如何做好培训保障

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1、1.建立组织，明确职责 不管是大公司还是小公司，工作的运转靠一种个内部组织在活动。培训也是同样，要遵循“麻雀虽小五脏俱全”的原则，成立一种正式的培训组织，挂出这个牌子。你喜欢叫什么名字都好，公司大学、培训工作小组、培训管理委员会、职工学校等等。这个组织要设计具体的组织构造和职能，例如说培训总负责人（一般公司一把说兼任），培训执行负责人（人力资源部负责人或培训管理负责人），组织执行人员（人力资源部培训工作人员）和重要成员（各部门负责人及其培训内勤人员），这样就保证培训工作在公司有框架支撑，有网络布局，保证所有人员都处在整个培训网络管理之中。 在搭建架构的同步，也要明确了内部职责，有了明确分工，就

2、有了执行层和监督管理层，也就为考核和鼓励工作做好了铺垫。就像是一场比赛，有了运动员和裁人的明确分工，按照游戏规则开展，按照比赛状况记录得分与记录成果就是水到渠成的事了。 2.内训师队伍建设与考核 从公司角度来看，培训师分为内训师和外部讲师。针对通用提高类课程和特殊专业类培训，公司内部没有师资，会优先选择外部讲师合伙。除了吃这些大餐之外，更多是还是一日三餐、家常便饭公司内训。公司内训是由内训师队伍来完毕的，一般内训师都是由内部骨干员工选拔出来的，在本职工作之余兼职内部讲师。尚有某些公司，平时并没有建立内训师队伍，遇有培训临时抓丁，赶鸭子上架，积极性可想而知。因此第一步还是要建立内训师队伍，给她们

3、一份名分，给一分尊重。这样的话，内训师就是一支有建制的队伍，有正规番号。正式内训师之外，尚有某些专业能力突出的员工可以担任临时内训师，并且培训需求大的时期这种状况也不在少数。因此对内训师的考核，必须要考虑到两类人员，临时内训师和正式内训师。 针对临时内训师，按照每承当一次培训，则考核一次的原则，从培训课件质量、授课质量和培训效果测评等方面进行考核。考核人涉及人力资源部培训负责人，被培训员工等。具体参照表1： 对正式内训师则实行平时考核与年度考核相结合，以年度考核为导向，注重积累与年度成果。本文针对正式内训师年度考核，采用了课件质量、授课质量、授学时数、学习效果等考核指标。考核人为人力资源部和受

4、训对象。年度考核是以平时授课考核为基本，每次授课对课件质量、授课质量和学习效果进行评价，年度则根据授课均分来核算年度得提成果，记录授课总时数，最后得到内训师的年度考核总分。 3.怎么考核被培训员工？ 对员工培训以172培训法则为基本，从培训学时数、工作交流和工作应用几种角度进行考核。考核周期为年度，效仿学校教育模式，以一种年度为一种学期，即一种年度考核周期。学时方面，规定一种总学时规定，员工除了筹划内的培训规定，也可以自由申报与自身发展有关的其她培训课程，考核则跟踪最后的成果。工作交流方面由直接主管根据平时学习和练习状况予以评分。工作应用方面有部门根据实际应用的状况和个人能力的实际提高状况进行

5、评分，此处可以继续细化，工作应用限度再细分出某些量化原则。 4.内训师鼓励 临时内训师根据授课状况进行考核，超过24分为达标，可以享有一次性授课鼓励XX元/学时，持续三次得分超过24分，可以申请正式内训师资格，进入内训师培养队列；如考核持续2次低于24分，则取消此后作为临时内训师的资格。 正式内训师平时鼓励根据学时发放讲师费XX元/学时。为强化内训师授课育人的积极性，在原有鼓励措施基本上增长奖励尺度。 措施一：细化分级和奖励原则。初级讲师XX元/学时，中级讲师XX元/学时，高档讲师XX元/学时。 措施二：培训师在授课前需要针对课题进行备课，需要进行足够的前期整顿准备工作，特别是一份系统和专业的

6、课件需要翻阅大量资料进行总结梳理，因此对评价合格及以上的课件（由人力资源部打分，1-5分不合格，6-7分合格，8-9分良好，10分为优秀）予以50、100、150元的备课费。优秀的专项系统课件可申请元一次性奖励费（享有元奖励的不再享有150元备课费）。 措施三：根据年度内训师考核指标进行年度考核，对考核总分进行排名，选出30%的模范讲师，予以晋级为更高一级的讲师的资格，每人一次性奖励3000元，可申请每年价值10000元如下的外部培训课程，在所属梯队中直接列入第一梯次人才予以关注培养；20%的优秀讲师予以每人一次性奖励1000元，可申请每年价值5000元如下的外部培训课程，在所属梯队中直接列为

7、第一梯次人才予以关注培养；对于考核成果排名最后10-20%的内训师，重新评估与否符合内训师资格，可予以内训师级别降级或取消培训师资格的解决。 措施四：为体现内训师价值，梳理内训师形象，调动内训师积极性，建立内训师津贴，对于正式内训师，初级内训师每月发放津贴100元，中级内训师每月发放津贴200元，高档内训师每月发放津贴300元。 5.被培训员工鼓励 公司为员工提供培训机会，自身就是一种福利，是对人力资源的一种投资。培训时间涉及工作时间内和非工作时间。在工作时间内的培训由于工作事务重叠，也许无法用心达到培训效果，在非工作时间内的培训占用员工的休息时间，员工积极性不高。为了对的引导和鼓励员工参与培

8、训并且对通过培训得到提高的员工予以肯定，增长如下鼓励措施。 措施一：每年度为一种人力资源部年，上半年为第一学期（1-6月），下半年为第二学期（7-12月），每学期设立各部门培训奖学金，每年两学期评比两次。根据人数不同拟定获奖范畴，人数不小于等于20人的部门（或项目）可以做一种“班级”进行评比，人数不不小于20的部门可以互相合并作为一种班级，直到人数超过20人。每个班级按照实际每学期的培训考核成果进行排名，排名前10%，发放奖学金元/人，前20%发放奖学金1000元/人，所有获奖员工的学时积分不得低于集团参训人员学时总均分。对于排名后5-10%的员工进行重点关注，如因主观因素（缺席、态度）导致的

9、问题，或多次培训无法通过考核的，需要提交书面自查报告；对不能符合公司发展规定的员工将做出调节。 措施二：年度晋升中首批考察该部门培训考核排名前10%的员工，有晋升或晋级的优先权。 措施三：年度调薪中培训考核成果排名前30%员工有资格获得比其她员工高出5%以上的调幅。 措施四：公司选拔内训师将优先考虑培训考核排名前10%的员工。 措施五：对于参与核心的系统性课程提高培训的员工，进行专项鼓励，如造价能力提高等培训，经工作应用上考核证明实际能力达标的，设立学科毕业奖3000-10000元/人，具体额度根据课程与公司需求紧密限度拟定，予以一次性鼓励。 本文从制度建设和保障角度，摸索建立学习型组织的实际应用，内训师和被培训员工两个不同的角色，分别设计了考核措施和鼓励措施。旨在规范公司内部培训秩序，调动内训师和被培训员工的积极性，将培训动力转化为公司和员工内生力量。具体公司状况不尽相似，但愿小伙伴们可以从中获取建立内部培训体系的线索和启发