2022绩效考核方案范文锦集7篇（模板）

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1、2022绩效考核方案范文锦集7篇 绩效考核方案 篇1（3357字）一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细则(一)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。(二)使用范围企业行政部工作人员，行政部经理除外。(三)考核内容1、工作

2、态度即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：(1)出勤率(2)工作主动性(3)工作积极性(4)合作性(5)工作责任感2、工作任务(1)工作计划完成率。(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。(3)公文处理的及时率。(4)文稿起草的及时率。(5)公文处理的差错率。(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。(7)文件管理的规范性。(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3、工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟

3、通能力三、绩效考核反馈与申诉(一)考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。(二)绩效考核申诉1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在_日内告知申诉处理结果。3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果，于考核下月_日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月_日前汇总归档。我国企

4、业在员工绩效考核方面的缺失1、操作层面的业务流程缺乏企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad有的责任心不强，为了一些方便管理，在这个过程中轻视一些链接或者忽视他们;更重要的是在考核过程中，有的认为干部任用都是泰康人寿保险公司内部已经内定好的，考核只是简单的走程序、行公事，因而态度不积极、考核不深入。并且在绩效管理过程中，各级管理者权责过于分散，相关责任约定不明确，缺乏相应的约束机制。4.员工绩效考核指标设置不合理。在泰康人寿保险公司

5、考核指标设置时,因缺乏理论探索和实践经验,缺乏科学的绩效指标体系，导致指标设置不尽合理,主要表现为:泰康人寿保险公司在设定绩效指标时较为落后，仅仅包括了团队保费收入、应收保费率、团队新增员工人数、团队破零人数等几类传统指标，很多特别重要的考核指标都没有在公司的绩效考核指标体系中体现出来，例如客户忠诚程度、续期保费存留率、话务员技能、员工的干劲和灵活度等这些非营业性指标却没有加入到指标体系中，而仅仅把任务绩效中的普通的业绩指标作为衡量标准。5.公司对员工的绩效考核结果不准确。在泰康人寿保险公司的绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作态度、协作关系、事业心等，或者工作内容与结果不匹配等

6、，成果不显化，使得管理者难以对其工作效率及成绩做出准确的评价结果。而且，泰康人寿保险公司的每个员工都有自己的办公空间，各级管理者不能时刻的观察每个员工的工作情况，容易出现做形式工作的现象，考核周期不确定、考核方式不灵活也容易产生考核结果不准确的现象。四、泰康人寿保险公司绩效管理的优化对策1.积极推进绩效理念的更新。系统的绩效管理就要强调绩效管理的市场价值导向，完善以往的关键指标体系，这就要求创建泰康人寿保险公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。泰康人寿保险公司的每一位员工都要明白自己的职责。最好经常请本公司管理人员示范，认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个不断闭合的循环管理过程，以带动全员

7、绩效意识。2.明确企业战略目标。对于泰康人寿保险公司的战略目标，是一个目标与实际之间不断磨合不断调整的过程，往往要经历以下各个阶段：首先从没有明确的泰康人寿保险公司战略目标，到通过SWOT分析制定出企业的核心战略目标，再到企业高层领导逐级向下传递企业的战略目标。通过对新的绩效管理方案来实现上述过程，更快地引入，同时降低目标的信息偏差传递过程，帮助企业实现其战略目标。3.构建科学的绩效管理系统。绩效管理是公司全体员工的事情，上到高层领导，下到基层员工，是企业的改革大事。泰康人寿保险公司高层管理者必须站在企业的最前沿，给予人力资源部最大的支持以及最充分的权限，并积极的参与到改革的行动当中，高层管理

8、者的全力支持不仅能对考核起到促进作用，还能让各部门和员工都能看到这种关心和支持，跟着实践起来，共同去做好这件改革大事，直至达成目标。4.完善绩效考核指标体系。通过对绩效管理理论和泰康人寿保险公司现状的分析研究，完善绩效管理体系和绩效考核指标体系。以创新的思维，探索一套适应泰康人寿保险公司的绩效考核指标体系。首先，泰康人寿保险公司应在设置指标前进行科学的工作分析。在设计绩效指标之前要对每个工作岗位及员工进行一定的了解，可以参考岗位说明书，也可以采取问卷调查或访谈的方法了解。其次，泰康人寿保险公司在定完指标后应进行指标分析，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，且要保证重要的评价指标没有遗漏。最后，泰

9、康人寿保险公司应让员工参与绩效考核指标测评，这样得出的科学合理的量度方法才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。5.提高绩效考核结果的客观性。泰康人寿保险公司作为世界五百强企业、保险行业的代表，除了承担经营责任以外，还承担着社会责任，有维护社会稳定发展的义务。因此，畅通的绩效反馈和申诉流程就起着非常重要的弥补作用。对于在绩效管理过程中存在的不公平或者有失客观的现象，特别需要信息的反馈，以及时平息员工的不满，以免影响他们的工作积极性。以事实为依据，对照考核指标妥善对待员工所申诉的问题，找出产生问题的原因并认真予以解决，并把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。泰康人寿保险公司虽然是一个比较成熟的企业

10、，但是其绩效管理过程中也存在很多我国企业普遍存在的绩效管理方面的弊端。所以在这个不断变化的时代，泰康人寿保险公司只有加大对绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，才能跟上时代的步伐，做到更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立于不败之地。绩效考核方案 篇2（2693字）一、指导思想：1、加强学校管理，加大人事制度和分配制度的改革，建立充满活力的校内管理机制。2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和创造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、管理育人、服务育人、环境育人。3、进一步体现奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效

11、率高、成果显著倾斜。4、本考核方案的考核结果，将作为年度目标管理奖发放办法的配套考核方案。二、考核内容与分值：考核基本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。1、教学常规（基本为20分）。（1）按时参加学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次扣1分（因公、当天病、事假除外，必须有书面请假条）。（由教研组长考核）（2）教师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差三等每次分别计加2分、0分、扣2分（一学期评比一次）。（3）作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、差三等分别计加2分、0分、扣2分（每学期评比一次）。（4）听课节数达到规定要求，并有评课意见加2分，每少听一

12、节扣1分，每缺一节评课意见的扣0、5分。弄虚作假者，查实一节扣2分。（5）未经学校同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。（6）无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监考一次扣2分。监考不认真扣5分，造成不良后果者扣10分。（7）阅卷不服从学校安排一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。（8）各种成绩及质量分析不及时上交者一次扣2分。（9）不服从学校课务安排一次扣10分，不接受学校安排的临时性工作每次扣5分。（校长室考核）（10）上课时，坐着上课的、接听手机的、发短信的发现一次扣5分，手机铃声响扣2分。（11）早读课、技能课迟到或早

13、退一次扣0、5分。无故缺席一次扣1分。（12）未经校长室同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣10分，并追究其相应责任。（校长室考核）以上扣完基本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。2、教学工作成绩及其它（基本分60分）。（1）实开公开课和示范课超过规定标准的并及时上交教案、评课表的教师每人加2分；面向市以上上公开课的教师加4分，面向区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的，未开课教师扣5分。（三年未达标教师开课要求以考核要求为准，其他教师每学年必须在校内上公开课一节）。（2）任教学科理论考试及格率在80%以上的，加2分；60%以下扣3分。（3）教师任教学科参加考

14、级考证通过率在规定标准以上的加2分-5分。（4）辅导学生学科竞赛获奖，校级竞赛获一等奖辅导教师加2分；区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分；市级竞赛获一、二、三等奖分别加4、3、2分；省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加6、5、3分（超过3人获奖的，按3个最高级别累加，国家级另加）。（5）有计划开展兴趣小组或第二课堂，并有活动记录、教案，辅导教师加3分。（6）学生、家长来电、来信、来访意见较大，经查实确有责任的一次扣5分。（7）教师参与黄、赌、毒，经查实，视情节扣10-30分。（校长室考核）（8）教师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，视情节扣10-20分，工作期间上网游戏的一次扣2分。（

15、工会、校办等部门考核）（9）上级主管部门的调研性听课，评为好课加2分，评为差课扣2分。（10）学校领导巡课，发现教师教学不认真，课堂秩序混乱的扣5分。（11）学生满意率超过85%加2分，70%84%加1分，低于60%的扣2分。以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本分。3、出勤（基本分20分）。（1）每迟到或早退1次扣0、5分。（校办考核）（2）请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假超过三天以上，有一天扣1分，病假不扣分，但必须出具医院诊断证明，否则以事假考核。（校办考核）（3）未经批准不参加教职工会、政治学习，业务学习，每次扣1分。（校办考核）（4）行政人员随机查

16、岗，无故不在岗一次扣3分。（5）凡请婚假、产假应学校工作需要提前上班的教师，每提前一天加1分。（注：要及时办理销假手续，以销假时日为准）（校办考核）（6）旷工一天扣10分。以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本分。三、考核结果与目标管理奖挂钩1、教师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。考核分前10%的教师为优秀，考核分不满70分的教师为基本合格，其余教师为合格。2、在目标管理奖发放办法中，增设绩效考核系数，凡考核为优秀的，增加系数0、1，考核为基本合格的，在总系数中扣去0、1系数。四、说明1、此方案教代会通过后，自-学年第一学期起实施，考核期间为学制年度，即每年7月1日-次

17、年6月30日（资料提供期），统计时间为每学期末，每学年第二学期末计分评定等第。2、教师绩效考核方案的考核对象为全校任课教师，其中考核结果与目标管理奖挂钩的对象为高级以下普通教师（行政干部与高级职称教师、职员、职工除外）。3、高级职称及获得区教学新秀称号的骨干教师其绩效考核结果是骨干教师考核的依据之一。4、本办法解释权属校长室。绩效考核方案 篇3（2422字）一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4.建立以部门、班组长

18、为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二.绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性

19、考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核五.考核时间及相关制度1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5

20、.职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1.参与业绩考核部分工资比例：按参与考核员工岗位工资的10

21、%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元10%=150元；如经理的月工资为元，其浮动工资为200元即元10%=200元）2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范五计算公式见下表（见附表1）五、业绩考核奖惩标准1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率_对应的权重比例相加之和。2.业绩考核奖惩与员工

22、绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚6.奖励：综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%奖励举例说明：假设

23、A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A105%，浮动工资奖惩比例105%-100%=5%若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（150010%）5%_10=75元.B.其他人员的奖励计算方法同上。7.处罚:综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例说明：假设A为实际综合达成率A生鲜部某组的A90%，浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%_5=75元B.其他人员的处罚计算方法同上绩效考核方案 篇4（7500字）一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、

24、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定

25、位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论

26、的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量

27、、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括： 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 根据现有资源及能够调度的资源情况，

28、制定完成招商所需的成本费用预算。 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下： 项目分析资料 项目计划2.绩效考核指标与考核目标制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定

29、的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表 招商-市调阶段绩效考核表 招商-推广阶段绩效考核表 招商-招商阶段绩效考核表 招商-进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果

30、是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“万能”论。这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益

31、的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。 没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛

32、麟角。 唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2.借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 招商工作的展开应有效配合商

33、业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。以下是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效

34、考核表（招商阶段）对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整

35、的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完整的绩效管理制度包含的内容如下： 目的与适用范围说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。 绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。 考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由

36、跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。 考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。 考核指标和目标体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求

37、分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。 绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。 绩效申诉对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。 绩效沟通与改进对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。 绩效结果应用为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。绩效管理所需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程

38、订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。 绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 绩效申诉流程被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。 绩效沟通与改进流程管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。 绩效结果应用流程根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。某公司绩效申诉流程（示例）绩效管理所需作业表单包括： 岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考核方式和考核权重 绩效考核表说明绩效考核指标与目标 绩效数据输出责任一览表说明绩效考核数据输出的责任 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据 绩效考核评分表记录KPI考核分值 工作计划评分表记录月度

39、工作计划的考核分值 能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值 绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进 绩效改进计划用于绩效改进 绩效申诉表用于绩效申诉某公司能力态度考核表（示例）2.绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无

40、论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）3.绩效沟通与改进绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个

41、人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）利用“因果图”分析绩效表现不足的示例4.绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。 项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，

42、并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。 绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。 职位等级升降项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也

43、是一种物质的激励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。绩效考核方案

44、篇7（1896字）为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。一、考核对象工程部内的所有合同员工。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月。（二）考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。（三）考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现；部门的进度。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评；3、考核确认：分管

45、领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。（五）考核流程：1、制定工作计划：（1）项目负责人制定每月工作计划以部门的年度计划分解表为准，交分管领导审核。（2）计划的变更修改须公司分管领导批准。2、作考核（1）考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。（六）考核绩效工资的发放：1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配；3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的

46、个人绩效工资发放标准。（七）考核领导小组的组成及职责考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。三、考核的实施（一）对部门的考核；1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：主要工作完成情况；项目个数；代建产值；立项、招标、开工等节点控制；质量、进度、投资、安全以及信息管理情况；工程验收时间；工程结算报审；财务决算（历年遗留项目的收尾列入考核范围）；部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。2、考核实施办

47、法：对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。四、考核执行程序（一）计划制定和返回：考核、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评（详见附件2）、考核领导小组评定评定两个部分组成。（1）员工填写年度计划分解表，交部门负责人考核；（2）部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定；（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。2、汇总：每月2日前（遇节假日顺延），各部门将员工考核表交考核领导小组评定。（三）结果反馈（1）每月5日前（遇节假日顺延），公司考核领导小组完成员工月份考核汇总表（详见附件1）并送办公室；（2）根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。五、其他事项（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。（二）本办法自6月起执行。（三）本办法由公司考核领导小组负责解释。