选择的业态。必须是有充足发展潜力的业态，即处在创新和成长阶段的业态。目前在上海，食品超市正处在成长期，仓储式超市和大型百货超市还刚刚导人，处在开发期，便利店分导入型的和转化型的，正处在创新期，这些都是连锁超市公司可选择的业态在具有以上基本条件后，连锁超市公司的业态定位还须借助于对的的措施

10、。重要有： 1经验借鉴法 借鉴西方发达国家超市公司发展业态的成功经验足选择定位的个重要措施，其必要性是由上海超市业态竞争的特点所决定的。由于介人上海超市业的跨国集团导人具有高成长潜力和效益潜力的新兴业态，抢占超市的制高点，井借其品牌、商誉、资金、经营管理和全球性信息网络等优势争夺市场，促使上海超市公司在未充足发育成熟的状况下，提迈进入国际市场的剧烈竞争，这就决定了国内大型连锁超市公司的业态选择和发展，必须立足于国际竞争的高度，并借鉴发达国家的成熟经验，使新业态以更高的起点和更快的速度发展，大大缩短其成型的过程。 2市场细分法 业态定位需要公司对其所处的市场环境和目的顾客进行细分。一方面，要对所

11、在地区宏观市场环境进行细分，即公司根据市场需求选择哪种业态或与否有也许同步选择几种不同的业态，如选择一种业态。其目的顾客是谁；如有也许同步选择几种业态，其目的顾客又有何区别；另一方面，公司还必须对同一业态的连锁店所处商圈进行市场细分与归类，从而拟定其不同的目的市场、商品组织、价格和经营特色。 3效益分析法 良好的社会经济效益是公司发展定位的重要目的，业态发展的效果最后体现为公司总体投入所产生的近期和远期（潜在的）效益。因此超市公司的业态定位和发展，必须对投入和效益进行预估。即从投入看。要预估因业态的发展所引起的各项投资（如对发展网点、人员培训、筹建配送中心和加工中心、开发品牌商品等的投资），与

12、否能使超市公司保持整体的财务平衡。另一方面，对重要体现于门店销售和流通附加值的产出也需要进行预估，并根据估计着重解决门店销售规模的调节和拟定，以及经营品种的特色定位这两个重要问题，来提高门店经营的效益。上海联华超市公司就是运用这种措施对公司中长期发展业态的投入产出进行了较为精细周密的估算。 4扬长避短法 连锁公司应根据客观条件和自身实力，一方面选择最有助于自己进入的业态，待公司实力逐渐壮大后，再发展其他业态。此外，根据国外经验，业态的延伸与扩展，一般来说由商品线较宽长的业态向商品线较狭短的业态转换比较容易，（加由大型百货超市向便利店或专门超市转化，或由食品超市向便利店发展等），因此，以食品超市

13、为基本和起点，向大、小两头超市业态延伸，或以比例较大的食品品种，组合其他比例较少的商品品种，是拓展新业态的好途径。如上海联华便利超市公司以食品超市为基本和依托，又拓展出加强型食品超市。生鲜超市和便利店等多种新业态，就是典型的一例。 三、业态定位的 重点和难点 连锁超市业态定位需要解决的重要问题有四个： 1设定业态经营模式 根据连锁经营的规定，多种超市业态必须具体概括为一种或几种基本的经营管理模式。具体她说，即必须对选定的业态具体规定出其商品定位、店铺管理、营业面积、配货频率和措施等各方面的实行要点，这是连锁公司进行规范化、原则化、现代化、经营管理的必要前提。固然，连锁超市在实行各要点时还必须充

14、足结合业态发展市场的动态变化，以及商店所处区域的特定环境，在坚持基本规范规定的前提下，不断对业态基本模式的细节作出灵活变通和即时反映，不断实践，不断总结，以增进多种业态模式的优化。如上海联华便利公司（归属联华超市公司）即对其便利店在商品批准、价格方略。网点选择、装潢装修、设备设施、形象服务、卖场布局、核算方式等各方面都作了具体设计和规定，使便利业态的基本模式比较清晰。 2。建立科学的有效的管理体系，强化总部管理体系如监控功能是连锁超市公司经营业态顺利发展并获得成功的必要条件和保证。 一方面，为适应公司业态的不断发展和管理体系成型化的需要，要逐渐及时地调节和改革总部机构，如上海联华超市公司在96

15、98年初己对总部机构进行了两次调节，以适应食品超市的业态发展，1997年适时成立组建了联华便利有限公司。以指引和支持新的便利业态的发展。另一方面，要不断强化总部对门店的指引，服务和监控功能，重要是加强配货指引，成本控制和服务功能，如联华超市为保证新业态的成氏，总部要拟定相应的主力商品目录。商品构造的大体比例、商品到位和陈列措施、主力商品的存量原则等。又如连锁总部要以一定的方式指引门店合理安排人员和劳动量的时间段投入的措施，井以奖惩手段，鼓励厂店减少费用，控制成本，要切实制定和执行为门店服务的各项内容等等。再次，在管理形式和手段上。最重要的是要运用现代管理科学和技术手段，如计算机技术、信息网络技

16、术、物流技术、广告传播技术来增进业态的发展。 3制定投资方略 业态定位还必须辅之即时的投资方略。即连锁超市公司要把握对的的时机和地点，以合适的资本和融资方式，来保证新业态的实行和推动如上海联华超中公司作实行的运作，重要是通过三种投资方略来支持多元业态的发展的。 第一，通过调节产权构造，积极发展合资公司和加盟连锁，形成多元投资主体，让较少的资本产生更大的效益； 第二，对公司下属门店分别以拓展、改造或撤除的方式进行资产重组，以盘活存量资产； 第三，抓住时机，实行联合兼并。此外，联华超市公司在运用投资方略时，周密分析了业态发展中的关节点或瓶颈口，及时调节投资重点，对其加大投资力度，加强人力资源培训、

17、配送中心建设和便利店的发展，让有限的资金发挥更大的作用； 4、规划业态发展总体战略规划连锁超市公司的业态发展是一项系统工程。公司在进行业态定位的同步还必须规划好自己的业态增长战略、市场拓展战略和竞争战略，以在剧烈的竞争中掌握积极权。业态增长战略，就是要拟定增长目的和增长方式。一方面要提出增长目的。然后拟定超市公司是通过一元业态，还是多元业态来实现增长目的，如以一元业态实现增长，超市系统的各部分（供、配、销）如何结合，加以多元业态实现增长，超市与外行业如何结合来发现增长机会（如与百货、房产、装演、配销等行业的结合）。增长目的和方式拟定后，就要拟定战略投资方向，保证投资比例和效益优化。市场战略就是

18、要拟定打进市场的重要业态功能和经营模式，进行目的市场细分，然后辨别哪些是际已进入的市场，哪些是有条件进入的市场，哪能些是也许进入的市场。竞争战略就是要拟定与各个竞争者的关系：是排挤型的还是分占型的？是联合型的？还是独占型的？要分析竞争者的各自实力、能力和差别优势是什么。总之，大型连锁超市的业态定位战略应当是公司各项战略目的和实行方式的综合体现。连锁超市的业态定位，还要解决好如下四个难点问题，也就是要解决好如下四个关系： 第一，业态的规范化和个性化的关系 根据国际发达国家的先例，多种超市业态如人型百货超市、食品超市、仓储超市和便利店均有其相相应的目的顾客和规范规定；每种业态的具体实现形式又往往是

19、个性化。差别化的。而在中国状况则不同。产生于中国本土的超市只经历了五六年的发展，并从一开始就面对发达国家超市业态的大举进入，已没有条件象欧美国家那样自然成长。中国的超市业态既没有来得及形成统一规范化规定，又存在必须以个性化的经营来面对竞争的难题。也就是说，我们只能以个性化的发展来推动规范化，以规范化来增进个性化的发展。目前上海的各大超市公司都纷纷提出了个性化的营销方略：如联华以副食品供应为主，顶顶鲜以“生鲜经营”为重点，农工商以“四分利”为标语。华联以“无假货”为承诺。这都是令人鼓舞的。但超市公司经营特色的形成和业态规范化的实现是不可一就而中的，仍必须通过长期不懈的艰苦努力。 第二，主力业态和

20、非主力业态的关系 当公司要选择在中长期内对多种业态进行组合，往往难以拟定选哪一业态为重要发展方向（主力业态），以及它与其他业态（非主力业态）的关系如何。由于在长期的发展中会有许多不拟定的因素。主力业态和非主力业态的关系也会发生变化，这就需要对多种因素进行科学的预见，对多种业态进行合理组合。我们联华超市总结前6年发展食品超市和国外超市的基本经验，分析了上海超市发展的形势，规划在此后若干年内要逐渐形成以大型综合百货超市和加强型食品超市为龙头，以食品超市为主体，以便利店和生鲜超市为补允的业态体系。这四种业态之间既有鲜明个性，又有功能互补、分工细密的协同互联关系，能发挥规模大中小，业态多元化的群体优势

21、和效应，实现更大的规模效益。同步，在这几年中，四种业态的发展又是先后有序。互不平衡的。食品超市无论在门店数还是在销售额中仍会占最大比重，约65%一70%，是发展主力和重点。加强型食品超市和生鲜超市、便利店是新业态，前者门店数量很少，但销售可占全公司的15%2O%，后者的门店数可达数百家，但其销售额约占公司的1O%15%，这一明确的业态定位体系，为联华超市此后的发展，指明了方向。 第三，业态的外延扩张与集约经营的关系 此后上海经济和居民收入水平的不断提高，为上海超市市场容量的继续扩大和公司的外延扩张提供了空间。但另一方面，市内超市网点趋于饱和、某些区域因网点过多、效率不高而引起过度竞争的现象也同

22、步存在，这阐明上海超市在继续向外拓展同步还面临一种优胜劣汰的整合过程。就上海市内来说，超市公司的业态发展不能再走粗放经营或单纯增长网点的道路，而必须把外延扩张与集约经营结合起来提高规模效益。所谓集约经营，一是要靠调节治造或置换已有网点，提高门店每平方米的销售额。二是要靠运用现代科技手段加强经营管理，做好资产运作，改善配送体系，提高员工素质，从而在整体上提高资本的投入产出效率。同步，在外延扩张方面，超市公司要规划好开拓的重点和方式。如联华超市公司拟定网点开拓重点要从市内转向市郊和市外，采用梯度和跳跃式推动相结合的方式，以直营、加盟等多种连锁形式，有筹划地完毕在全国布局的市场开拓战略，使外延扩展和

23、集体经营有机地结合起来。 第四，新业态的现代管理与老式操作的矛盾 海外零售公司的介人和竞争的加剧，规定上海超市业态的发展必须从劳动密集。资本和技术含量低的状态逐渐向资本密集、技术含量高的方向转变；竞争方式也由单纯采用“降价”、“仿效”。“回扣”等方式，逐渐转入靠规模效益、资本实力、产销挂钩和品牌优势来压垮对手，用现代营销观念和促销措施来主导和吸引消费。而目前国内超市技术含量和人材素质均较低，设备操作手段落后，配送中心的建设普遍滞后，经营管理人才匾乏，营销理念淡薄，与竞争的规定不相适应。因此，超市公司要获得业态定位的成功。一定要从主线上转变观念，树立营销为先，人才为本的信念，向知识学习，向经验学习，加强人力资源的哺育与开发，拟定人才培养的中长期目的，切实有效地制定开发人力资源的各项措施；还要运用创新方略和高新技术，开发公司品牌，井借助持续超市的销售网络，把品牌商品最太限度地推向市场，同步，还要借助品牌的经营管理，增进公司整个业务流程的规范管理，提高公司整体经营素质。这是国内连锁超市公司的长期任务。