9第十章战略实施与控制

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1、第九章第九章 企业战略实施与控制企业战略实施与控制教学目标：教学目标：1、掌握战略实施准备阶段的内容2、掌握战略实施执行阶段的内容3、掌握企业战略管理过程的评价和控制方法教学安排：课堂讲授案例讨论4节课案例分析案例分析爱多神话的兴衰始末爱多神话的兴衰始末 n当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓。其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以21亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名。爱多是20世纪90年代中国民营

2、企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的共性。n爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立，到2000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生命周期。这5年中，爱多的发展过程经过了起步加速狂欢危机破产几个阶段。一、起步一、起步n1995年初，当时是升达电子厂厂长的胡志标遇到一位叫刘强的技术人员，第一次听说了VCD这个新产品，便邀请刘强到中山东升镇工作。刘强要求月收入4000元人民币，胡志标一口答应。一个月后刘强到东升上班，才知道他的工资是整个东升镇最高的，当时胡志标和陈天南月工资只有800元。n刘强来到中山后，奋斗4个月，通过解剖万燕生产的VCD样机和自己编写软件，终于做出了第一台爱多V

3、CD样机。胡志标在全体员工中征集产品名和广告语。有人提出，升达学习机的商标是小偶像，英文是IDORE，新产品就叫“爱多”吧，英文改一下，IDALL。胡志标很高兴，因为当时正有一首流行歌曲叫每天爱你多一些!因为胡志标的生日是7月20日，第一台机的型号是720，公司成立日也定为7月20日。n1995年12月，爱多VCD正式出厂。第一批货的机芯是向珠海一家企业购买的，因为爱多不舍得花钱买正宗的菲利浦机芯。这第一批货市场反应质量不稳定，但很快也都卖出去了。当时VCD供不应求，一台VCD售价近3000元，一台挣1000元毛利，只要有货就能卖出去。胡志标想了一整天，决定购买菲利浦机芯，并支付5000美元版

4、权费。这在珠江三角洲民营企业中是很少见的，爱多至此和“床板工厂”拉开了距离。二、加速二、加速n胡志标是个爱学习的人。他是在一次“中国企业形象高级研讨会”上第一次系统地接受企业品牌概念的，并深为所动。课后马上请老师吃饭，邀请老师加盟爱多，在爱多实行CI战略。这个老师就是陈若飞，后来是爱多电讯公司的总经理。n在中国VCD发展史上，菲利浦公司扮演了一个重要角色。19961998年，菲利浦几乎垄断了中国VCD市场机芯的供应，机芯供不应求，当时的情景是谁得到了菲利浦的支持，谁就有了赚钱的通行证。n 1996年春节，胡志标到上海找到菲利浦光磁电子总经理张亚平，一开口就要每个月10万套机芯。张亚平吓了一跳，

5、因为当时中国最好的企业每个月才生产2万台机器。张问他：“你要这么多机芯卖给谁?你的资金哪里来?”在张亚平的名单中，胡志标是最没有理由得到支持的。n张亚平被感动了，她从来没见过这么有激情的年轻人。她认为他是一个做市场的天才！3个月后，张亚平决定去爱多看一看，不看不知道，一看吓一跳，生产几乎是手工操作，楼上楼下的运输要靠工人排着队一台一台传。张亚平提了一个要求，半年之内将生产管理搞上去。胡志标只用了4个月就做到了。他以年薪150万元的代价请来了原香港长城、乐华彩电企业的生产副厂长，加拿大人李福光。李福光来了之后，扩大了厂房，增加了生产线，还通过了ISO9001质量认证。这使张亚平对胡志标有信心。n

6、有了菲利浦的支持，胡志标要大干一场。1996年8月，爱多进军上海，召开了一个“上海中山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会”。发布会之后，胡志标选定了上海商业的制高点市百一店对面一块户外广告位，花160万元一年，只写几个大字：爱多VCD。这里原来一直是放索尼和健伍等外资企业的广告的。接着爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格降到1997元，收到很好的广告效果。另外，用“逼上梁山”的办法，将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的电话登在报纸上。一个月之后，爱多VCD登陆上海，当月销量突破3000台。n 爱多知名度一天天提高，各路广告和策划人员蜂拥而至。有人给胡志标出主意：VCD产品同质性很强，消费

7、者买哪个，关键就看知名度。要想快速提高知名度，有两个办法，一条是请名人拍广告，一条是找强势媒体传播这个广告。胡志标深以为然。于是，名人用成龙，强势媒体就是中央电视台。1996年底，爱多请国际影星成龙拍广告“爱多VCD，好功夫”，这就是著名的功夫篇。之后步步高等企业竞相模仿用明星拍广告，一时掀起中国VCD广告的“功夫之争”。n广告拍好之后，正赶上中央电视台广告招标在即。当时中国12亿人口，只有一个覆盖全国的电视网。中央电视台作为中国惟一一家全国性电视台，具有不可替代的垄断性。黄金时间广告时段成为稀缺资源。1995年开始，中央台实行广告招标。为谨慎起见，1995年至1997年实行的均是暗标。n有一

8、位记者发现，胡志标名字就蕴含着“志在中标”的意思，这是个有趣的事。临出发前，爱多董事会议定了一个标上限：3700万，因为上一年中央电视台中标的入围价是3000万元。这个价钱是爱多1996年销售额(2亿)的18。但是爱多的广告代理公司分析：经过1996年，消费者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的时候了。春节是消费旺季，必须争第一季度天气预报后的5秒广告。由于竞争对手有海尔、美的、长虹、TCL等国内一流大型家电企业，只有爱多和步步高是新品牌。n而步步高老总段永平刚从小霸王脱离出来，急需竖立品牌，志在必得，因此分析入围价格在5000万6000万。第二天，胡志标以8200万投得第二名(第一名

9、是春兰，168亿；第三名是步步高，8012万)。其实，这时胡志标手里只有1000多万资金，但是他敢投8200万的广告。因为他相信，市场马上要启动了，花出去的钱会倍增地回到他的手中。他说过一句话：“我现在有100万，我敢花1000万，因为我知道我会挣回5000万。”n离广告播出还有两个月，8200万带来的广告效应立即见到了：国际材料供应商菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标这个小伙子很有前途，值得扶持，在机芯的供应上充裕了很多。另外，爱多的经销商网络建立更加顺利，经销商信心大增。种种利好消息聚合到一起，促进了爱多的大干快上和迅猛增长。1997年产值在1996年2亿的基础上增加至16个亿。三、狂欢三

10、、狂欢n伴随着1997年的来临和广告的播出，爱多已是一个全国知名企业了。为了使代理商的素质跟上企业进步，胡志标准备对代理商进行大换血。胡志标提出，每个代理商必须缴纳300万1000万的保证金，以证实自己的资金能力。代理地区划为三类：一类是北京、上海、广州，每地的保证金1000万元；二类地区是成都、武汉、沈阳、南京、重庆、哈尔滨、天津等，每人交保证金500万元；剩下的是三类地区，每人交保证金300万元。这个办法使胡志标筹集资金近8000万元，创造了一条靠代理商融资之路。n同时，胡志标遇到的另一个问题是：爱多的经销商发了财，但是原来企业做市场的功臣公司市场部的经理们心里很不平衡，违规偷偷在一些地区

11、卖起了机器。被胡志标发现后等候处理。两天之后，胡志标没有惩罚他们，而是决定让他们去下面当经销商，不用交保证金。他们一跃而起，奔赴各地赚钱去了。这批人有10人之多。这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连。爱多让他们发了财，在爱多需要的时候，胡志标一句话，就会纷纷打款过来。n即使在爱多问题已经暴露出来的1998年8月，胡志标一句“公司有困难”，他们一下子就打款8000万进爱多，从此被套住。他们从爱多挣来的钱，就怎么“还”给了爱多。甚至有的经销商到了最后都无怨无悔，说自己的钱是“取之于老板，用之于老板”，可见其感情之深。在爱多危机的时候，胡志标被员工软禁两日，出去了一趟就拿回100多万现

12、金。背后的财主是谁?就是一位忠心耿耿的经销商。n1996年底。爱多似乎进入了自己的青春岁月。公司上下心情舒畅，财务状况比较健康。菲利浦为爱多铺贷3000万元而不担心收不到钱。这一年，爱多培养了上百个百万富翁，大部分是经销商。胡志标去菲利浦总部，受到私人飞机、红地毯的礼遇。(一一)A)A计划计划n中国有句俗话：“一节淡三墟”。1997年春节一过，VCD市场进入淡季：刚才还货如轮转，转眼就销不动了。爱多有10万台机子睡在仓库里。胡志标想把淡季作成旺季。他看到VCD利润太高了，总会有人沉不住气而降价的。要降价就做第一个。他判断，VCD价格从1800元降到1500元的时候，市场会一下子放大，一些隔岸观

13、火的人就会成为消费者。但他不想因为降价而受到行业指责，所以希望对降价进行包装。于是进京寻找支持。n在所有他见过的策划人员当中，他对国家某部委年轻干部吴正惶另眼相看。吴正惶的讲话紧紧扣住市场，从市场的角度出发，阐述企业应如何包装、如何宣传，为企业的市场策略服务。吴正惶说话极富感染力，虽然没有做企业的经验，但是工作之余常帮助企业策划。胡志标听着，不断地点头。在10分钟之内，胡志标就作出了一个决定：要用此人。他让吴开价。吴提出带两个助手，共三个人，空降爱多，三人年薪120万(其中吴80万，另两人各20万)。n吴正惶策划的这次降价行动命名为“阳光行动A计划”，并组织了北京一批媒体的记者进行炒作。5月2

14、7日，爱多发动降价风暴。五种型号VCD全面降价，平均降幅25，立即引发购买热潮。竞争对手新科、万利达紧紧跟随。10天后，为保持领先，爱多再次降价。半年之内，个别机型降价45。nA计划之后，消费者排队买爱多VCD，库存一扫而光，爱多市场份额迅速上升，首次超过万利达，成为市场第二。据调查，知名度跃居第一。这带动了整个行业。1997年中国市场VCD销售超过1000万台，比1996年多出400万台。n A计划的另一个后果是爱多VCD供不应求，很多商场断货。按惯例，每年的10月到下年2月是家电销售旺季，看这样的形势，每个月销20万台没有问题。胡志标算了一笔账：如果每台机涨价250元，5个月就可以赚25亿

15、元。胡坐不住了，开会讨论是否涨价。吴的助手之一王兵兵坚决反对，认为如果别的厂家不涨价，爱多就完了。但是林莹却支持胡，她说：“以我对老秦(新科总经理)的了解，他是个贪财的人，这样的赚钱机会，他一定不会放弃的。”胡志标考虑了一会说，“涨”。n 担心的事终于发生了。同行没有跟进。爱多涨价之后立即滞销。3个月后月销量由20万台降到2万台。一批新兴企业，像步步高、金正等利用这个机会成长起来，开始冲击爱多的销售网络。而菲利浦也没有成为爱多的坚强盟友，而是开始扶持爱多的竞争对手。胡志标想：出路只有一条，降价。“空降兵”吴正惶提出：降价要有冲击力，还要进行包装。于是包装出一个阳光行动B计划来。B计划在降价之外

16、，提出使消费者的投资增值，将爱多VCD用户组成一个爱多阳光服务网。爱多公司承诺从1998年开始，陆续向广大爱多VCD用户推出三大工程：金碟工程、宝典工程、千店工程。n“金碟工程”：爱多电器有限公司将分春、夏、秋、冬四季向“爱多阳光服务网”的用户无偿提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘，让爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。n “宝典工程”：“爱多阳光服务网”的用户每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。n “千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。n为执行这个计划专门从北京某集

17、团公司“空降”而来的项目经理刘小平提醒胡志标，这个项目的投资是巨大的，起码2个亿以上才能见到回报。胡志标说：“没问题，你放心干吧。”1998年1月，爱多阳光店江西分店试点成功。2月，第一本影视杂志问世。3月，第一套阳光宝典送到了用户手中。但是由于紧接着爱多资金出现问题，整个B计划仅投入400多万元就断了粮草。1998年底，爱多公司欠各地阳光店122万元保证金和广告费，还不算违约金。宝典和杂志各出了三期就停止了。(二二)标王标王n1997年11月8日，中央电视台广告招标由暗标改为明标。胡志标不顾股东反对，在中央电视台广告投标现场，与步步高段永平展开争夺，最后以21亿元夺得1998年标王，并马上召

18、开新闻发布会。n夺标之后，胡志标对部下说：“你们说如果我不夺标，谁会夺标?”部下说：“段永平。”他说：“对，这是对爱多的最大威胁。明年VCD到了排座次的时候了，标王是个心理高点。”段永平事后对别人说的是：“我不争这个标王是因为我算过，超过2亿就不值了，我可以有更好的广告组合，我并不是在和谁争，我在和自己争。”n胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他突然洞破了标王的奥秘拿企业当托儿，可以讨价还价。他认为标王是一个心理制高点，其价格并不是精确计算出来的。所以付钱的时候，也有心理上的“斗智斗勇”。胡志标得知上一届标王秦池32亿的标额只付了1个多亿，便心中有数了。爱多拿了标王，中央台就没有退路了，并

19、且他还敢肯定，即使他付不足钱，中央台也不敢停他的广告。(三三)营销战役营销战役n爱多擅长发动营销战役。胡志标一定要争第一，这是他的个性。在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路。新科是有10年历史的大企业，前身是中国最大的音响企业。从1996年下半年在全国城市市场VCD市场占有率登上行业榜首之后(调查公司每月统计)，新科的位置就没有挪动过。n胡志标天性中不服输的个性，使他要不惜一切代价，打败新科。他的口号是“宁要占有率，不要利润”。由于新科采用的是索尼机芯，爱多想通过垄断上游资源的办法截断新科机芯的供货。1997年底，爱多采购了25万套索尼机芯，占用资金四五千万

20、元。这些机芯是三碟机芯，每卖三台单碟VCD才能卖出一台三碟VCD。消化这些机芯又用了好长时间。1998年春天，爱多又在全国的大商场与新科打起阵地战，终于在1998年2月追上了新科，市场占有率第一。代价是15亿的投入。但只维持了一个月，又被新科追了上来。(四四)多元化策略多元化策略n爱多是在1998年6月，在全国推广新产品CVD时正式向外界发布产品多样化的信息的。2个月前，爱多电讯设备公司成立。之后，爱多视频设备公司、爱多音像设备公司等公司相继成立。胡志标多元化的想法是：(1)VCD行业竞争太过激烈，利润日见微薄，越来越无法满足品牌维护和发展需要的巨大广告投入；(2)寻找新的利润增长点，为爱多进

21、一步成长寻找新的动力。n还有一个原因是他的心病，虽然他和陈天南是一样多的股份，但是他一直管理着爱多，爱多是在他手里长大的，而陈天南没有什么贡献。这让他心里很不平衡。他希望多元化的公司成为他个人控制的公司，从此摆脱陈天南。他的多元化政策是：只给品牌不给资金；原来的几个副总，带兵出征；建立独立法人基础上的有限责任公司；子公司每年向母公司上缴利润的80。n爱多电话初入市场，业绩良好。到1998年底已进入行业三甲，市场占有率达208，同时又是男性消费者最常用的电话品牌，电话迅速成长得益于两个方面：一是爱多电器购买的中央电视台广告时间拿出一部分做电话广告；另一方面为不把鸡蛋放在一个篮子里，爱多电讯总经理

22、自建销售网络，在全国范围内征集当时最有实力的经销商，征收经销商的保证金。这个网络刚刚建起来，爱多电器的经销商们由于VCD断货没有VCD可卖，纷纷要求销售爱多电话。n考虑到欠他们那么多钱又没有产品给他们卖，于是就同意了。爱多电话总经理陈若飞痛哭相劝，不能使胡志标回心转意，在他心中，爱多电器的网络决不能散!于是在1个月之内，更换电话的各地代理商，退回已收的保证金。爱多电器欠VCD经销商们的货款，他们不可能付钱，一进一出，爱多电讯又不见几千万流动资金。接下来的1个月，爱多电话销售从每个月6万台下降到不到2万台。胡志标一看不行，马上让陈若飞再换回原来的经销商，正在操作的时候，爱多危机爆发。n 从199

23、8年4月到1999年4月，为解爱多电器公司出现资金紧缺的燃眉之急，胡志标从电讯公司调走流动资金2000万元，从数字视频公司调走流动资金1600万元，从音响设备公司调走资金300万元。四、危机四、危机n1999年4月，爱多爆发危机。最先是从股东分裂的公开化开始的。1999年4月7日，爱多公司股东在媒体上以广告的形式发表律师授权声明称：“爱多新成立的数字视频设备公司、爱多音响设备公司(注：均是爱多新成立的生产多元化产品的公司)均是未经广东爱多电器公司董事会授权和批准开办的，爱多电器公司股东保留追究上述公司开办者法律责任的权利。”股东分裂公开爆发。n就算没有发生股东危机，行内人士已发现爱多种种不正常

24、的现象。其中之一就是中央电视台黄金时间里消失了爱多的广告。在此之前二三年中，中央电视台一直是爱多广告的主战场。并且1999年爱多用23亿元人民币投得中央电视台广告标王，正常情况下，爱多广告会在每天晚上中央电视台黄金时间段里反复出现才对。停止广告，让人产生资金出现问题的联想。(一一)债务危机债务危机n揭开爱多好看的表面，人们发现其实在1999年春节前后，就有债主聚集中山要求还款。爱多债主中最先采取法律行动的是供货商们。先供货、后付款在VCD行业很流行，但是一般的付款期是3个月。当时爱多欠上游供货商的钱大概有18亿元。爱多常常拖欠，有时拖上半年或是1年。此次爱多危机一爆发，供货商纷纷涌来追钱，使爱

25、多雪上加霜。为了应付债主，爱多甚至开出了空头支票，更加剧了债务恐慌。(二二)查封商标查封商标n从1998年下半年以来，中山市中级人民法院不断收到状告爱多欠债不还的案子。1999年初，有当事人要求查封爱多商标。4月，中山市中级人民法院派人去北京国家商标总局，发现早在1998年底爱多商标已被外地法院查封，原告是珠海两家企业涉及标的1000万元。中山市中级人民法院于是查封了爱多注册的另几类商标。(三三)经理人出走经理人出走n危机爆发两个月之内，爱多职业经理人中的骨干力量营销副总、生产副总、整合营销传播部、售后服务部、策划部等关键部门负责人全部辞职，他们离开时公司欠着他们3个月以上的工资。数千爱多员工

26、大部分离开工厂。到1999年6月危机爆发后2个月，爱多员工从6000人锐减到500人，大部分是2个月没有领到工资自动离开的。年薪数十万元计的空降兵们除了一位在危机前提前辞职，其余均没有兑现当初承诺的年收入。(四四)大楼被封大楼被封n由于债务危机，涉及数百债务人，外地法院来爱多进行诉讼保全。爱多仓库产品、生产线、公司汽车等财产被查封一空后，5月12日，珠海法院和江门法院查封了爱多办公楼。(五五)“软禁软禁”总裁总裁n在应付供货商、销售商之外，另一股岩浆喷涌而出。爱多拖欠员工工资2个多月，6月11日，留下来的几百名工人将胡志标围在东升镇电影院的舞台上，要求发工资。僵持一天一夜。一位忠心的经销商拿来

27、100万元现金，才解了燃眉之急。五、破产五、破产n2000年5月中山市中级人民法院贴出公告，让爱多债务人前来登记，爱多正式走向破产程序。以下是案例评析：以下是案例评析：n背景材料之一：n爱多危机发生之后，中山市乡镇企业局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份调查报告。n报告在分析爱多失败的原因时认为：(一一)直接原因直接原因n(1)行业恶性竞争。去年以来，国内VCD影碟机竞争白炽化，爱多电器有限公司的主导产品VCD机微利经营，无法承受庞大的广告费用开支。公司从去年下半年起就很少生产VCD机，转为以生产电话机为主。n(2)“广信”事件的直接受害者。爱多电器有限公司主要依靠香港银行开出信用

28、证，用来进口零配件和原材料。“广信”事发后，香港银行停开信用证，公司一下子少了1亿多元的周转资金，立即陷人财务危机。n(3)股东之间的矛盾无法调和。公司经营困难导致两大股东的矛盾激化和公开化，加上传媒炒作，造成恶劣影响，供应商、代理商和银行等停止对公司的支持和合作。两大股东争执的焦点是：n 公司的经营策略；n 子公司的设立是否合法；n 公司的财务有无问题。(二二)深层次原因深层次原因n(1)爱多电器有限公司在迅猛发展和高速膨胀的同时，没有及时建立起健全和高效的管理机制，例如基础管理较为薄弱，公司运作制度不够健全，缺乏一支高素质的中层管理队伍，管理缺乏透明度，没有建立起有效的监督机制，等等。n(

29、2)产品和品牌的矛盾十分突出。营造一个名牌，必须用大量资源去做宣传广告和建立营销网络、售后服务网络。当公司主导产品VCD机的利润无法支撑维护品牌的费用时，爱多公司只好走产品多元化的道路。然而，从爱多电器有限公司的资金、管理和技术等力量来看，爱多还没有实施多元化的实力。爱多公司开发系列家电产品，方向是对的，但实力不足。背景材料之二：财务人员看爱多背景材料之二：财务人员看爱多n爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况，甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。但是作为爱多的财务经理老黄知道。他1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开。在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的

30、第三只眼。作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳。n老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况进行认真了解，之后向胡志标提了三条书面建议：一是在提高质量的前提下提高产量(当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机)；二是广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度；三是公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理。胡志标将报告放在一边，说：“我会考虑的。”n1997年15月(阳光行动之前)，是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万一600万的利润。半年下来，已积累了二三千万的盈余。胡志标

31、准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼。等财务经理老黄知道后，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅，我们有的机型已接近成本，有的机型己跌破成本，卖一台亏一台。”胡志标说：“不可能吧。每台还有几百元毛利呢。”n阳光行动A计划仅付给经销商的补差价就达2000多万元。基本上把上半年的赢利吃掉了。但是胡志标看到的是：A计划使爱多VCD在市场上的销量大增，回款也十分顺畅，7月份一个月银行到账27亿多。只有几个财务经理清醒地知道，回款与盈利是两回事。表面的胜利正掩盖着背后的隐患。n紧接着，不恰当的提价政策使爱多回款立即受阻。以往每个月一两千万的回款，一下子跌到五六百万，有

32、一个月只有100来万。爱多的支付能力受到挑战。n那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本阳光行动B计划可行性报告给老黄看。让他从财务的角度提提意见。老黄对前面几章的前景描述扫了几眼，便直接盯上了后面几页的财务预算。几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际。太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。这是一个庞大的系统工程，不是一两个部门能操作得了的。”n但几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了。n老黄跑去找胡志标，说：“我算了一下，照这个计划，一个月爱多起码要扔进去2000多万!”这一回胡志标抬起头来，说了一句：“2000万算什么，4000万够不够?我一个月材料上浪费的也不止4000万。打扫

33、打扫仓库就有了。”在胡志标心目中，财务就是保险柜。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。市场上的事你们不懂。n在经历了阳光行动A计划、B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了。比如说，1998年6月，众厂家携手在上海推出VCD的时候，按照胡志标的性格，要做行业的领头羊，责无旁贷。他准备在全国各主要城市召开现场展示会，并以此吹响爱多进军多元化的号角。爱多的先头队伍好不威风。n每到一地，第一件事就是问：哪间是最好的酒店?最好的会议厅?然后遍请当地新闻媒介和权力部门，风风火火布置停当，迎接胡总裁驾到。事实上以爱多当时的风头，不这样做就会显得很没有档次。胡志标巡回演讲了七个城市之后，被老

34、黄阻止了。此举花费过大，并且这样推广VCD简直是在为VCD行业做宣传。胡志标听进去了，已经订了的到沈阳的机票退掉了，对下属说：“我不跑了。今后我主要在家里抓采购和财务。”但这时已经是1998年7月了。背景材料之三：胡志标的人才观背景材料之三：胡志标的人才观n爱多公司1995年成立，短短两三年时间，企业爆炸式地成长，好像一口吃成了胖子。员工人数从开始几百人膨胀到高峰时的5000多人，用一个比喻就是“鲸吞”。爱多员工的大进大出就是这样。时间太紧，需求太大，根本没有选择的余地，只能在过程中自然淘汰、净化。而对关键人物即对人才的寻觅就是胡志标独立主持了。胡志标一开始用的是自己的朋友，这和无数民营企业、

35、乡镇企业草创时的情形没有什么区别。n 胡志标对文化人刮目相看与林莹有很大关系。林莹向他反复灌输的一个观点就是：没有人才的上档次就没有企业的上档次，爱多一定要引进高素质的人才。胡志标对人才特别愿意花钱并舍得花钱。他挂在口边的话就是“财聚人散，财散人聚”。他把“财”和“才”作为一对矛盾的两个方面，并且认为是对立的，是此消彼长的。舍此“财”才能留彼“才”。这是作为民营企业主的胡志标对人才最朴素、也最大胆的理解和尝试。这可能也是胡志标何以从中山东升镇数百上千的本地小老板中脱颖而出的原因之一。n有一次胡志标看中了一个前来采访他的记者南方周末的李清飞，二人一夜长谈之后，胡志标说：“来爱多吧，帮我炒作新闻。

36、”开价当然比做记者高很多。于是这位毕业于中国新闻学院颇有功力的经济记者加盟爱多，同时带了五六个自己的师弟师妹。一下子，爱多的公关策划部蔚为壮观，从学历到水平，没有几个大企业能比。爱多对外形象也显得很“知识化”了。爱多的新闻炒作也很有专业水准。爱多出现“打工皇帝”，当时年薪近百万，在广东民营企业中是闻所未闻的。（评析结束）（评析结束）讨论题讨论题 n1为什么外面看起来如此光彩夺目的爱多竟然像“纸老虎”一样不堪一击?为什么内部矛盾公开化之后，便迅速崩溃?n2有人说爱多成功是偶然的，爱多的失败是必然的。到底是不是必然的?成功与失败点在哪里?如果你是胡志标有没有别的更好的选择?n 3从爱多看中国民菅企

37、业。20世纪最后5年，是中国民营企业发展迅速的5年，也是民营企业前仆后继的5年。中国传媒把它们编成了顺口溜；巨人倒下、爱多梦断、南德败落、飞龙落地、三株失误、太阳神落山、瀛海威哗变、新浪网弃将。这些企业有些通过调整重新走上了发展的道路，有的还在生死线上挣扎或者已经消失了。为什么中国的民营企业成得也快，败得也快?有什么共性?n 选自祁军主编：选自祁军主编：2121世纪商学院世纪商学院MBAMBA中国实中国实战案例战案例(下下)，中山大学出版社，中山大学出版社20022002年版。年版。第一节第一节 企业战略实施准备阶段企业战略实施准备阶段n一、战略实施基本问题n二、战略实施与组织结构n三、导致战

38、略实施失败的常见错误 一、一、战略实施基本问题战略实施基本问题1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？（结果目标）3.如何实施？（途径与方法）二、二、战略实施与组织结构战略实施与组织结构n战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应。1增大数量战略的结构n在行业处于发展阶段，外部环

39、境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。2扩大地区战略的结构n随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。3纵向整合战略n在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。4多种经营战略n在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规

40、模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战略实施失败的常见错误 n1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误 n2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提 n3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势n4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值n5受制于组织结构受制于组织结构 n6失控失控n7 7领导失效领导失效 1 1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误n要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。正如葛洛夫所种对环境变化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，这是一个言，这是一个“只有偏执狂者才能生存

41、只有偏执狂者才能生存”的年的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。另外，必须构建一虑潜在的和新生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。平台。2 2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提n有些公司将自己的战略建立在一套

42、错误有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现象比做是好药看错更新。人们将这类现象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营重要性的差病。可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。定要重新界定以确保它们的有效性。3 3被日渐侵蚀的竞争

43、优势被日渐侵蚀的竞争优势n公司一时的强势不可能转化为可持续的公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落人竞争优势，在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须树立一种全局和动下风。公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。础上，注意力集中在公司的价值链上。应该设法整合公司的各处增值活动，注应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。公司

44、在市场上立于不败之地。4 4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值n公司往往不顾自身条件而一味求多元化，公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新的业务果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决伸或有效补充，应该成为多

45、元化经营决策时的重要标准。策时的重要标准。5 5受制于组织结构受制于组织结构n在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织结构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的形态。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机标

46、，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。转。6 6失控失控n公司失控通常有两个起因：公司失控通常有两个起因：n一是公司盲目追求某些武断而固执的目一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战略实施处于受控之间形成均衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用状态，必须使用“双环路双环路”的监控体系，的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。对目标本身也要进行实时评估。n在战略制定

47、和战略控制间通过信息，在在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建符合整个战略的控制体系。并且要营建符合公司战略目标的公司文化，完善相应的公司战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间协调一致，确保它们能促使它们三者间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中必不可少的由此保持组织在变革环境中必不可少的灵活性。灵活性。7 7领导失效领导失效n在公司战略的实施过程中，强

48、有力的领在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。如略规划时需要的强有力的领导才干。如此公司常常陷于被动，公司的战略规划此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。也往往成为一句空话。n要成功地领导公司达成战略目标，公司主管必要成功地领导公司达成战略目标，公司主管必须在组织中创造变革的紧迫感，

49、并迅捷果断地须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使已经发生的有益变化制度化；只有这样，才能已经发生的有益变化制度化；只有这样，才能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。使公司上下一心，朝着既定的战

50、略方向前进。第二节第二节 企业战略实施执行阶段企业战略实施执行阶段n一、创造良好战略实施环境n二、建立内部战略支持系统n三、发挥战略实施领导作用一、一、创造良好战略实施环境创造良好战略实施环境n1.调动员工战略实施积极性-多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动n2.形成支持战略实施企业文化-结果导向：贡献在外部（目标）-以人为本：领导是关键（中心）-一次做对：习惯成自然（态度）-灵活创新：权变为灵魂（方法）n3.树立结果导向与追求卓越精神-给高业绩以充分回报，目标管理利弊：n目标明确，采取结果导向，允许过程多样化n结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系二、二、建立内部

51、战略支持系统建立内部战略支持系统n1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为n2.搜集重要战略信息-防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息3.建立战略信息报告系统-统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉三、三、发挥战略实施领导作用发挥战略实施领导作用n1.营造支持战略实施组织氛围n2.保持组织反应性与创新性n3.处理好组织内部政治关系-不要用推行新战略来诋毁原有战略4.适时进行战略调整-即时响应要果断，时间允许时要集思广益四、战略实施的相关因素四、战略实施的相关因素麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型n二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，

52、同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。n接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的

53、秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。n7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。n在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝

54、不能忽略。麦肯锡7S模型共同价值观结构人员战略技能制度作风n战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。n结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。n制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。n风格。两位学者发现，杰出企业都呈现

55、出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。n共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。n人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。n技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精

56、神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。n五、战略管理四方式五、战略管理四方式自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理战略管理的方式高层经理的参与程度高低n1、混乱式管理n指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。n2、自由企业家式的管理n指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。n3、木偶式管理n指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。n4、合作式管理n指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。六、战略实施成功的五要素六、战略实施成功的五要素 n1 1

57、、始终如一的顾客取向、始终如一的顾客取向n2 2、持续的改善、持续的改善 n3 3、员工的整体性、员工的整体性 n4 4、理念和价值、理念和价值 n5 5、执行的坚决性、执行的坚决性 1、始终如一的顾客取向始终如一的顾客取向n专业化；专业化；n集中精力；集中精力；n高质量；高质量；n制造一次性效果，避免可替换性；制造一次性效果，避免可替换性；n快速适应；快速适应；n国际化；国际化；n制造可见的能力。制造可见的能力。2、持续的改善持续的改善n小步前进小步前进积少成多；积少成多；n在工作小组中寻找问题答案；在工作小组中寻找问题答案；n系统地使用创造性的想法；系统地使用创造性的想法；n学习热爱错误；

58、学习热爱错误；n学习遗忘；学习遗忘；n让全体员工进行市场研究。让全体员工进行市场研究。3、员工的整体性员工的整体性n网络化组织；网络化组织；n取消等级制度，制造扁平结构；取消等级制度，制造扁平结构；n树立个人责任心；树立个人责任心；n集体领导；集体领导；n制造信息纽带；制造信息纽带；n倾听赞扬倾听赞扬/认可；认可；n拿出些时间给员工；拿出些时间给员工；n开拓成功的领域开拓成功的领域制定个人发展计划；制定个人发展计划；n系统地施行与效益挂钩的奖金；系统地施行与效益挂钩的奖金；n通过更好的培训形成竞争优势。通过更好的培训形成竞争优势。4、理念和价值理念和价值n企业理念：企业的力量源泉；企业理念：企

59、业的力量源泉；n企业文化：运作比写下来更重要；企业文化：运作比写下来更重要；n框架：企业的游戏规则；框架：企业的游戏规则；n接受反面意见，制造紧张气氛；接受反面意见，制造紧张气氛；n强硬的决定也要做强硬的决定也要做不要犹豫；不要犹豫；n问题的等级结构方案；问题的等级结构方案；n计划就是用来改动的；计划就是用来改动的；n以灵活性作为企业的根本法以灵活性作为企业的根本法高速市场营高速市场营销。销。5 5、执行的坚决性、执行的坚决性n共同制定目标；共同制定目标；n目标是成功的前提；目标是成功的前提；n目标表述；目标表述；n可操作化；可操作化；n让员工参与，让员工参与，B B标表述；标表述；n目标视觉

60、化；目标视觉化；n想像力的力量；想像力的力量；n实现目标实现目标通向目标的道路。通向目标的道路。第三节第三节 企业战略管理过程企业战略管理过程评价与控制评价与控制n一、战略控制的类型n二、战略评价控制过程n三、战略实施过程激励管理一、战略控制的类型n战略控制主要有四种类型：战略控制主要有四种类型：n1 1回避控制问题回避控制问题n2 2具体活动的控制具体活动的控制n3 3绩效控制绩效控制n4 4人员控制人员控制 1 1回避控制问题回避控制问题n在许多情况下，管理人员可以采取一些在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到避免控制

61、的目的。具体的手段从而达到避免控制的目的。具体的手段有：有：n(1)(1)高效自动化高效自动化n(2)(2)管理集中化管理集中化n(3)(3)风险共担风险共担n(4)(4)转移或放弃某些经营活动转移或放弃某些经营活动 2 2具体活动的控制具体活动的控制n具体活动的控制是保证企业职工能够按具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的一种控制手段，照企业的预期进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种方式：其具体做法主要有以下三种方式：n(1)(1)行为限制行为限制 n(2)(2)工作责任制工作责任制 n(3)(3)事前审查事前审查 3 3绩效控制绩效控制n这种控制形式以企业的绩

62、效为中心，通过绩效这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量效益；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖效益；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖励，对没有完成绩效的人给予惩罚。励，对没有完成绩效的人给予惩罚。n绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有让职工为符合企业的预期。这种控制系统只有让

63、职工充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。4 4人员控制人员控制n当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下的手段加以解决：的手段加以解决：n(1)(1)实施职工训练计划，改善工作分配，提高实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的：人员的能力；关键岗位上的：人员的能力；n(2)(2)改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；中其他群体的工作很好地加以协调；n(3)

64、(3)建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。工作团队，促成同事间的互相控制。二、二、战略评价与控制过程战略评价与控制过程n1.确定评价内容：关键要素n2.建立业绩标准：容差范围n3.衡量实际业绩n4.比较实际业绩与标准要求n5.采取校正行动确保战略目标实现三、三、战略实施过程激励管理战略实施过程激励管理n1.弄清激励与惩罚的行为为哪些？-如：以发案率和破案率作为地方治安与公安工作优劣考核指标，结果出现“不破案就不立案”n2.战略决策者激励问题n3.正向激励与负向惩罚关系第四节第四节 战略实施中的问题战略实施中的问题n一、企业家与

65、战略实施n二、企业文化与战略实施n三、世界一流企业的业绩标准n一、企业家与战略实施n1、企业家与传统管理者的区别传统管理者 企业家集中于当前目标 集中于未来 事后行为 事先准备限制别人参与 提倡参与憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才解决问题 提供帮助控制信息 传递信息忽视冲突 调解冲突可能认识成绩 迅速赏识成绩 只给小组提建议 坚守承诺n2、企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同传统管理者 典型企业家n我控制的资源是什么？机会在哪里？n什么结构决定了我 我怎样向这个机会n企业与市场的关系？投资？n在我力所能及范围内，我需要什么资源？n我怎样使各种因素的 我怎么取得对这种n冲击最小化？资

66、源的控制？n什么机会是适当的？什么结构是最好的？n案例分析：案例分析：n一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知自明，能搭班子、带队伍。n3、企业家的战略能力n（1）战略思维能力n（2）想像力n（3）应变力n（4）理解和体贴下属的能力nGray RHickman and Michael Asilva合著创造卓越nGray RHickman and Michael ASilva提出理解和体贴下属的四原则：n不要不与下属交谈，就认为自己已经知道他们的需要和期望；n不要以一种面孔或态度对待所有的下属，因为这只能表明你对他们不感兴趣；n不要因为下属犯错误就将他们看死，对他们的进步要公开表扬，对于他们的退步要帮助查找原因；n不要要求所有下属都要与你想的一样，这只回伤害他们的创造性和独立思考的积极性。n二、企业文化与战略实施n1、企业文化与战略的三种模式n（1）什么是企业文化？n企业文化是企业成员在长期生产经营实践中，共同创造、积淀下来的以企业的组织气氛、规章制度、物质