提升团队执行力

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1、什么是执行力 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完毕预定目的的操作能力。它是公司竞争力的核心，是把公司战略、规划转化成为效益、成果的核心。 什么是团队执行力 学术界对于团队执行力的理解是将战略与决策转化为实行成果的能力。许多成功的公司家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生觉得所谓团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实行”。而中国出名公司家柳传志先生觉得， 团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述， 团队执行力就是“当上级下达指令或规定后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”从团队二字入手。一种团队需要许多方面构成，有4大因素，大体可以用下图表达：队伍人体系形 士气势

2、相应这以上4点，一种缺少团队执行力的团队一般会暴露出4大类问题：人员问题：下属缺少贯彻执行的能力。构造问题：执行构造过于复杂，不适合贯彻执行命令。士气问题：下属缺少贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正团队文化问题：团队缺少明确的奋斗目的或奋斗理念。每个团队均有它的核心团队，用通俗的话来看就是其领导班子。领导班子构造既不可过于简朴也不可以过于复杂，它需要根据整个团队的人数以及需要执行任务的难度而定。如果一种团队人数偏少、任务偏易，而执行构造却又偏复杂时，往往导致上级的精神与批示不能及时执行与贯彻下去。而相反，如果一种团队人数偏多、任务偏难，可是执行构造却过于简朴的话，往往导致下级在执行

3、任务的时候目的性不明确且任务过于繁重。由此可见，要作为一种具有高执行力团队的领导者，必须掌握构造复杂或简易的度。 重要性 一种好的集体，一种具有竞争力的集体需要具有许多因素，涉及有“集体文化”、“集体理念”等。此外，我觉得，团队执行力也是一种非常重要的环节。 提高团队执行力15招1 第一招：选人至上，鼓励为辅，优化领导团队，打造执行团队;第二招：创新第二，走出去，引进来，推陈出新，改良不止，边做边攻关，边做边完善;第三招：因人授权，按权担责，权责不错位，目的到人;第四招：精心布局，措施得当，选准突破口和切入时机，做好预案，掌控好节奏;第五招：统一理念与方向，捏准集权与授权时机，统一目的和步调，

4、互相补位以防错，严防“上下左右不同欲”;第六招：做好排程，轻重缓急、紧急与异常、重点与难点、瓶颈与核心、层次与空间有序，严防“无章法”;第七招：能者上庸者下，让能者当责，让当责者能，施压、辅导、沟通、鼓励、监督共用，解决“不会做”问题;第八招：营造环境，配备资源，发明条件，集中优势兵力解决“瓶颈”，避免“不能做”;第九招：机械化、要装化、流程化、简朴化、原则化、精细化，量化管制特性和能力，解决“不易做”;第十招：动起来，不怕出错，管理支持要大胆，沟通与协调紧跟上，及时疏理与补位，避免事后发现“做不了”;第十一招：攻心为上，鼓励为辅，打压为下，人人都重要，人人可取代，前冲是出路，解决“不想做”;

5、第十二招：全程跟踪，重点点检，随时、随处、随人、随事地解决，过程得受控;第十三招：用数据说话，绩效得考核，让下属自我拼搏，让需求得到满足，让价值得到呈现;第十四招：重点项目用特殊政策，独立核算成本，让利益驱动心魔去打拼;第十五招：让员工成为老板，对员工负责，给员工出路，让员工为自己而奋斗。营销队伍的团队执行力建设 一、有关营销队伍的团队建设 团队就是一群人环绕一种共同的利益与目的，在合理分工的基本上进行有效协作、管理和奋斗；并在成功和挫折当中，获得一种可以自我修复和不断改善的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式；在彼此宽容和提示当中呈现出群体优势，最后赢得社会的尊重和承认。 从以上

6、的定义，我们可以进一步地思考，我们营销系统是一种具有战斗力的团队吗？我们每一种销售大区或者每一种省级区域的营销人员，与否以此为规定来建设我们的营销团队呢？与否真正具有了营销铁军的风范呢？ 每年我们销售业绩良好的市场区域，往往是领导得法和团队建设工作都做得非常好。抓紧抓好团队建设工作，始终是我们志高集团的优良老式，同步也是我们营销人过去克服困难并不断获得成功的重要因素之一。虽然营销系统会不断涌现明星，但我们历来都不忘掉每一种营销人为志高事业所付出的每一分努力，我们不应忘掉隐藏在荣耀背后的英雄。 在市场经济时代，我们必须倡导“顾客至上，员工面对顾客，经理人在员工的底层，支持员工。”作为营销系统的管

7、理干部，我们必须为一线营销人员提供适合其需求的培训，带领营销战士们扫清迈进过程中多种也许障碍，予以极大地鼓舞和支持，成为一名优秀的教练或者陪练。 营销作为一种团队，总部各项政策的出台，会更多地征询我们营销一线的意见，更加注重市场的调查和考察，使之更加贴近市场实际，起到积极的政策引导与指引作用。营销系统将环绕“目的、关系和工作措施”三个着力点来抓好团队建设工作，总部在提供良好的服务同步，也会加大监控和管理力度，保证我们营销系统的运营更加稳健，保证我们年度销售目的的顺利完毕。 二、有关营销系统的执行力 “打造志高营销铁军”是我们营销系统去年提出来的一种重要工作指针。营销系统要真正达到“政治合格，作

8、风过硬，纪律严明，业绩一流”这十六字的规定，尚有很长的路要走，其中最为核心的是全面提高我们的系统执行力。 有关执行力，应抓好如下三个核心环节，“做对的的事（战略流程），用对的的人（人员流程）和对的地做事（运营流程）”。 在“做对的的事”这个环节，有我们李董事长领导的董事会决策，并且近年来实践证明是成功的，这一点我们没有任何可以怀疑的，只要我们朝着公司制定的目的迈进就可以了。 在“用对的的人”这个环节，总部会尽量地将合适的人放到合适的岗位和平台，尽量做到人适其职和职得其人，人力资源管理我们按照“优胜劣汰”和“庸者下、能者上”，选准人是我们营销系统各级管理者最为重要的工作之一。 在“对的的做事”这

9、个环节，与我们具体执行人员的工作息息有关，执行的效率和效果真正决定了执行任务的成败，我们的管理者还必须充足发挥监控和指引作用，跟踪到位，授权充足，建立起上下级之间良好的工作信任。布置好任务之后，还必须做好一系列后续工作，直到整个流程的顺利完毕。 在旺季既将来临的核心备战阶段，我们总部要做哪些工作，进度如何，与否随时跟进和修正了呢？我们的各大区总监、省级经理和办事处主任总管理人员，与否做好和检查了各项工作呢？我们的一线业务人员和促销导购员与否做好的各项准备呢？对新品推广和促销技巧等理解得怎么样了呢？我相信，要建立良好的执行力，一定是源于我们各个层级人员尽善尽美地完毕每一种工作细节。 高效团队执行

10、力的培养 培养高效的执行力需要做到如下三点：一 敢于改造团队。当发现团队存在的问题时，要敢于解决问题。也许在改革中会受到许多阻力，例如下级会对你的方案提出质疑，或许方案的事实并没有短时间见效，但是都不应当阻挠你的改革措施。一种领导者应当敢于将团队向着高效团队改革。此外要做到发现问题的同步立即解决问题，不要迟延时间。在管理学中有一种“秃头论证”理论在这里阐明问题很恰当。众所周知，掉一根头发不会成为秃头，掉两根头发也不会成为秃头，虽然掉一百根头发也不是秃头。可是我们并不可以就此安心，真正的秃头是一种人一早醒来发现自己的头发居然所有没了。由此可见，当领导者发现问题却没有及时解决的时候，一种集体的优秀

11、品质便会不知不觉的丧失，当你意识到问题的严重性时，问题已经到了不可解决的地步了。并且事实上，及时解决问题也是高效执行力的一种体现。二 建立核心团队。之前有所提及，所谓的核心团队，也就是一种团队的领导班子。那么相对来看，班级的核心团队也就是班委队伍，它是整个执行过程的第一层，上对最高领导负责，下领各位成员，因此在执行事务上显得特别重要。一种团队的核心部分重要可分为4类人。1 有能力、态度好的人（类似唐僧）：这群人往往是优秀的领袖，管理此类人才，主张放心地将决策权交个她，让她靠自己的判断执行与决策。放手2 有能力、态度差的人（类似孙悟空）：管理此类人，主张采用“一起商量，你来决定”的措施，在她决策

12、前规定她与自己进行沟通。引导3 没能力、态度好的人（类似沙和尚）：对于此类人，可以采用“一起商量，我来决定”的措施，自己掌握决策权，在决策之前也和她们商量。劝告4 没能力、态度差的人（类似猪八戒）：此类人，作为领导者也不可以完全否认与放弃，掌握决策权的同步，交给她们一定的任务，让她们成为你布置任务的执行者。告知作为领导者也要明白，不可以放弃团队中的任何一种人，由于每一种人都是执行环节的一部分，缺一不可。出名的“木桶原理”告诉我们，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。三 制定并遵守统一规范。诸多人都会感慨德国公司执行力强，这显然是与德国人的严谨与健全的法律分不开的。在这方

13、面应当学习德国人在遵守规定上一丝不苟的态度。许多集体都会制定规则来提高团队的执行力，同步约束、惩罚那些低执行力的行为。但是作为领导者，在执行规则的时候，一定要注意公正。一不能由于出错的人与自己的私交好而宽恕她；二不能随便“变通”，不遵守规则。卡耐基有句名言：“对于一种上班迟到的人来说，你如果不惩处她，那么工厂里其她所有人也就均有了迟到的理由。”我觉得非常对的。一旦有一次“例外”发生，便会有接二连三，于是例外就会成为惯例，团队也就丧失了执行力。只有一种拥有高效执行力的集体才会有机会成为一种优秀团队，只有一种注重培养团队执行力的领导者，才是一种优秀的领导者。战争需要的是完美执行任务的将军和士兵 五

14、个核心词 沟通沟通是前提。这里有一种很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：1目的必须是具体的（Specific）；2目的必须是可以衡量的（Measurable）；3目的必须是可以达到的（Attainable）；4目的必须和其她目的具有有关性（Relevant）；5目的必须具有明确的截止期限（Timebased）。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最佳的。通过自上而下的合力达使公司执行更顺畅！协调协调是手段。协调内部资源。好的执行往往需要一种公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的

15、公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一种死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一种方向，能达到事半功倍的效果！反馈反馈是保障。执行的好坏要通过反馈来得知。市场被动反馈或者市场积极调研。而反馈得来的效用可以用品体而细致的数据来展示。同步我们又从数据形成的曲线中理解产品销售走势或者市场占有率等状况，以趋利避害！责任责任是核心。公司的战略应当通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才干不会使执行作无用功。HR中目的合同书运用KP

16、I核心绩效指标来管理执行力。该合同书以法律根据明白当事人责任。从重要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。具体奖惩措施：奖金，工资调节，轮岗，评比优秀，储藏人才培养等，同步实行一定比率裁减制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。决心决心是基石。狐疑踌躇，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也合用于管理执行这个方面！成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么目前需要的只是我们把钥匙插进去并朝对的的方向旋转把门打开。 如何提高团队执行力 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的公司，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了

17、了之；更有成千上万的公司，默默地按照市场需要努力谋求发展，最后却不知不觉地死亡。 人们一般会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数状况下，战略自身并不是因素，由于她们追随的是潮流；方略也没有错，由于她们谙熟并按照对的的利润模式在操作。那么，究竟是什么因素导致公司失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多公司常常是方略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“标语管理”，方略、愿景没有贯彻到具体的目的、筹划上，也未将目的、执行措施列出时间表，更没有根据达到的限度签订赏罚原则。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照某些基本的规章制度大而划之地进行。 这样的公司，必然患上一种“组织末稍神经麻

18、痹症”，越到执行最核心的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。她们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，仍然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工，在每个公司中都大量存在。 同步，几乎每一种公司中还活跃着这样某些人，她们是高谈阔论的思想家，她们是牢骚满腹的改革倡导者；她们常常身居中层要职，却将自己的“职责范畴”视为“势力范畴”；她们左右逢源关怀每一种人和事，却最擅长于在高层领导和其她人面前搬弄是非，散布谣言。故意思的是，恰恰是这种人，

19、常常对公司决策的执行大打折扣，或是由于她们的既得利益受损，或是不肯接受挑战。这样的人，不仅自己执行力欠缺，还影响她人的执行力不能正常发挥。 甚至连中国最优秀的公司联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化主线无法进一步。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭公司内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，但是下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”

20、 员工执行不力对公司的影响有多大，于此已算是耸人听闻。 这只是一种极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。 此外，那些活跃在公司中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，然后是公司的执行力一塌糊涂。 （二） 公司执行力低下，尚有此外一种体现： 例如IBM。它的战略和具体经营方略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四周楚歌、风雨飘摇之中。因素系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。 IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？一方面，现场销售人员获得一名有购买意向的客

21、户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将规定记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核成果填入表格，然后将表格交给下一环节经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对原则的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，她将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的合适利率，然后连同其他材料一起，转到下一步办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些原则装入一种特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。 这一流程长则两星期，平均耗费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完毕）。在等待的7天中，销

22、售代表和顾客谁也不懂得她的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。 显然，IBM信用公司组织自身的执行力是低下的。 这样的流程也许曾经是对的的，但随着需求变化，它就会徐徐变得疲软乏力。但大多数公司经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，由于她们怕损害既有的利益基本，于是公司在踌躇不决的迟延中江河日下。 事实上，这是许多公司的通病。 尚有某些执行力低下的体现，我们早已见惯不惊：例如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺少针对性和可行性，或者过于繁琐

23、不利于执行，公司每定一种制度就是执行者的一种紧箍咒，增长了执行者的逆反心理；还例如流程过于繁琐，缺少科学的考核监督和奖惩制度 （三） 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其他85%的时间所做工作对顾客而言主线没故意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了公司内部协调、开会、解决人事问题、解决多种管理纷争上了，此时公司组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 在现实中，每一种公司都会被以上种种导致执

24、行力低下的问题所困扰。固然更多的公司并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被某些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，她们常常如此感慨：“是啊，可又怎么办呢？” 其实她们都没从理论上结识到：这是公司执行力低下的体现，是公司管理中最大的黑洞。 问题已经发现，如何才干解决？头痛医头，脚痛医脚固然不行，它只会让公司更加忙乱。主线的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极执行文化来影响执行者的意识，进而变化她们的心态，最后让执行者自觉变化行为。 所有公司文化都以改善执行效果为最后目的。那么，我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢？ 执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目的的文化

25、。所有有助于执行的因素都予以充足而科学的运用，所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现实、目的明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队，战无不胜。 最优秀的发动机与终极文化 高效组织是如何建立起来的 执行就是全心全意立即行动 所有公司间的竞争，事实上都是执行力的竞争，由于任何新的战略和模式都会引来众多的模仿者；所有公司的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才干变化人的意识从而变化人的行为。因此，多数公司的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充足发挥自己的潜力所致。 那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？ 对员工而言，执行就是完毕任务的过程。 对公司领导者而言，

26、执行则是一套系统化的运作流程，涉及领导者对措施和目的的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体贯彻。它还涉及对公司所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实行战略的有关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。 公司领导者方面，执行的典范固然是通用电气前总裁杰克?韦尔奇，是IBM前总裁郭士纳，是中国的柳传志、张瑞敏；员工方面，执行的典范当数把信送给加西亚中的上尉罗文。 几乎所有人都觉得，把信送给加西亚颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿觉得它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，她不懂得加西亚在哪里，她只懂得自己惟一要做的事是进入一种危机四伏的国家并找到这个人。她二话没说，没提任何规定，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。她坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切措施，用最快的速度去达到了目的。 郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。她带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，她可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，持续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有无决心。”