现代企业管理理念

《现代企业管理理念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业管理理念（25页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、现代公司管理理念一、公司的概念和特性:所谓公司是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。具有如下某些基本要素：拥有一定数量的生产设备和资金财和物；要有一定的生产经营活动的场合土地；有一定数量和质量的工人和管理者人；从事产品的生产、流通等经济活动服务；公司自主经营、自负盈亏，具有法人地位法人；公司生产经营活动的目的重要是为了获得利润。公司具有如下特性：公司是一种经济性组织赚钱性。公司是一种社会性组织。今天世界浮现了一种崭新的公司新概念，即公司已不再被看做只是为拥有者发明利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。公司是一种独立的法人。从法律的角度说，公司是自主经营、自负盈亏

2、，依法独立享有民事权利，并承当民事责任的从事经营活动的法人组织。公司是一种自主经营系统。这就规定我们减少对公司的干预，特别是行政干涉。二、公司的目的公司的目的有两个：获利、满足社会需要。五、现代公司制度产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学现代公司制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典公司制度基本上通过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使公司真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的公司制度。现代公司制度的含义现代公司制度是指以公司制度为重要体现形式，体现公司是法人实体和市场竞争主体规定的公司体制，是适应社会化大生产和市场经济

3、规定的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的公司制度。公司制公司作为现代公司制度的重要体现形式，既是市场经济发展的必然成果，也是生产社会化的必然产物。现代公司制度的内容现代公司制度一般涉及三个方面的内容：现代公司法人制度现代公司法人制度重要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善公司的产权关系。根据公司法人财产权理论，公司公司对公司财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对公司的权利为股东权。公司拥有法人财产权，体现为公司依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，公司对涉及国家在内的出资者投资形成的所有法人财产依法享有民事权利、

4、承当民事责任，并对出资者承当资产保值增值的责任，出资者按投入公司的资本额依法享有所有权的权益，承当有限责任。现代公司的组织制度现代公司的组织形式。有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公司法）现代公司的组织体制以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同构成的法人治理构造。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责公司的平常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导；监事会是公司的监督机构。此外尚有公司党组织和工会。现代公司管理制度现代公司制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障，加强公司管理是国内公司面临的迫切与长期的重要任务。科学的管理制度重点体目前

5、：建立和完善公司的组织运营系统；建立科学的劳动用工制度和灵活有效的鼓励机制；建立现代公司财务会计制度；坚持以人为本的公司管理，哺育优秀的公司文化和团队精神，加强人力资源的开发和管理等。第二章管理概述一、管理的基本概念什么是管理？管理是社会组织中，为了实现预期的目的，以人为中心进行的协调活动。管理的这个综合概念至少涉及四个方面的含义：管理合用于任何一种社会组织。管理的第一要素是组织，由于只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，尽管管理一般都要波及到人、财、物、信息各方面。这就是说管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。管理是一种协调活动。协调

6、就是使个人的努力与集体的预期目的相一致。管理的本质是协调，每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调，都是为了协调。固然协调的措施可以多种多样，要讲究协调的艺术。管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目的，对公司来说就是要发明盈余（利润）。就是要发明一种环境，使人们在这个环境里投入至少的时间、资金、原材料和个人的辛苦，可以完毕集体的目的，或者在这个环境里使用既有的资源，完毕的预期目的越多越好。管理者及其技能。管理者是组织和运用多种资源去实现组织目的的指挥者、组织者。作为管理者应具有如下基本条件：技术方面的基本条件，就是要具有承当某项具体任务的技能，涉及所需的基本知识和基本措施、计算

7、工具等方面，并且善于把这些知识和技能运用到实际工作中去。人文方面的基本条件，就是与人共事搞好人际关系，对部下进行有效地组织、领导的能力。观念方面的基本条件（如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等），就是对组织目的要有清晰地结识。明确组织目的，理解自己的地位、任务，理解外部环境对公司的影响。以上三个方面对不同职位的规定是不同样的，对高层次的领导人来说，观念方面的规定高某些，而技术方面的规定低某些；对基层的管理者来说，技术方面的规定高某些，而观念方面的规定可以低某些。但无论高层、中层、基层，对人文方面的规定都比较高。公司管理的概念。所谓公司管理就是由公司管理人员或机构对公司的经济活动过程进行

8、筹划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现获利为目的的活动的总称。公司的生产经营活动如下：生产管理前的市场调研、销售预测、经营决策、产品开发，资金筹措以及产品出产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作。二、管理的基本问题管理二重性理论的现实意义。要全面结识管理的任务和作用。管理规定既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系，两者不可偏废。“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的。要全面结识对管理人员的素质规定。管理的基本任务决定了管理人员既应具有组织生产力的技术知识和能力，又应具有解决人际关系及多种社会关系的知识和能力。“软”“硬”兼备，又红又专。要全面地结识国外的管理理论和经验。

9、批判地吸取、学习和借鉴国外在生产力组织方面和解决人际关系及多种社会关系方面的先进理论和经验，不盲目照搬。管理的职能。管理具有哪些基本职能呢？筹划、组织、领导和控制行为科学学派的几种重要理论：需要层次理论。二十世纪五十年代美国的马斯洛提出了出名的五层次需要理论，觉得人的需要是多种多样的，同步人的需要又是多层次的、多类型的。她把人的需要分为五个层次：生理需要由于生理因素产生的某些需要，是人类最基本的需要。这一需要得不到满足，就谈不上其她需要。这一需要人和动物是相似的，人们为了可以继续生存，一方面必须满足基本的生活需要，如衣、食、住、行等。马斯洛觉得，生理需要在所有的需要中是最优先的。安全需要生活方

10、面有了保障后，就规定保证人的身体安全；规定职业生活有保障，不受外界的侵害。社交需要社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。马斯洛觉得，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们总但愿在一种被接受或属于的状况下工作，也就是说，人们但愿在社会生活中受到别人的注意、接纳、关怀、友爱、同情，在感情上有所归属，属于某一种社会群体。尊重的需要涉及自尊和受人尊重。人们均有获得成就、受人尊敬的需要。自我实现的需要为实现个人某种抱负和抱负而奉献一切，追求学术成就、追求某一真理的实现。 “三军可夺帅，匹夫不可夺志也”。双因素理论。五十年代心理学家赫兹伯格通过大量的调查和研究，在工作与鼓励

11、书中提出了双因素理论。赫兹伯格觉得人的需要可以划分为两种因素：保健因素和鼓励因素。保健因素（维持因素）是指维持一种合理而满意的工作所必不可少的因素。没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素虽然超过一定限度，也并不构成鼓励，就像医疗保健药物，少了它不行，多了也没用，只能避免疾病，不能医治疾病。如公司政策以及合理的管理制度；工作中必要的监督；和上级、同级、下级关系的搞好；必要的工资；安全、工作环境条件等等，保健因素大都属于物质方面的因素。鼓励因素是指对职工起到强烈鼓励的因素。如工作上的成就感；受领导注重、群众赞扬；得到荣誉；得到提高以及工作自身的挑战性和个人的发展

12、前程等等，鼓励因素多为精神方面的因素。需要层次理论与双因素理论的比较。第三章组织一、公司组织管理的概念和内容公司组织管理的概念。组织是人们为了实现共同的目的而形成的一种协作系统。一般地，组织具有如下三个共同的特性：第一，每一种组织均有一种明确的目的，这个目的一般是以一种或一组目的来表达的。第二，每一种组织都是由人构成的。第三，每一种组织都通过一种系统性的构造来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予她们职权；编写职务阐明书，使组织成员懂得她们在组织中应当做什么。公司组织管理的内容。有关管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一种个的具体任务，然后再把它

13、们合并成单位和部门，同步把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。公司组织管理的具体内容涉及如下三个方面：第一，拟定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设立、职责权限和领导关系、管理方式的构造体系。拟定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力构造问题，它涉及权力划分、职责分工及其他们之间的互相关系。固然，在拟定领导体制时，形式可以多种多样。第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及互相划分。使组织中的每一种人明白自己在组织中处在什么样的位置，需要干什么工作。第三，设计有效的工作程序，涉及工作流程及规定

14、。由于，一种公司的任何事情都应当按照某种程序来进行。这就规定有明确的责任制和良好的操作规程。一种混乱无序的公司组织是无法保证完毕公司的总目的、总任务的。二、公司组织设计的基本原则。设计一种公司组织机构有效原则如下：封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一种持续的、封闭的循环回路，才干形成有效的管理。统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一种职务就应当有人负责，同步明确她向谁负责，她负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一种人只接受一种上级的命令，并对她负责。具体规定是：第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一种级别链，不能中断；第二，一种下级只能有一种上级，n

15、emanoneboss；第三，不容许上级越过下级越级指挥；第四，各个管理业务部门（重要是指职能科室、征询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导。这就规定各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的成果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。任务和目的原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有助于实现目的。有效管理幅度原则。管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一种人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小究竟哪个好不能一概而论，存在一种最佳管理幅度。扁平构造是指在组织规模已定、管

16、理幅度较大、管理层次较少的一种组织构造形态。它的长处是：层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采用相应的纠偏措施；由于信息传递通过的层次少，失真的也许性也小；主管人员的管理幅度较大，不也许对下属控制得很死，因而有助于下级发挥积极性和积极性。它的局限性是：主管人员不能对每一位下属进行充足而有效的指引和监督；对信息的解决和运用也会因数量太大而受到影响。锥形构造是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织构造形态。它刚好与扁平构造相反，长处是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地解决信息，并对每一种下级进行详尽的指引。但缺陷也是明显的：过多的管理层次会使信息在传递

17、过程中失真；使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。分工协作原则。在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同步各部门进行协作，共同完毕目的，让每一种职务和每一种工作人员都明确她在完毕整体目的的哪部分，也叫专业化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结，分工也不是万能的，它也带来了某些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节。因此，必须有强有力的组织管理，使各方面同步协调，有筹划按比例综合平衡发展，才干使各部门共同努力，完毕目的。权责一致（权责对等、权责统一）原则。指在明确责任的同步，要授予完毕该项任务的人以相应的权力，做到

18、有职有权。若权责分离，必然导致官僚主义。有权无责必然滥用职权；有责无权则是或地狱。有效性原则。机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。即尽量减少业务中的反复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等多种手段提高人员的素质，同步任务要饱满，工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和内耗，浮现“一种和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”才职相等原则。什么样的职务就应当安排什么样能力的人去干，使人的才干与职务相称。做到人尽其才，才尽其用，用得其所；不要学非所用，大材小用，更不能小材大用。集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权。由于现代化大生产必须统一指挥，才干步调

19、一致，这就需要指挥权的集中；另一方面现代化大生产的经济业务又是十分广泛的，通过集权不能对每一专业问题都能解决，从这个角度说，就规定分权。分权的好处是能使各级管理人员具有必要的能力，有助于及时解决问题，调动积极性，因此，既要集中，又要分散，考虑两者的最佳结合。信息畅通原则。现代公司离开信息就无法进行管理，因此要对的设计一种信息传递系统，使信息可以双向沟通，做到信息的反馈精确、敏捷和有力。信息沟通的渠道有三个：第一，上情下传。第二，下情上达。第三，横向沟通。三、组织构造形式直线制，这是最早的、也是最简朴的一种组织构造形式。职能制，这事实上只是泰罗提出来的一种设想，指引思想就是把筹划职能和生产职能分

20、开。直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织构造形式是参军队中移植过来的。事业部制。这是分权化发展的重要形式。事业部制组织构造示意图矩阵构造，又称目的规划制。第四章 人力资源开发与管理一、人力资源开发与管理概述人力资本与人力资源人力资本是含于劳动者身上的资本，它是一种不同于物质资本的资本形式。按照舒尔茨的划分，人力资本有五种形式：即健康保健、由厂商进行的在职培训、正规教育、成人教育以及适应就业形式变化所引起的移民。资本与投资行为是不可分的。经济行为人要提供劳动，必须有一种健康的身体，这是人力资本的基本。人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。正规教育、成人教育和

21、在职培训，是最常用和最重要的人力资本形式，它们可以影响将来的货币和物质收入。劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用，对劳动者来讲也是一种投资，这也就是人力资本的最后一种形式。人力资源是对可以推动生产力发展，发明社会财富的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。一种公司的人力资源总的来说，涉及公司内所有的人，因此一方面而必要的是对公司人力资源进行分类。日本将公司人力资源分为五类：公司家杰出的公司领导人，具有远见卓识，有胆略，有魄力，而非目光短浅，斤斤计较；经营管理人员一般的管理人员，重要是中低档的管理人员；专门人才多种具有专门技术知识的人才，如会计师、经济师、工程师等；一般工人生产工

22、人；教师日本公司非常注重职工素质的培训和提高，因此特别把教师也纳入到公司人力资源的范畴。人力资源的特点自己看（生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性）。人力资源管理和人事管理公司的人力资源管理是对公司所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。重要工作内容是选人、育人、用人、留人。现代的人力资源管理是从老式的人事管理过渡而来的。初期的人事管理只限于人员的招聘与录取、调配、工资管理、档案保管等较为琐细的工作；后来逐渐波及到工作分析的编写，绩效考核制度和措施的拟定，奖酬制度的设计和管理，员工培训活动的规划和组织及其她人事规章制度的制定等。现代人力资源管理与老式人事管理

23、相比有如下特点：第一，以人为本。以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和发明性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。人是公司最珍贵的财富。第二，把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。把人力当成资本，是对人的一种积极能动的见解。就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，发明出更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。这种管理体现出人力资源管理的基本特性。第三，把人力资源开发放到首位，但这并不意味着就不注重人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，是为了在使用过程中产生更大的效益。第四，

24、人力资源管理被提高到组织战略高度来看待。组织战略是指组织为自己所拟定的长远性的重要目的，以及为实现此目的而选择的重要行动路线和措施。组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。第五，人力资源管理部门被视为生产与效益部门。在多种生产要素中，只有人力这个要素是积极的、积极的、发明性的要素。人力在生产过程中，通过对其她生产要素的加工改造和运用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理，效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。目前，人力资源管理已成为各高等学校一门重要管理课程，人大已建立了人力资源

25、管理系（国外是一种专门的职业，需要获得专门的人力资源管理证书）。二、人力资源开发人力资源开发 是指发现、发展和充足运用人的发明力，以提高公司劳动生产率和经济效益的活动。公司人力资源的开发有如下三个方面的内容：把公司既有职工的能力都挖掘和激发出来，运用到生产经营工作中去。什么是职工的能力？人的能力有广义和狭义之分，具体说，狭义的人的能力涉及人的基本能力和应用能力两方面。人的基本能力是指人的知识、技能和体力方面的能力；人的应用能力是指把基本能力转化为实际应用的能力，重要是解决实际问题的能力、发明能力、协调交涉能力、领导能力等。广义的人的能力除了人的基本能力和应用能力以外，还涉及人的工作绩效，即实际

26、工作的成绩和效果。衡量一种人的能力最重要的不是看她的缺陷是什么，而是她的实绩，她能为组织做什么。把每一职工的能力在既有水平上提高一步。在既有的所有人力资源中发现人才、培养人才。有的领导人慨叹本公司无人才。人才并不神秘，一般，人才是在相似的条件下能比别人更有效地解决问题、成绩比较明显的人。从这个观点出发，人才到处均有。人才又有通才、专才之说，通才是指才干比较全面的人，专才是指某一方面能力较强的人。专才、通才都是人才。一种公司必有人才。所谓行行出状元。核心是如何看待人才。领导人的任务就是发现、培养、提高和使用人才。人员选拔与聘任（选聘）总之，一种公司在进行人员选聘时，究竟是内部选聘还是外部选聘，应

27、具体问题具体分析。同步在选聘中要坚持筹划性、公正性和科学性原则。人员选聘的程序和措施制定选聘筹划，发布选聘信息、进行选聘测试和选聘决策等（这部分内容自学，注意工作分析、工作描述和工作阐明概念）人员培训员工培训（书上概念）是指一种公司为变化员工的工作态度和工作能力，不断提高她们的工作业绩而进行的知识教育和技能培训。员工培训的意义：通过培训，可以协助员工尽快地掌握必要的知识技能和形成必要的工作态度。通过培训，可以协助员工适应公司内外环境的迅速变化。通过培训，可以满足员工自我发展和自我实现的需要，从而获得精神上的成就感。通过培训，可以提高全体员工的素质，从而增进劳动生产率和工作效率的提高，最后实现公

28、司的经济目的。员工培训的形式和措施从培训与工作岗位的关系划分，重要有职前培训、在职培训和脱产培训。人员鼓励鼓励的概念。鼓励过程。一切行为都由鼓励产生，人的行为都是为了一定的目的和目的，而目的和目的的产生又来自某种需要。 一种人主观上觉得可以达到目的，就会激发出强大的力量，做出个人成绩；而个人在做出成绩后，又总是盼望得到组织合适的、合理的奖励，如奖金、提级、表扬等；这种奖励最佳又能满足个人的需要，由于，不同年龄、性别、资历、社会地位、经济条件的人需要不同。三、公司人力资源规划人力资源规划又称人力资源筹划（书上概念），是指公司根据公司的发展战略、目的以及环境的变化，科学地预测、分析公司在将来环境中

29、的人力资源供应和需求状况，从而制定相应的政策和措施以保证公司在合适的时间和一定的岗位上获得所需的合适的人员（数和量），并使公司和员工的长期利益得到满足。四、人员的业绩考核人员的业绩考核是指标公司按一定的原则，采用科学的措施对员工的思想、品德、学识、业务、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核与评估。绩效考核是人力资源管理的重要环节。其目的在于为发现与选拔人才，为员工实行奖惩、升降、调配、培训等工作提供基本根据。通过对员工工作绩效的客观评价，有助于发掘和有效的运用员工潜在的工作能力；有助于鼓励员工努力工作，积极进取；有助于发现工作中的问题，使员工明确进一步改善工作的方向。绩效考核

30、内容。从广义上理解，绩效考核是对一种人的全面考察，内容涉及：德，指一种人的政治素质、思想品德、工作作风、职业道德等；能，指一种人完毕各项工作的能力，如分析问题和解决问题的能力、独立工作的能力等；勤，指一种人的勤奋精神和工作态度；绩，指一种人的工作成绩和效果；体，指一种人的身体状况。人力资源管理中的平常绩效考核，一般重要涉及工作成绩、工作态度和工作能力等三方面的内容。绩效评价时，应根据不同的人员、不同的岗位，拟定出具体的评价项目和原则。第五章市场调查与预测市场调查与预测是公司的一项常常性的基本工作，也是公司管理的手段之一。只有通过市场调查与预测，才干顺应市场需求变化趋势，增强公司的应变能力，把握

31、经营的积极权，实现预期的经营目的。第六章 经营决策与筹划西蒙觉得：“管理就是决策。”对的决策对于一种公司的生存与发展有着至关重要的作用。现代管理的重心在于经营，经营的中心在于决策。一、经营决策决策及其特性决策是指在明确明确问题的基本上，为将来的行动拟定目的，并在多种可供选择的行动方案中，选择一种合理方案的分析判断过程。科学的决策应有如下基本特性：决策要有明确的目的明确为什么要进行决策，决策最后要达到的目的是什么。决策应有若干个可供选择的可行方案。可行方案是指可以解决决策问题、实现决策目的、具有实行条件的方案。只有一种方案而无从比较的决策不是科学的决策，只有多种方案的选择才干评价优劣，得到满意的

32、成果。因此，“多方案选择”是决策应当遵循的重要原则。决策是一种分析判断过程。必须通过技术、经济等各个方面的综合评价。决策的成果是选择一种满意的方案。人们要懂得，获得满足一切规定的最优方案是不现实的。决策应是一项有组织的集体活动。由于，公司的决策问题具有信息量大、波及面广、变化快的特点，这就增长了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的也许性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为。决策的民主性是决策成功的重要条件。公司管理人员常常要解决的问题。非程序性决策是指对不常常浮现的偶尔性问题，并没有解决经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调节、新产品的开发、重大的投资项目

33、等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但一般是关系到公司全局和长远发展的重要问题，因而一般属于公司高层管理者的决策范畴。二、筹划（略）第七章战略管理一、公司经营战略和战略管理所谓经营战略是指公司面对剧烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的筹划和方略。其目的在于使公司在对的分析和估计外部环境和内部条件的基本上，求得公司的经营目的、经营构造和资源配备与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在剧烈的市场竞争环境中，求得公司的生存和不断的发展。 经营战略管理公司经营战略管理是一种动态的发展过程。这一过程可以分为战略制定、战略实行、战略控制和战略调节四个阶段，

34、每一种阶段有其特定的工作环节和内容。公司战略制定公司战略制定是指对公司战略进行规划的过程。它是在对公司内外环境因素的分析基本上，拟定公司的宗旨，明确公司所要达到的战略目的，制定公司达到目的的规划、政策和方略。它涉及：公司内外环境分析；拟定公司的经营宗旨；确立公司的战略目的（发展性目的、收益性目的、有效性目的、社会性目的）；拟定公司战略方案（战略目的、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策）。公司战略实行公司战略的实行是指环绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。为了保证这些实行活动的顺利开展，需要抓好如下工作：制定具体的战略实行筹划；确立公司战略组织；保证战略资源的有效配备。公司战略控制战略

35、控制是指在战略实行过程中，根据战略筹划的目的和行动方案，对战略实行的状况进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，分析因素，采用措施，予以纠正，保证战略实行筹划的有效执行等一系列活动过程的总称。一般涉及三个基本环节：拟定战略控制原则；衡量实际业绩；采用纠偏措施。公司战略调节公司战略调节是指在战略执行过程中产生的实际成果与预定目的有明显差距时采用的对战略方案的修改。局部性调节、职能战略调节和总体战略调节。三、公司战略的分类公司战略类型多样，形式各异，各个公司均有自己的一套适合公司自身条件与所处环境及发展规定的独特的战略体系。本课程重要简介了公司的总体战略。公司总体战略可以划分为如下三种：稳定型战

36、略（防御型战略或维持型战略）稳定型战略是指公司不变化其生产性质、重要产品和为社会提供的服务，在一定期期内公司也并不准备扩大生产规模的一种战略。其核心重要以提高公司既有生产条件下的经济效益为目的。增长型战略（扩张型战略或发展型战略）增长型战略是公司在既有基本水平上向更高一级的方向发展。它是指公司扩大生产规模，并在保持原有重要产品的同步，增长新的产品的生产，挖掘公司的潜力，提高销售量，扩大市场占有率，减少成本，提高获利能力，超过竞争对手，使经济技术指标超过或达到同行业的先进水平，在提高产品质量、减少物耗、增长经济效益上有大幅度提高的一种战略。其核心是发展壮大。紧缩型战略（或退却型战略）紧缩型战略是

37、指公司缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少公司的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。其核心是通过紧缩战略来挣脱公司生存所面临的困境，使财务状况好转，否则公司也许面临倒闭破产的境地。这种战略一般合用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处在严重不利竞争地位的状况。第八章产品开发管理产品开发是公司生存和发展的需要，通过产品开发，可以不断提高公司的技术水平和竞争能力。产品开发不仅是公司久盛不衰、兴旺发达的重要途径，也是公司义不容辞的社会职责（由于产品开发可以提高公司的经济效益和社会效益）。一、产品开发概述产品。产品是指向市场提供的能满足人们某种需

38、要的物质产品和服务。二、产品生（寿）命周期理论一种产品在市场上的销售状况和获利能力是随着时间的推移而发生变化的，这种变化与一般生物的生长、旺盛、衰亡过程相似，有一定的规律性，我们必须研究和掌握产品成长的规律性，并运用它来制定对的的产品方略，以达到公司经营目的。产品生命周期的概念产品生命周期是指从产品试制成功投入市场开始到被裁减停止生产为止所持续的时间，分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品生命周期各阶段的划分及特点产品生命周期可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。要判断产品处在哪个阶段，可以根据该产品销售增长率的变化状况来拟定。划分原则一般是：销售增长率在投入期很不稳定，一

39、般在如下；成长期销售增长率稳定上升，在以上；成熟期增长率逐渐减缓，在之间；衰退期销量下降，增长率为负数。产品生命周期各个阶段的特点是：投入期的特点：市场需求量小，产品小批量生产；产品尚未定型，工艺也不成熟，产品的性能和质量不够稳定；废品率高，制导致本高，利润低，甚至浮现亏损；由于处在产品投入市场的初始阶段，竞争不剧烈；由于顾客不理解产品，销售渠道也不完善，投入的广告宣传费用大。成长期的特点：市场需求量大，产品批量生产；产品设计定型，工艺也较成熟；成本下降，销量和利润上升；竞争者看到有利可图，纷纷进入市场，竞争开始加剧。成熟期的特点：市场需求量仍然增长，很大，但已趋于饱和状态，产品大批量生产；产

40、品设计和工艺非常稳定，产品的性能和质量也更有保障；成本最低，销量和利润最高；更多的竞争者进入市场，竞争更加剧烈。衰退期的特点：产品老化，市场需求量迅速减少；竞争非常剧烈，价格下降，销量和利润迅速下降；市场上浮现新的替代产品，并逐渐替代原有产品。产品生命周期理论的意义为公司制定灵活的经营方略提供了理论根据。产品生命周期理论告诉我们，产品在市场上的活动过程可以分为四个阶段，各阶段的特点有很大的不同，公司要针对各阶段的特色来制定相应的经营方略，才干提高公司的经济效益。为开发新产品及新产品投入市场的时机提供了理论根据。由于科学技术的进步，产品生命周期普遍呈缩短的趋势。二战之前，工业产品的生命周期是年左

41、右，之后，欧美各国产品的生命周期缩短到年，目前，某些机电产品缩短的更多，只有年。因此，公司必须有不断创新的精神，不断地开发新产品，否则就会失去生命力与生存条件。揭示了延长产品生命周期的也许性和重要性。一般说来，延长产品生命周期的措施有：开发新市场（将彩色电视机的市场从都市转向农村）；扩展产品的用途（尼龙）；改善产品（提高性能和质量，如移动盘）；降价发售；加强售后服务工作等。为组织多种产品的生产经营、优化产品组合提供了根据。现代公司不应当只生产经营单一的产品项目，必须搞多种产品的经营，同步还必须注重优化产品组合。第九章质量管理一、质量管理概述质量与质量管理广义的质量只指产品、过程或服务满足规定规

42、定的特性的总和。根据这一定义，质量可分为产品质量和工作质量。产品质量是指产品适合于规定用途，满足社会和人们一定需要的特性。工作质量是指公司的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量原则和提高产品质量的保证限度。狭义的质量是指产品质量。产品质量涉及内在质量特性；外部质量特性。质量特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面。二、全面质量管理全面质量管理是指公司全体职工及有关部门同心合力，综合运用管理技术、专业技术和科学措施，经济地开发、研制、生产和销售顾客满意的产品的管理活动。全面质量管理的特点：管理的对象是全面的。不仅要管好产品质量，并且要管好产品赖以形成的工作质量。它规定保证质量

43、、功能，及时交货，服务周到，一切使顾客满意。质量管理的范畴是全面的。即实行过程的质量管理，规定把形成产品质量的设计试制过程、制造过程、辅助生产过程、使用过程都管起来，以便全面提高产品质量。参与质量管理的人员是全面的。它规定公司各业务部门、各环节的全体职工都参与质量管理。管理质量的措施是全面的。在质量分析和质量控制时必须以数据为科学根据，以记录质量控制措施为基本，全面综合运用多种质量管理措施；实行组织管理、专业技术和数理记录三结合，充足发挥它们在质量管理中的作用。全面质量管理的规定一切为顾客服务。在全面质量管理中，必须树立以顾客为中心、为顾客服务的思想。为顾客服务就是要使产品的质量和服务质量尽量

44、满足顾客的规定，产品质量的好坏，最后应以顾客的满意限度为原则。需要指出的是，这里所说的“顾客”有其特定的涵义，它不只是指产品的直接顾客，并且涉及公司内部前后工序、前后工段或车间，以及任何一件工作的执行者与工作成果的受用者之间的关系。下道工序是上道工序的顾客，下一种车间是上一种车间的顾客。以避免为主。在全面质量管理中，要做到以避免为主，即通过度析影响产品质量的多种因素，找出重要因素，加以重点控制，避免质量问题的发生，做到化被动为积极，化悲观防御为积极攻打，防患于未然，以保证生产出满足顾客需要的产品。一切以数据为根据。全面质量管理强调一切以数据为根据，对质量问题要有定量分析，做到心中有数，掌握质量

45、变化规律，通过调查分析，得到可靠的结论，以便采用解决质量问题的有效措施。按管理循环办事。全面质量管理规定采用一套科学的程序来解决问题，即按管理循环来开展工作，并通过不断循环来达到不断提高质量管理水平和产品质量的目的。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，因此又称为“戴明环”。循环即筹划（）、执行（）、检查（）和解决（），它是一种原则的管理工作程序，也是进行质量管理的四个环节。（筹划）：即根据顾客的规定，制定相应的技术经济指标、质量目的，以及实现这些目的的具体措施和措施。（执行）：按照所制定的筹划和措施付诸实行。（检查）：对照筹划，检查执行的状况和效果，及时发现问题。（解决）：

46、根据检查成果采用措施，巩固成绩，吸取教训，避免重蹈覆辙，并将未解决的问题转到下一次循环中去。质量保证体系质量保证体系是指运用系统的原理和措施，以保证和提高产品质量为目的，把公司各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的机构，使公司内部形成一种完整的质量管理有机体。质量保证体系是全面质量管理的脊髓和核心，建立和健全质量保证体系是从组织上保证公司长期、稳定地生产顾客满意的产品的核心。质量保证体系的基本内容涉及设计过程、制造过程、辅助生产过程和使用过程的质量保证体系（略）。设计过程的质量管理是全面质量管理的核心；制造过程的质量管理是

47、全面质量管理的重点；辅助生产工具过程的质量管理睬影响制造过程的质量；使用过程的质量管理既是质量管理的“归宿点”，又是质量管理的起点。三、质量认证和系列原则为什么要质量认证？目前，贯彻实行GB/T19000-ISO9000族原则，开展质量认证，成了经济界、公司界的一种热门话题。按照一定规范有序开展质量认证活动，可减少反复检查和评审，减少成本，成为增进贸易的有效手段。但如不加规范，又会成为阻碍贸易的技术壁垒。认证是贯彻以质取胜的经济发展战略方针的重大措施。认证是创名牌，弘扬公司文化、质量文化的基本。 公司获得认证证书和认证标志，是公司文化、质量文化的重要体现。 现代公司基本管理课程涉及五个方面的内

48、容（详见下述）。它基本涵盖了公司内部运作管理中的各个方面。其培训的对象重要是公司的高中层、基层管理人员。管理就是沟通和协调。各级管理人员不仅应懂得自己干什么，还应当懂得其她管理人员在干什么，掌握系统的管理知识。无疑对管理人员之间的沟通和工作上的协调是十分有益的。因此，我们觉得只要是从事公司管理工作的人员都应当参与这五门课程的学习，都应当理解这五个方面的知识。本课程注重管理措施及技能培训，突出事例分析。现代公司管理基本知识1、公司管理概述及管理学发展简史2、管理职能：筹划、组织、指挥、控制3、公司的基本管理措施：目的管理、价值工程、网络技术、ABC管理法、全面质量管理、线性规化4、现代公司管理原

49、理：以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经济效益原理、反馈原理5、公司规章制度的概念、基本内容6、制度的制定及执行：1)制定的指引思想 、原则及条件 2)执行措施 3)完善及系统化二、产品质量管理1、产品质量的概念、术语和名词解释a、质量概念 b、质量特性 c、质量职能 d、质量管理及其发展2、质量认证体系的内容、意义、程序及措施方案（iso9000简介）3、质量保证体系的建立及有效运转a、质量基本工作的建立 b、TQC活动 c、质量成本 d、PDCA循环4、质量管理的几种基本措施a、主次因素排列法 b、因果分折法 c、直方图法 d、控制图法5、6西格玛管理简介三、生产筹划、生产运作及现场

50、管理1、生产运作的基本构成及其基本原则 一、全面成本管理与控制的意义 全面成本管理与控制，从时间上说，既涉及对生产过程中成本的管理与控制，也涉及产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于公司生产经营的全过程；从内容上说，既涉及产品生产成本的管理与控制，也涉及产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。 加强成本管理和控制，对于公司的发展具有重要的意义： 一方面,成本管理与控制是公司增长赚钱的主线途径。由于，“利润收入成本”，因此减少成本是增长成本的一种重要手段。在收入不变的状况

51、下，减少成本可使利润增长；在收入增长的状况下，减少成本可使利润更快增长；在收入下降的状况下，减少成本可克制利润的下降。虽然是不完全以赚钱为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同步还会影响政府财政，加重纳税人承当，对国计民生不利，失去其存在的价值。 另一方面，成本管理与控制是公司抵御内外压力，求得生存的重要保障。公司在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东规定分红的压力。公司用以抵御内外压力的武器，重要是减少成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，减少成本是最重要的。减

52、少成本可以提高公司价格竞争能力；可以提高安全边际率，使公司在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引起经销商和供应商相应的提价规定和增长流转税承当，而减少成本可以避免此类外部压力；成本减少了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增长股利。 再次，成本管理与控制是公司发展的基本。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基本。成本减少了，可以减少售价以扩大销售，销售扩大后经营基本稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，谋求新的发展。许多公司陷入困境的重要因素之一，是在成本失去控制的状况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，公司没有抵御能力，不久就垮下去了。

53、 二、全面成本管理与控制的原则 实行全面成本管理与控制，需要遵循如下原则： 1“成本效益”原则 进行成本控制所带来的经济效益，要不小于为了进行成本控制所付出的代价，才干为公司增长价值，这就是成本控制的“成本效益”原则。 2具体问题具体分析的原则 在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定公司、部门、岗位和成本项目的实际状况，不能完全照搬别人成功的经验。 3领导注重与全员参与的原则 在进行成本控制时，如果单位领导不够注重，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到抱负的效果。因此

54、，在进行成本控制时，要做到领导注重，全员参与，充足发挥成本控制的积极作用。 三、全面成本管理与控制的内容 1资金筹集成本的管理与控制 资金筹集成本是指公司筹集资金所付出的代价，一般用相对数表达。不同来源的资金，资金筹集成本是不相似的。 债券或借款的筹资成本 债券或借款所发生的利息费用，不具有资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为： 债券或借款成本率= 利息支出（1所得税税率） /面值总额（1筹资费率） 优先股的资金成本 优先股和一般股的钞票股利是在税后支付的，不具有抵税作用。 优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / 优先股股金总额（1筹资费率）

55、一般股的资金成本 一般股资金成本=下一期发放的一般股股利 / 一般股股金总额（1筹资费率）+一般股估计股利增长率 公司留利的资金成本 公司留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相似年限的存款利率来拟定。股份制公司留利的资金成本可以用一般股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。 加权平均资本成本 加权平均资本成本=（某种来源的资金成本该种来源的资金占所有来源的资金的比重） 需要阐明的是，在西方公司中，一般状况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在国内，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放钞票红利的公司，股票融资的成本并不高；相反，银

56、行借款或债券融资却有固定的利息支付承当。 公司在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排多种筹资方式的构造，目的是使公司的加权平均资金成本最低。 2产品设计成本的管理与控制 对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的核心。在产品生产成本总额中，大概有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就拟定了。在具体的生产环节，要想大幅度地减少成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改善设计。 产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，对的解决产品功能和成本的关系，以达到最大限度减少成本

57、的目的。用公式表达为： 价值（V）=功能（F）成本（C） 可见，价值与功能成正比，与成本成反比。 在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目的成本发生矛盾时，就要运用价值工程措施剔除过剩功能，以减少产品设计成本，达到技术为经济服务的目的。 新产品设计成本控制的措施是，在设计完毕后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目的成本的规定。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若通过多次修改仍无法达到目的时，也可将原制定的目的成本子以修正。 老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的所有成本进行全面测算，只规定针对那些做出改善的部分，计算它们的成本节省额。如果这些成本项目的节省额之和能满足筹划规定的减少成本的规定，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完毕了。