管理咨询师各章重点

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1、第一章 管理征询概论一、管理征询是一把钥匙开一把锁的过程二、管理征询的作用：避免作用、纠错作用、改善作用、创新作用三、第一代征询公司诞生于美国，国内1980年从日本引进四、管理征询人员的角色定位：专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者五、管理征询基本程序：a业务洽淡阶段；b诊断阶段；c改善方案设计阶段；d实行指引与项目总结阶段六、项目建议书的重要内容：a项目背景和目的；b客户面临的问题；c解决客户问题的技术思路和措施；d项目内容和成果描述；e项目时间进程和初步筹划；f项目组构成与分工；g征询机构简介七、ECRS分析法：有无可以排除的、合并的、调节顺序的、简化的八、变革的类型：激进式，渐进式

2、第二章 战略征询一、战略的特点：1.全局性；2.长远性；3.大纲性；4.风险性；5.创新性二、战略的层次体系：1.公司层战略；2.业务层战略；3.职能层战略三、战略征询体系四、PEST分析框架：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境五、行业环境分析的措施：SCP分析：STRUCTURE构造、CONDUCT行为、PERFORMANCE绩效六、公司资源：有形资源、无形资源、人力资源七、公司内部能力分析：价值链法：1.基本活动：内部后勤、生产、外部后勤、市场营销、销售服务2.辅助活动：公司基本活动、人力资源管理、技术开发、物资采购八、公司使命的内容：1.公司哲学；2.公司宗旨；3.公司形象；4.公司

3、社会责任九、公司使命的决定因素：涉及内部和外部因素，外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其她利益有关机构等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等十、愿景的意义：1.愿景可以指引战略和组织的发展；2.愿景描述一种鼓舞人心的实事；3.为内部人员提供指引十一、拟定公司业务经营范畴重要考虑的因素：1. 公司的初始战略；2.产品多元化的发展方向3.产品市场的变化； 4.政治、经济形势的变化十二、拟定公司业务经营范畴的原则：1.集中优势的原则；2.相对稳定的原则；3.合理性的原则十三、公司的成长方式：1.集中型或密集型成长方式； 2.一体化成长方式；3.多元化成长方式； 4.联盟成长方

4、式。十四、战略方案评价原则：合用性、可接受性、可行性十五、战略方案评价和筛选原则：1. 整体优势最大化；2.竞争优势最大化；3.行业优势最大化十六、战略发展的技术保证：1.新产品开发；2.老产品生产技术改善；3.生产规模的技术改造。十七、平衡计分卡四个方面：财务目的、客户目的、内部管理目的、学习和创新目的十八、战略审计的内容：1. 对战略制定过程的审计；2. 对战略执行过程的审计；3. 对战略实行效果的审计。十九、战略调节的措施：1. 常规的战略调节；2.有限的战略调节；3.彻底的战略调节；4.公司转向。第三章 组织征询一、组织的特性：1.共同目的；2.分工合伙；3.责权系统；4.社会技术系统

5、二、组织变革的过程：1.解冻；2.变革；3.再冻结。三、组织征询的程序：1.调研诊断；2.方案设计；3.辅导实行。四、组织诊断的核心思想：1.组织是一种有机的整体；2.心态和角色是组织的灵魂；3.流程是组织运转的核心；4.工具是推动路程运转的保障；5.提高组织绩效是一种系统工程。五、组织效能一般由心态、工具、角色、流程四个基本要素构成。六、公司治理构造的目的：在公司的高档管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的责任关系。七、四种基本的部门组合方式：1.职能组合：长处：增进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为重要特性的知识和技能实现了规模经济，减少了运营成本和管理成本，实现了集

6、约化管理。 缺陷：纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反映比较迟钝，职能构造在进行协调时候需要跨越一座又一座法约尔桥，所耗费的时间比较长，精力比较多，协调难度大，从而导致创新乏力，各部门或系统的目的与组织总体目的的一致性较差。2.事业部组合：长处：可以适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对多种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相称小的规模，以便能敏捷地行动，对市场的变化做出迅捷的反映。由于每种产品都是一种独立的分部，顾客能以便地与对口的事业部获得联系并产生满意感。每个产品事业部都能根据各自的顾客和所服务地区的需要做出适应性调节，并且跨职能协调也非常好。 缺陷：组织失去了规模经济

7、，不像职能型构造那样让许多人共享同一设施；各产品线的生产经营互相分立，使跨产品线的协调难以实现；技术专业化的缺失也是事业部面临的一种问题。3.横向组合：长处：增进了协调，因此能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反映能力；这种构造使员工的注意力转移到顾客上来，从而在改善生产率、速度和效率的同步，也带来了顾客满意度的提高；此外，由于打破了职能部门之间的边界，员工对组织目的有了广阔的结识，而不是仅限于单个部门的目的；横向构造还促使员工注重团队工作和合伙，这样会增进团队成员达到一种奉献的共识，因此实现共同的目的；横向构造通过提供分享责任和决策的机会，使员工的生活质量得到改善，并促使她们为组织做出更大

8、的奉献。 缺陷：她也许给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起核心作用的核心流程；实现横向构造的转变更是耗时，由于她规定对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革；由于工作本质上是跨职能的，横向构造也许会制约知识和技能地纵深发展，除非采用措施给员工提供保持和提高技术特长的机会。4.区域组合：优缺陷与事业部构造相似。组织可以适应所服务地区的特殊需要，员工会认同地区目的，而不是国内目的。这种构造强调了地区内的横向协调，而不是跨地区间的或国内总部的联系。5.矩阵型构造：长处：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重规定；资源可以在不同产品线之间灵活分派，这样组织就能较好

9、适应不断变化的外界规定；这种构造还给员工提供了根据自己的爱好获取职能技能或者一般管理技能的机会。 缺陷：有些员工面临双重的职权关系（双重管理），容易产生无所适从和混乱感；她们需要高超的人际技能和解决冲突的能力，而这也许需要专门的人际关系训练才干获得；矩阵型构造也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上；如果管理者不能适应矩阵构造对信息和权利共享的规定，这一体制也难以奏效；管理者在指定决策中必须互相精诚合伙，而不是依赖纵向的职权。八、组织设计的基本原则：精简原则、高效原则、制衡原则九、组织生命周期：1.创业阶段：非正规的组织；2.聚合阶段：经历分权危机；3.规范化阶段：大量的建立和使用规则、程序和控

10、制系统，文牍主意危机；4.协作阶段：缺少活力危机。十、职能依赖性：并列式（最低形态）、顺序式、交互式十一、职能分解的原则：1. 完全穷尽原则；2.互相独立原则；3.业务活动的可操作性十二、有效的流程制度体系目的：1. 保证公司战略目的的持续实现；2. 提高组织的运作效率；3. 实现管理模式的转变；4. 构建有竞争力的管理平台；5. 实现顾客的高度满意；6. 组织内部文化转变。十三、绩效体现-重要性矩阵十四、ESIA应用：eliminate清除、simply简化、integrate整合、automate自动化第四章 人力资源管理征询一、人力资源管理的内容：1.人力资源规划和筹划；2.职务分析；3

11、.员工招聘；4.员工培训与能力开发；5.员工工作分派和调节；6.薪酬管理；7.绩效考核；8.劳动关系二、人力资源供需匹配：1.拟定人员净需求量；2.制定匹配政策；3.具体行动方案。三、职务分析内容：1.职务原则分析：工作任务分析；工作责任分析；督导与组织关系分析；工作量分析；工作环境分析。2.任职条件分析：教育培训；必备知识；经验；心理素质。四、职务描述的具体内容：1.基本信息；2.工作活动和工作程序；3.工作环境；4.任职资格五、职务资格规定的具体内容：1.基本素质；2.生理素质；3.综合素质。六、职务分析措施：1.现场观测法：合用于体力劳动者，不适合脑力劳动者和紧急状况间歇工作；2.问卷调

12、查法：较短时间收集大量数据；3.访谈法：运用面广，要有专门技巧，费时费力，成本高，失真4.工作写实法：自我记录分析，可靠性高费用低，合用范畴小，合用工作循环周期短，工作状态稳定的职位。5.资料分析法：分析成本低，效率高，信息不够全面，一般不能单独使用6.主管上级分析法：容易有偏见。七、内外部招聘对比：八、员工培训的目的：1.提高员工的职业能力； 2.有助于改善公司工作质量；3.有助于建设高效的工作团队；4.有助于员工实现自我价值。九、培训评估体系：1.反映层面：对培训师、培训内容的见解；2.学习层面：检查掌握了多少知识和技能；3.行为层面：与否提高了绩效；4.成果层面：与否对公司经营成果有影响

13、。十、薪酬方略：1.市场领先方略；2.市场跟随方略；3.成本导向方略；4.混合薪酬方略十一、绩效考核措施：1. 核心绩效指标法KPI：四种类型指标：数量、质量、成本、时限2. 平衡计分卡：财务指标、客户指标、内部业务流程指标、学习与成长绩效指标3. 360度考核十二、公司形象辨认系统CIS：MI理念辨认系统、BI行为辨认系统、VI视觉辨认系统。十三、公司文化构造：1.精神文化层；2.制度文化层；3.物质文化层。第五章 财务管理征询一、公司资金运动三种类型：1.经营性钞票流动；2.投资性钞票流动；3.筹资性钞票流动。二、财务管理征询的作用：1.提高公司价值；2.培养财务人才；3.提高社会资源配备

14、效率。三、财务管理征询的内容：1.财务管理系统；2.融资管理；3.投资管理；4.财务控制管理；5.利润管理；6.综合管理四、综合性分析：1.本量利分析：盈亏平衡2.雷达图分析3.杜邦财务分析：以自有资金利润率为主，以资产报酬率为核心4.综合系数分析五、成本控制措施：1.原则成本法；2.目的成本法六、内部控制目的：1.保证经营管理合法合规；2.保证资产安全；3.保证财务报告及其有关信息真实完整；4.提高经营效率和效果；5.增进公司实现发展战略。七、风险管理过程：1.风险辨认；2.风险分析；3.风险筹划；4.风险跟踪。八、风险的解决：1.回避风险；2.避免风险；3.自留风险；4.转移风险。九、风险

15、管理原则：1.从实际出发的原则；2.系统性原则；3.与其她管理工作紧密结合原则；4.成本效益原则；5.适应性原则。十、财务管理功能的实现：1.组织再造；2.流程再造；3.制度再造第六章 市场营销征询一、营销观念的演变：1.生产导向观念；2.产品导向观念；3.销售导向观念；4.市场营销导向观念；5.社会市场营销导向观念。二、关系营销：1.关系营销的核心是满足顾客的需要；2.市场营销的核心是与顾客建立和发展互相之间的良好关系；3.市场营销的手段是双向沟通；4.放弃短期交易的目的导向，建立长期关系的目的导向；三、整合营销：1.强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是公司；2.强调公司要运

16、用更科学的措施研究消费需求，建立完善的消费者资料库，进一步研究消费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；3.强调公司传播信息的一致性，向社会传递一种声音；4.强调多种形式的传播手段的整合运用；5.强调节合营销的目是加强消费者的品牌忠诚度，整合营销重心在于传播。四、事件营销的优势：1.受众者的信息接受限度较高；2.传播深度和层次高；3.投资回报率高。五、整体市场营销：公司的市场营销活动应囊括构成其内外部环境的所有重要行为者：供应商、分销商、最后顾客、职工、财务公司、政府、同盟、竞争者、传媒、一般大众。六、服务营销特点：1.服务是无形的，顾客往往根据经验或公司信誉判断其质量；2.服务消费是过程消费，

17、顾客直接参与服务的生产过程，服务人员与顾客的互动直接影响服务的质量及公司与顾客的关系；3.与有形产品相比，服务的不可贮存或运送的特性产生了对服务的供求进行更为精确的需要，服务需求的波动对营销的影响更大；4.由于服务不具有实体特性，因而不能运送，从而使得服务的分销具有不同于有形产品的特点；5.有形产品的质量较易控制，而服务生产和消费不能分离，服务营销的质量难以控制。七、应消费观环境：公司自身、供应商、营销中介、目的顾客、竞争者、公众、行业动向八、消费者市场购买行为的特点：非营利性、非专家性、可诱导性、多样性、分散性、潮流性九、生产者市场购买行为的特点：市场比较集中，购买者的数量较少，但一次购买量

18、较大，购买关系比较固定；对采购商品的规定比较高；属于理智性购买；由专业人员购买；直接购买。十、生产者市场的购买类型：直接重购；修正购买；新购。十一、宏观营销环境：经济环境；人口环境；自然环境；科学技术环境；政治法律环境；社会文化环境；公众利益集团。十二、边沿市场机会：不同行业之间交叉与结合部分浮现的市场机会。十三、市场机会分析：十四、产品-市场矩阵：十五、目的市场营销STP：市场细分、市场选择、市场定位十六、市场细分的根据：1.消费需求客观存在绝对差别性；2.消费需求客观存在相对同质性。十七、市场细分根据：地理因素；人口因素；心理因素；行为因素。十八、市场细分的有效性：可衡量性；可占领性；可赚

19、钱性。十九、评价细分市场：1. 细分市场的潜量；2. 细分市场内的竞争状况；3. 细分市场合具有的特性与公司总目的和资源优势的吻合限度；4. 细分市场的投资回报水平。二十、目的市场选择方略1. 市场集中化；2. 产品专门化；3. 市场专门化；4. 有选择的专门化5. 完全市场覆盖。二十一、目的市场营销方略：1.无差别营销；2.差别性营销；3.集中营销。二十二、市场定位基本方略：1.迎强定位；2.避强定位；3.比附定位。二十三、市场定位分析：1.市场定位与否清晰；2.市场定位与否充足；3.市场定位与否可信。二十四、市场竞争方略：1.总成本领先；2.差别化方略；3.专一化方略。二十五、不同市场地位

20、的营销方略：1. 市场领导者：不断谋求扩大市场总需求的途径；保护既有的市场份额；扩大市场份额；2. 市场挑战者：袭击市场领先者；袭击其他市场挑战者或市场跟随者；袭击和吃掉某些地区性市场中的小公司；3. 市场跟随者：紧密跟随方略；保持距离跟随方略；选择跟随方略；4. 市场补缺者：在市场缝隙中寻找生存与发展机会，专注于某些细分市场，精心为其服务并力求成为某一方面的专业公司。二十六、产品五个层次：1. 核心层：满足消费者需要的内容；2. 形式层：产品的实体层，涉及形状、款式、品牌、质量、包装、色调；3. 盼望层：消费者购买产品内心所但愿得到的所有盼望；4. 延伸层：消费者盼望得到的附加服务和利益，涉

21、及提供信贷、免费送货、安装、保修、包换和售后服务等；5. 潜在层：消费者对既有产品不完全满意，觉得应当具有改善潜质的产品部分。二十七、产品组合方略：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。二十八、产品分析的内容：1. 产品的市场地位分析；2.产品的收益性分析；3.产品的成长性分析； 4.产品的竞争强度分析；5.产品的构成分析。二十九、延伸产品生命周期的措施：1. 产品改革：改革产品外观；提高产品质量；增长产品功能；加工材料的改革；2. 市场开拓：进一步市场细分；开发产品的新用途；3. 营销要素重新组合：对产品、价格、分销渠道、促销进行综合改善。三十、新产品开发方略：1.领先开发方略；2.模仿、赶

22、超方略；3.合伙开发方略；4.技术引进方略。三十一、品牌方略：1.统一品牌方略；2.个别品牌方略；3.品牌延伸方略；4.品牌经营方略。三十二、影像产品定价的因素：1.产品需求；2.产品系列；3.产品成本；4.竞争产品的价格；5.政策法规。三十三、定价的措施：成本导向定价法；需求导向定价法；竞争导向定价法。三十四、新产品价格方略：高价回收方略；低价渗入方略；满意价格方略。三十五、分销渠道模式：老式式分销渠道；垂直式分销渠道；水平式分销渠道；多渠道营销系统的发展。三十六、影响分销渠道的重要因素：产品因素、市场因素、竞争者因素、生产者因素。三十七、促销基本方略：吸引式方略；推动式方略。三十八、营销信

23、息系统构成：内部报告系统；营销情报系统；营销调研系统；营销分析系统。三十九、客户类型：四十、客户管理构成指标：客户满意度、客户支持率、客户保有率、客户流失率。第七章 生产运营管理征询一、生产运营管理的任务：通过最优的资源配备，合理分派生产任务、组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运营，从而保证以最低的成本，最短的时间，至少的库存，最快的速度，最适合的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为公司发明利润，求得公司持续发展。二、生产运营管理的内容：1.生产运营系统的设计和调节；2.生产运营系统的运营；3.生产运营系统的评价与改善。三、现代生产运营管理理论1.制约理论TOC：核心思路

24、是找出公司运营中的瓶颈或制约，尽量运用有限的资源，在无需大量投资的前提下，使公司在短时间内明显改善运营状况并赚钱；2.准时生产方式JIT：JIT生产方式把获取最大利润最为公司经营的最后目的，把减少成本最为基本目的；有三种支持手段：适时适量生产；弹性配备作业人数；质量保证；看板管理和强制改善：看板的功能：传递生产以及运送的工作指令；避免过量生产和过量运送；增进工作改善。3.精益生产方式：内容：精益生产方式以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动；沟通顺畅和协同工作；采用适度自动化，提高生产系统的柔性；力求与顾客和供应商建立长期关系；强调人的作用，充足发挥人的潜力；团队工作法；不断改善，以追求完美

25、为最后目的；建立工作原则化制度，一人负责多台机器。4. IE技术（工业工程）四、生产能力涉及：设计能力、查定能力、现实能力。五、生产过程时间组织：1.顺序移动方式：有助于安排生产作业筹划和在制品的管理；生产周期长，在制品数量大；2.平行移动方式：把加工在制品减到至少，加工周期压缩到最短；增长了运送量；3.平行顺序移动六、现场5S管理：整顿、整顿、打扫、清洁、休养七、5S管理的作用：1.提高公司形象；2.提高员工的归属感、自豪感和团队精神；3.减少挥霍、减少成本、增长利润；4.安全有保障、减少意外事故的发生；5.效率提高；6.质量有保证；7.5S的有效推动，为IOS9000的履行奠定了基本。八、定置管理：定位置、定数量、定区域。九、设备管理的内容：1.设备的合理购买；2.设备的对的使用与维护；3.设备的检查与修理；4.设备的安全经济运营；5.设备的更新改造。十、供应链设计的流程：1.客户优先；2.定位明确；3.防备风险。十一、生产的类型：1. 按接受任务的方式：订货型生产方式；预测型生产方式；2. 按工艺过程的持续性：流程式生产；加工-装配生产；3. 按生产任务的反复成都和工作地的专业化限度分：大量生产；成批生产；单件生产；