决策的五个要素

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1、决策的五个要素1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解 决。2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的 妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之， 某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决

2、?倘若是经常 性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的 偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常 事件”。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种

3、“经常性的解决方法”。换言之， 需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。 换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别 对付，没有原理原则可循。有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所 在的基础，其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误，是只看到问题的

4、部分，而没有看清全貌。一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面 现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出 现。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金 不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助， 他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各 部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀

5、鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大 组织的观念。考虑边界条件决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应 该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策 必须符合边界条件，必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说， 边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件 的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。当然，不符合边界条

6、件，与符合错误的 边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决 策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策， 惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义， 但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然 不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现 的机会太小

7、，而是我们不能依赖奇迹。不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠事实”是不够的，还要看我们如何 理解问题，这是一种充满风险的判断。任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策， 都不能不顾及边界条件。研究“正确”的决策是什么决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总 有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确 的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。当时我负责研究

8、通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工 作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也 不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写 下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为 我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中， 不过你必须先告诉我们什么是正确的，我们才能有正确的折中。”斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考

9、虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对， 那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心 的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！” 那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效 和正确的答案。化决策为行动决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步化决策为行动， 则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能 算

10、是一项决策，最多只是一种意愿而已。若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什 么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题， 通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。建立一项信息反馈制度决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实 际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策， 总有一天也是会被淘汰的。艾森豪威尔当选美国总统时，他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克，他是

11、军人，下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后，一件事也做不成。”为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事 组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的 反馈，却在于亲自视察。然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官 发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是 说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以

12、 了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。自从电脑问世以来，这个问题更加重要了。因为有了电脑，决策者和执行者之间的关系可能更加疏 远。所以，如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是 抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而 且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况,我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。