第四讲战略分析与选择课件

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1、2022-7-23第四讲战略分析与选择1第四讲第四讲 企业战略分析与选择企业战略分析与选择 学习目标学习目标:1、了解企业战略分析的阶段、了解企业战略分析的阶段2、掌握战略分析与选择的方法、掌握战略分析与选择的方法3、理解分析法、理解分析法4、掌握战略选择的影响因素、掌握战略选择的影响因素 2022-7-23第四讲战略分析与选择2一、战略分析一、战略分析定量战略计划评价矩阵定量战略计划评价矩阵阶段阶段3:战略战略选择选择大战略矩阵大战略矩阵内部内部-外部矩阵外部矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵矩阵)战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵矩阵)SWOT分析分析阶段阶段2

2、:战略战略匹配匹配内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵竞争组合矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵阶段阶段1:信息信息输入输入定量分析方法定量分析方法阶段阶段2022-7-23第四讲战略分析与选择31、外部因素评价矩阵、外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百

3、分比、比率和对尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。比数字。2022-7-23第四讲战略分析与选择42.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。数值由数值由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达争者进行比较，以及通过集体讨论

4、而达成共识；成共识；所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1。2022-7-23第四讲战略分析与选择53.按照企业现行战略对关键因素的有效反按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。应程度为各关键因素进行评分。分值范围分值范围1-4；4代表反应很好，代表反应很好，3代表反应超过平均水代表反应超过平均水平；平；2代表反应为平均水平；代表反应为平均水平；1代表反应代表反应很差；很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；此它是以公司为基准的；步骤步骤2的权重是以产业为基准的。的权重是以产业为基准的。2022-7-

5、23第四讲战略分析与选择64.用每个因素的权重乘以它的用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加评分，即得到每个因素的加权分数。权分数。5.将所有因素的加权分数相加，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。以得到企业的总加权分数。2022-7-23第四讲战略分析与选择7关关键键外外部部因因素素 权权重重 评评分分 加加权权分分数数 1.美美加加自自由由贸贸易易协协定定正正在在迅迅速速实实施施 0.08 3 0.24 2.证证券券市市场场健健康康运运行行 0.06 2 0.12 3.可可支支配配收收入入每每年年增增长长30%0.11 1 0.11 4.用用户户更更乐乐于于购购买买

6、用用生生物物降降解解材材料料包包装装的的商商品品 0.14 4 0.56 机机会会 5.新新软软件件可可缩缩短短产产品品的的生生命命周周期期 0.09 4 0.36 1.日日本本对对美美国国关关闭闭很很多多产产品品市市场场 0.10 2 0.20 2.欧欧共共体体开开征征新新关关税税 0.12 4 0.48 3.俄俄罗罗斯斯共共和和国国政政治治局局势势不不稳稳 0.07 3 0.21 4.联联邦邦和和州州对对商商界界的的支支持持下下降降 0.13 2 0.26 威威胁胁 5.失失业业率率正正在在上上升升 0.10 1 0.10 总总 计计 1.00 2.64 2022-7-23第四讲战略分析与

7、选择8 该矩阵用于确认企业的主要竞争该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的对手及相对于该企业的战略地位战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与以及主要竞争对手的特定优势与弱点。弱点。CPM与与EFE中的权重与总加权分中的权重与总加权分数数涵义相同涵义相同。2、竞争组合矩阵、竞争组合矩阵(CP_Matrix)2022-7-23第四讲战略分析与选择9CPM与与EFE之间区别：之间区别：CPM中的关键因素更为笼统，它们不包中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；于内部问题；CPM中的因素不像中的因素不像EFE中的那样划分为

8、中的那样划分为机会与威胁两类；机会与威胁两类；在在CPM中，竞争公司的评分和总加权分中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信这一比较分析可提供重要的内部战略信息。息。2022-7-23第四讲战略分析与选择10被被 分分 析析 的的 公公 司司 竞竞 争争 者者1竞竞 争争 者者2关关 键键 因因 素素权权 重重评评 分分 加加 权权 分分 数数 评评 分分 加加 权权 分分 数数 评评 分分 加加 权权 分分 数数市市 场场 份份 额额0.20 30.620.420.4价价 格格 竞竞 争争 力力0.

9、20 10.240.810.2财财 务务 状状 况况0.40 20.810.441.6产产 品品 质质 量量0.10 40.430.330.3用用 户户 忠忠 诚诚 度度0.10 30.330.330.3总总 计计1.002.32.22.82022-7-23第四讲战略分析与选择113、内部因素评价矩阵、内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)1)这一工具总结和评价了企业各职能这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。价这些领域间的关系提供基础。2)建立建立IFE矩阵需要靠矩阵需要靠直觉性的判断直觉性的判断。3)对矩阵中

10、因素的透彻对矩阵中因素的透彻理解理解比实际比实际数数字字更为重要。更为重要。2022-7-23第四讲战略分析与选择12建立建立IFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素。1)因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；2)因素包括优势和弱点两个方面因素包括优势和弱点两个方面；3)首先列举优势，然后列举弱点；首先列举优势，然后列举弱点；4)尽量具体，可能时采用百分比、比尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。率和对比数字。2022-7-23第四讲战略分析与选择132.赋予每个因素以权重。赋予每个因素以权重。1)数值由数值

11、由0.0(不重要不重要)到到1.0(非常重要非常重要)；2)权重反映该因素对于企业在产业中取得权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的成功的影响的相对大小性相对大小性；3)无论关键因素是内部优势还是弱点，对无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。较高的权重。4)确定权重的方法：对成功的和不成功竞确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及争者进行比较，以及集体讨论的共识集体讨论的共识；5)所有因素的权重总和必须所有因素的权重总和必须等于等于1。2022-7-23第四讲战略分析与选择143.为各关键因素进行评

12、分。为各关键因素进行评分。1)分值范围分值范围1-4；2)1代表重要弱点，代表重要弱点，2代表次要弱点；代表次要弱点；3代表次要代表次要优势；优势；4代表重要优势；代表重要优势；3)评分以评分以公司公司为基准；为基准；4)步骤步骤2的权重以的权重以产业产业为基准。为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。企业的总加权分数。2022-7-23第四讲战略分析与选择15关关 键键 内内 部部 因因 素素权权 重重 评评 分分 加加 权权

13、分分 数数1.流流 动动 比比 率率 增增 长长 至至2.520.0640.242.盈盈 利利 率率 上上 升升 至至6.940.1640.643.员员 工工 士士 气气 高高 昂昂0.1840.724.拥拥 有有 新新 的的 计计 算算 机机 信信 息息 系系 统统0.0830.74优优势势5.市市 场场 份份 额额 提提 高高 至至24%0.1230.361.法法 律律 诉诉 讼讼 尚尚 未未 了了 结结0.0520.102.工工 厂厂 设设 备备 利利 用用 率率 已已 下下 降降 到到74%0.1520.303.缺缺 少少 一一 个个 战战 略略 管管 理理 系系 统统0.0610.0

14、64.研研 究究 开开 发发 支支 出出 增增 加加 了了31%0.0810.08弱弱点点5.对对 经经 销销 商商 的的 激激 励励 不不 够够 有有 效效0.0610.06总总 计计1.002.802022-7-23第四讲战略分析与选择164、SWOT矩阵矩阵(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要帮助管理者制定如下四类战略的重要匹匹配工具配工具：SO、WO、ST、WT战略。战略。考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。矩阵中最困难部分。分析的基本要素分析的基本要素1）强势：相对于）强势：相对于竞争对手竞争对手，在市场上有竞争力，

15、在市场上有竞争力2）弱势：相对于竞争对手，不适应环境变化）弱势：相对于竞争对手，不适应环境变化3）机会：企业可利用或可控制）机会：企业可利用或可控制4）威胁：某种障碍或限制条件）威胁：某种障碍或限制条件2022-7-23第四讲战略分析与选择17优势优势S 1.2.3.4.5.列出优势列出优势 6.7.8.9.10.弱点弱点W 1.2.3.4.5.列出弱点列出弱点 6.7.8.9.10.机会机会O 1.2.3.4.5.列出机会列出机会 6.7.8.9.10.SO 战略战略 1.2.3.4.5.发出优势发出优势 6.利用机会利用机会 7.8.9.10.WO 战略战略 1.2.3.4.5.利用机会利

16、用机会 6.克服弱点克服弱点 7.8.9.10.威胁威胁T 1.2.3.4.5.列出威胁列出威胁 6.7.8.9.10.ST 战略战略 1.2.3.4.5.利用优势利用优势 6.回避威胁回避威胁 7.8.9.10.WT 战略战略 1.2.3.4.5.减小弱点减小弱点 6.回避威胁回避威胁 7.8.9.10.2022-7-23第四讲战略分析与选择18建立建立SWOT矩阵的八个步骤：矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。列出公司的关键内部

17、弱点。5.将将S与与O相匹配并记录相匹配并记录SO战略。战略。6.将将W与与O相匹配并记录相匹配并记录WO战略。战略。7.将将S与与T相匹配并记录相匹配并记录ST战略。战略。8.将将W与与T相匹配并记录相匹配并记录WT战略。战略。2022-7-23第四讲战略分析与选择19优势优势S1.流动比率增长到流动比率增长到 2.522.盈利率上升到盈利率上升到 6.943.员工士气高昂员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到市场份额提高到 24%弱点弱点W1.法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结2.工厂设备利用率已下降到工厂设备利用率已下降到74%3.缺少一个战略管理系

18、统缺少一个战略管理系统4.研 究 开 发 支 出 增 加 了研 究 开 发 支 出 增 加 了31%5.对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效机会机会O1.西欧的联合西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素用户选购商品时对健康因素的关切的关切3.亚洲自由市场经济的兴起亚洲自由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长 10%5.美墨自由贸易协定美墨自由贸易协定SO 战略战略1.收 购 欧 洲 的 食 品 公 司收 购 欧 洲 的 食 品 公 司(S1,S5,O1)2.在 墨 西 哥 建 生 产 厂在 墨 西 哥 建 生 产 厂(S2,S5,O5)3.开发新的健康汤料开发新的

19、健康汤料(S3,O2)4.组建在亚洲销售汤料的合组建在亚洲销售汤料的合资企业资企业(S1,S5,O3)WO 战略战略1.建立在欧洲销售汤料的合建立在欧洲销售汤料的合资企业资企业(W3,O1)2.开 发 新 的开 发 新 的PepperidgeFarm 产品产品(W1,O2,O4)威胁威胁T1.食品销售收入每年仅增长食品销售收入每年仅增长 1%2.ConAgrasBanquet 牌电视食牌电视食品以品以 27.4%的市场份额居于的市场份额居于领先地位领先地位3.不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5.美元贬值美元贬值ST 战略战略1.开发新的微波炉加热电视

20、开发新的微波炉加热电视食品食品(S1,S5,T2)2.开发新的可生物降解的汤开发新的可生物降解的汤料包装料包装(S1,T4)WT 战略战略1.停止在欧洲的不营利业务停止在欧洲的不营利业务(W3,T3,T5)2.多元化经营，进入非汤料多元化经营，进入非汤料食品市场食品市场(W5,T1)2022-7-23第四讲战略分析与选择205、波士顿矩阵、波士顿矩阵(BCG_Matrix)BCG_Matrix 和和 IE_Matrix 都是为了促都是为了促进进多部门经营企业多部门经营企业的战略制定而专门设的战略制定而专门设计的决策方法。计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份相对市场份额：分部在其本产

21、业市场份额与该产业额与该产业最大竞争公司最大竞争公司的市场份额之的市场份额之比。比。产业增长速度：一般用产业增长速度：一般用产业销售增长率产业销售增长率代替。代替。2022-7-23第四讲战略分析与选择21业务单位在其产业中的相对市场份额业务单位在其产业中的相对市场份额产产业业销销售售增增长长率率(百百分分比比)1明星业务单位明星业务单位问题或幼童单位问题或幼童单位金牛业务单位金牛业务单位瘦狗瘦狗高高1.0中中0.5低低0.0高高 +20中中 0低低 -202022-7-23第四讲战略分析与选择22 图中每个圆圈代表一个图中每个圆圈代表一个独立的分公独立的分公司司 圆圈的大小表示该业务单位的收

22、入圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的占公司总业务收入的比例比例 圆圈中白色部分代表该业务单位所圆圈中白色部分代表该业务单位所创造利润占公司总创造利润占公司总利润的比重利润的比重。2022-7-23第四讲战略分析与选择23 1）波士顿矩阵分析）波士顿矩阵分析（1）高发展）高发展高份额区：高份额区：称称明星业务明星业务特点：业务有长期发展特点：业务有长期发展机会机会和和获利能力获利能力，发展趋发展趋势势取决于企业从内外部获得取决于企业从内外部获得资源的支持资源的支持。要点与策略：要点与策略：较成熟的业务位于下方，表示有较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力现金自收自支能力，外援

23、较少：而成长期的业，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者，此类务位于上方，表示近期资源优先支持者，此类业务宜用业务宜用发展型战略发展型战略，进入奶牛业务，成为，进入奶牛业务，成为利利润源润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？业务。进入？业务。2022-7-23第四讲战略分析与选择24（2）低发展、高竞争力区：）低发展、高竞争力区：称称奶牛业奶牛业务务，是企业的，是企业的利润源利润源。特点：市场份额和竞争力强，投入很少，特点：市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量创利能力强，大量输出现金输出现金。要点与策略：较弱的业务应处在

24、右下方，要点与策略：较弱的业务应处在右下方，采取采取榨取型战略榨取型战略，尽可能，尽可能获取收益获取收益，退，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取左上方，采取维持战略维持战略，以延长成熟期，以延长成熟期，提供提供更多的利润更多的利润。2022-7-23第四讲战略分析与选择25（3）低发展、低份额区：）低发展、低份额区：称跑狗业务。称跑狗业务。特点：过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、特点：过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。或质量差、或营销不力等。要点与

25、策略：要点与策略：*对于左下方的业务，接近奶牛业对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战维持战略或榨取型战略略，延长其寿命。缩小业务范围、强调质量，延长其寿命。缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略和服务、降成本、减销售费、低价策略*对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回场开发，应尽快收回投资改行投资改行，采取榨取型，采取榨取型战略或撤退战略。战略或撤退战略。2022-7-23第四讲战略分析与选择26（4）高发展、低份额区：）高发展、低份额区：称？业务。称？业务。特点：市

26、场发展潜力较大，但市场地位及特点：市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，获利及竞争力差，获利及现金流入差现金流入差，需要投，需要投入扶持入扶持要点与策略：对处于左上方的业务应是有要点与策略：对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务则撤退。此类业务景（右下方）的业务则撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，要严格控风险大、投入多而很少产出，要严格控制，慎重决策开发、试制。制，慎重决策开发、试制。2022-7-23第四讲战略分析与选择27 2）业务组合的原则业务组合的原则（1）保持正常的）保持正常的业务分布业务分布：如一到两如

27、一到两个奶牛业务业园圈大，一到两个不同个奶牛业务业园圈大，一到两个不同位置的明星业务，二到三个？业务，位置的明星业务，二到三个？业务，尽量少的跑狗业务。尽量少的跑狗业务。（2）通过资源分配保持现金在业务间）通过资源分配保持现金在业务间的的合理流动合理流动：资源分配引导资源分配引导业务组合业务组合的变动的变动，如下图所示：，如下图所示：2022-7-23第四讲战略分析与选择28表示合理流动，表示不合理流动。表示合理流动，表示不合理流动。2022-7-23第四讲战略分析与选择29（3）将业务管理的重心放在明星业务）将业务管理的重心放在明星业务*明星是企业的未来：明星明星是企业的未来：明星投入很大投

28、入很大，需内部其它业务支持而导致自身发需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资源支持而导致企业资本结构变化资本结构变化，企业风险加大企业风险加大*管理重点：对未来管理重点：对未来环境预测环境预测基础上正基础上正确确选择选择明星业务，及时调整人才、明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的资源、组织、管理以适应新业务的发展。发展。2022-7-23第四讲战略分析与选择30（4）避免出现业务分布真空区）避免出现业务分布真空区业务发展规律要经历四个阶段，当出业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明企业未遵守这一

29、现区域真空，说明企业未遵守这一规律，曾出现过规律，曾出现过高成本的业务组合高成本的业务组合转移。转移。如外部环境急变、内部战略如外部环境急变、内部战略大调、错误决策所致等。大调、错误决策所致等。2022-7-23第四讲战略分析与选择31（5）掌握适当的业务转移速度）掌握适当的业务转移速度根据业务根据业务发展规律发展规律、战略、战略变革要求变革要求、资源调配能力资源调配能力掌握业务掌握业务转移速度转移速度。业务转移业务转移战略重心移动战略重心移动资源配资源配置调整置调整组织变革组织变革效益动荡。如效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号

30、、务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。业效益下降。2022-7-23第四讲战略分析与选择323）波士顿矩阵）波士顿矩阵的主要缺陷的主要缺陷（1）市场发展率与市场份额）市场发展率与市场份额确定很困难确定很困难，两条，两条中线（象限分割）更困难。中线（象限分割）更困难。（2）将复杂的发展）将复杂的发展份额组合简化为高份额组合简化为高低组低组合与实际情况有差距。合与实际情况有差距。（3）对企业获利能力与市场份额）对企业获利能力与市场份额成正比的假设成正比的假设是一般行业（规模效益明显）的是一般行业（规模效益明显）的经验曲线经验曲线。特

31、特殊行业无此优势或相反，有时差异化、创新、殊行业无此优势或相反，有时差异化、创新、市场细分在较少的市场份额下仍有现金流入。市场细分在较少的市场份额下仍有现金流入。如下图所示，表示各产业规模与回报率的关系如下图所示，表示各产业规模与回报率的关系有四种。有四种。2022-7-23第四讲战略分析与选择332022-7-23第四讲战略分析与选择346、内部外部矩阵、内部外部矩阵(IE_Matrix)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。发展而来的。BCG 与与 IE 矩阵相同点：矩阵相同点：(1)BCG 与与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企矩阵都是用矩阵图标

32、识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。业分部地位，两者都称为组合矩阵。(2)两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。2022-7-23第四讲战略分析与选择35BCG 与与 IE 矩阵两者区别：矩阵两者区别：(1)两者轴线不同；两者轴线不同；(2)IE矩阵比矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部矩阵要求更多的关于企业分部的信息；的信息；(3)两者战略涵义不同。两者战略涵义不同。大公司大公司往往同时建立往往同时建立BCG与与IE矩阵矩阵。通常的做。通常的做法是：用法是：用BCG与与IE矩阵反映矩阵反映现时情况现时情况，之后，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映再用根据预测或

33、计划值建立的矩阵反映未来未来情况情况。这种。这种“之前之前-之后之后”式分析预示了企业式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。果。2022-7-23第四讲战略分析与选择36IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强强3.0-4.0中中2.0-2.99弱弱1.0-1.99IFE总加权评分总加权评分4.03.02.01.0高高 3.0-4.0中中 2.0-2.99低低 1.0-1.99EFE总总加加权权评评分分增长和增长和建立建立坚持和保持坚持和保持收获或剥离收获或剥离2022-7-23第四讲战略分析与选择37二、分析法二、分析法 业务组合分

34、析需要业务组合分析需要行业资料行业资料，除大型，除大型企业外，一般企业不具备条件，常委企业外，一般企业不具备条件，常委托托咨询公司代分析咨询公司代分析。年英剑。年英剑桥战略计划学院首创的桥战略计划学院首创的“市场战略的市场战略的利润影响分析利润影响分析”，简称分析。，简称分析。由此建立了多业务的几百家由此建立了多业务的几百家大公司的大公司的资料数据库资料数据库。现介绍如下：。现介绍如下：2022-7-23第四讲战略分析与选择38（一）运作（一）运作此法分析的此法分析的目的目的是建立能反映某些行业是建立能反映某些行业经验的即时经验的即时资料库资料库，依此分析发现决定，依此分析发现决定业务战略的一

35、些业务战略的一些“市场法则市场法则”，其结果，其结果有助于有助于企业了解企业了解某业务正常的、某业务正常的、现金流量及利润水平。了解影响不同业现金流量及利润水平。了解影响不同业务和现金流量的主要因素，以便务和现金流量的主要因素，以便选择选择特定业务特定业务的战略。成员企业可以信的战略。成员企业可以信息共享，减少战略管理的成本。息共享，减少战略管理的成本。2022-7-23第四讲战略分析与选择39、分析的有关定义：、分析的有关定义：1）业务）业务指分析的每一个指分析的每一个观察单位观察单位，它应有独，它应有独立的产品（服务），可识别的用户群，特定立的产品（服务），可识别的用户群，特定的竞争对手。

36、相当于前述的战略业务单位。的竞争对手。相当于前述的战略业务单位。2）市场）市场包括与业务活动相关的所有包括与业务活动相关的所有产品（服产品（服务）、用户群和地区务）、用户群和地区。3）所服务的市场）所服务的市场指某指某业务集中业务集中服务的那部分服务的那部分市场。市场。4）市场份额）市场份额某时期某业务的销售额占同一市某时期某业务的销售额占同一市场场全部对手全部对手销售额的比重。销售额的比重。2022-7-23第四讲战略分析与选择405）相对市场份额）相对市场份额本业务的市场份额与本业务的市场份额与最大三最大三个竞争对手个竞争对手市场份额之比。市场份额之比。6）营销开支）营销开支指营销的各种支

37、出，不包括分销指营销的各种支出，不包括分销成本。成本。7）税前税前利润与投资额的比。利润与投资额的比。8）质量指数）质量指数优质品销售品率与劣质品销售率优质品销售品率与劣质品销售率的差。的差。9）研发支出）研发支出产品、工艺开发支出，包括公司产品、工艺开发支出，包括公司研发费分配额。研发费分配额。10）创新水平）创新水平近三年近三年引进、创新引进、创新产品销售额产品销售额比重。比重。2022-7-23第四讲战略分析与选择41、运作程序：、运作程序：1）成员企业建立各自的）成员企业建立各自的数据库数据库并与并与联联网。网。没有数据库的企业则按要求收集数据向没有数据库的企业则按要求收集数据向提供。

38、以提高数据质量和利用率。提供。以提高数据质量和利用率。2）系统更新系统更新：将各企业数据按业务将各企业数据按业务（行业）分类，逐年更新。（行业）分类，逐年更新。3）用进行）用进行独立研究独立研究：得出一般性战略得出一般性战略报告，它不对具体产业而对某一类产业分析。报告，它不对具体产业而对某一类产业分析。4）对成员企业）对成员企业开发具体业务开发具体业务：提供分析模型或提供分析模型或软件，提出战略分析报告及建议。软件，提出战略分析报告及建议。2022-7-23第四讲战略分析与选择42（二）分析研究的基本（二）分析研究的基本结论结论、业务发展是、业务发展是有规律的有规律的：可用可用经验进行预测，且

39、其特征和发经验进行预测，且其特征和发展趋势的展趋势的预测结果年维预测结果年维持正确性持正确性。故若。故若经验数据真实经验数据真实可靠可靠，则分析结果可作战略决，则分析结果可作战略决策的依据。策的依据。2022-7-23第四讲战略分析与选择43、可对业务进行、可对业务进行归类分析归类分析：所有业所有业务都基本服从同样的务都基本服从同样的“市场法则市场法则”，故可假定所有故可假定所有业务行为业务行为是相同的。一是相同的。一些些通用通用的战略模型或类型可用于的战略模型或类型可用于战略战略研究研究。、“市场法则市场法则”决定了不同业务中决定了不同业务中的经营业绩：的经营业绩：企业的业企业的业绩是绩是产

40、业环境和业务特征决定产业环境和业务特征决定的，的，是内部管理决定的，这就是战略是内部管理决定的，这就是战略决策是关键的原因。决策是关键的原因。2022-7-23第四讲战略分析与选择44、存在九项影响、存在九项影响盈利率和现金流量盈利率和现金流量的关键因素，它们决定了业务成败的关键因素，它们决定了业务成败的。包括：的。包括：1）投资密度）投资密度投资额与销售额比或与投资额与销售额比或与增加值比。增加值比。投资密度高投资回报率低，产能利用投资密度高投资回报率低，产能利用压力大压力大。若企业市场地位弱则是灾。若企业市场地位弱则是灾难，因为投资密度高的企业以提高难，因为投资密度高的企业以提高产能、扩大

41、销量为产能、扩大销量为第一要务第一要务，容易，容易引起引起价格战价格战、广告战，走向亏损路。、广告战，走向亏损路。2022-7-23第四讲战略分析与选择45要点：差异化战略和租赁经营是要点：差异化战略和租赁经营是可可选战略选战略。2）生产率）生产率每个每个员工的增加值员工的增加值表表示。示。生产率高利润高，可降低生产率高利润高，可降低投资密度投资密度对利润率对利润率的压力。一体化与生产的压力。一体化与生产率成正比时，一体化低的业务受率成正比时，一体化低的业务受生产率打击大。生产率打击大。3）市场地位）市场地位用用相对市场份额相对市场份额表示。表示。2022-7-23第四讲战略分析与选择46受规

42、模经济、经验效应、谈判能力影受规模经济、经验效应、谈判能力影响。在市场发展快的引进阶段、技术响。在市场发展快的引进阶段、技术一体化程度高、业务技术或工艺缺专一体化程度高、业务技术或工艺缺专利保护、营销费大等情况下，利保护、营销费大等情况下，市场主市场主导地位导地位更重要更重要要点：小企业以要点：小企业以追随战略追随战略将研发费、将研发费、营销费降低，只有在提高份额增加利营销费降低，只有在提高份额增加利润大于由此增加的成本时，或没有更润大于由此增加的成本时，或没有更理想的投资机会时才采用理想的投资机会时才采用差异化战略差异化战略。否则以否则以榨取战略榨取战略为宜。为宜。2022-7-23第四讲战

43、略分析与选择474）所在服务市场的发展）所在服务市场的发展市场发展对市场发展对利润额利润额有正影响，对有正影响，对利利润率润率无影响，对无影响，对现金流现金流有负影响。有负影响。故对发展快的市场故对发展快的市场提高生产率提高生产率是是关键，而提高新产品引进速度会关键，而提高新产品引进速度会打击。打击。5）产品（服务）质量产品（服务）质量高质量高质量对财务业绩有对财务业绩有正面影响正面影响，且，且它与市场地位互为替代。它与市场地位互为替代。2022-7-23第四讲战略分析与选择48首先首先质量与盈利率强正相关质量与盈利率强正相关，其次其次质量与市场份额呈强相关质量与市场份额呈强相关，当，当某业务

44、质量高、份额大时，则有某业务质量高、份额大时，则有特高利润率和市场地位特高利润率和市场地位此外，此外，质量质量与独立于市场份额的与独立于市场份额的正相关正相关，与资本密度、纵向，与资本密度、纵向一体化、市场发展率等无关。一体化、市场发展率等无关。2022-7-23第四讲战略分析与选择49另外有关质量的几个发现：集中市另外有关质量的几个发现：集中市场上高质量特有价值：研发支出场上高质量特有价值：研发支出对提高质量无关时，其活动和开对提高质量无关时，其活动和开支对企业不利：支对企业不利：改善营销不能弥改善营销不能弥补低质量补低质量，即强营销不能使，即强营销不能使低质低质品卖出利润品卖出利润：企业不

45、能引进低质：企业不能引进低质量的新产品：低一体化的业务需量的新产品：低一体化的业务需要高质量产品。要高质量产品。2022-7-23第四讲战略分析与选择506）创新和差别化）创新和差别化对市场地位较高的企业，大量的研发对市场地位较高的企业，大量的研发对业绩提高有正面影响。结论有：对业绩提高有正面影响。结论有：新产品新产品可可抵消通胀抵消通胀对利润的压力：对利润的压力：对新产品投入过量的营销费会使对新产品投入过量的营销费会使降低：低质量对新产品利润相降低：低质量对新产品利润相很大很大负效应负效应：新产品同时需新设备：新产品同时需新设备就会压减创利。就会压减创利。2022-7-23第四讲战略分析与选

46、择517）纵向一体化）纵向一体化主要结论：主要结论：*纵向一体化程度低时需较纵向一体化程度低时需较高的产品质量：一体化程度低时高存高的产品质量：一体化程度低时高存货会打击获利能力货会打击获利能力*多样化的企业多样化的企业受益于纵向一体化最大：受益于纵向一体化最大：低一体化的业务受生产率和过多用户低一体化的业务受生产率和过多用户群打击最大。群打击最大。8）成本的推动）成本的推动成本提高对利润和现金流量成本提高对利润和现金流量影响复杂影响复杂。2022-7-23第四讲战略分析与选择529）目前战略努力）目前战略努力上述各因素变化都是目前战略努力的结果，上述各因素变化都是目前战略努力的结果，对和现金

47、流量产生综合影响。对和现金流量产生综合影响。、战略性业务特征的、战略性业务特征的期望作用期望作用总会产生总会产生当业务基础变化并产生新的业务标准时，当业务基础变化并产生新的业务标准时，获利及现金流特征总会向获利及现金流特征总会向新标准靠拢新标准靠拢，若实际业绩与希望标准有差异则自动校若实际业绩与希望标准有差异则自动校正，所以只要正，所以只要业务基础好业务基础好，战略受业务，战略受业务特征变化影响小，总体业务战略总会实特征变化影响小，总体业务战略总会实现。现。2022-7-23第四讲战略分析与选择53、最明显的战略信号是有生命力的：、最明显的战略信号是有生命力的：即使在分析时有偏差，也不会即使在

48、分析时有偏差，也不会影响战略的有效性。影响战略的有效性。当然，分析是当然，分析是找影响投资回报找影响投资回报率的因素率的因素，研究，研究重点重点是是市场份额与投资市场份额与投资回报的关系回报的关系，忽视了市场份额与投资回，忽视了市场份额与投资回报报不成正比不成正比的业务类型。因此在分析应的业务类型。因此在分析应用时要特别注意前提，即产业中市场份用时要特别注意前提，即产业中市场份额与投资回报的关系。同时此法不能用额与投资回报的关系。同时此法不能用于对于对短期效益短期效益追求的分析。追求的分析。2022-7-23第四讲战略分析与选择54三、战略选择的影响因素三、战略选择的影响因素1、公司过去的战略

49、、公司过去的战略只有极少数公司基本否定原有战略只有极少数公司基本否定原有战略选择全新战略必须满足两个基本前提：选择全新战略必须满足两个基本前提：1）有较充足数量和较高质量的资源支）有较充足数量和较高质量的资源支持新战略的实施。持新战略的实施。2）组织）组织结构调整结构调整和和人事变动人事变动必须符合必须符合新战略的要求新战略的要求。2022-7-23第四讲战略分析与选择552、高层高层管理者对风险的管理者对风险的态度态度3、公司环境、公司环境4、公司文化公司文化与与权力关系权力关系战略选择要适应公司文化战略选择要适应公司文化5、低层管理者或职能部门人员的、低层管理者或职能部门人员的态度态度6、竞争者的行为和反应、竞争者的行为和反应7、时限的长短、时限的长短2022-7-23第四讲战略分析与选择56四、战略选择的误区四、战略选择的误区1、盲目跟随、盲目跟随2、墨守成规：相信、墨守成规：相信经验经验3、针锋相对：、针锋相对：“两败俱伤，得两败俱伤，得不偿失不偿失”2022-7-23第四讲战略分析与选择574、过度过度多元：多元：5、孤注一掷：分不清、孤注一掷：分不清风险和危风险和危险险6、本末倒置：对、本末倒置：对“本本”的认识，的认识，对对“末末”的理解。的理解。7、顾此失彼：如何既能从优点、顾此失彼：如何既能从优点中获益，又能对缺点有所改正。中获益，又能对缺点有所改正。