五项原则炼成卓越中层

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1、关于管理的点点滴滴五项原则炼成卓越中层成功从来就不是一蹴而就的，老虎伍兹不是一开始就是伟大的球手，他是通过多年的训练，对大脑、身体、意志的磨练，才成长为今天伟大的高尔夫球手。 与此类似的是，成功的领导者许多都是从基层做起，升到中层后遭遇体力、脑力和协调合作等各种挑战，由出色的业绩而塑造了今天的自己。中层成长的经验常常令他们受益匪浅。卓越的中层 管理者，从来不把自己的 工作只看作对高层领导者布置任务的跟进，他们根据正确的原则做事，行动的动力来源于工作中形成的理念 为公司的经营做出贡献 。现任联想集团高级副总裁的刘军在任职研发部经理时，曾顶着巨大压力，研发出天禧电脑的成功经历就是这一信念的直接体现

2、。卓越中层管理者对成功的 思考和信念，概括起来就是五项原则，对现任的中层管理者十分有益。原则一 ：中层管理者应负有责任心，具有主人翁态度。对工作抱有认真负责的精神、主人翁态度，这样才能充满开拓进取之心，而不因循守旧。管理一个部门或推进一项攸关战略决策的项目，常常需要面对许多不确定因素，如果只求平安自保而过分小心谨慎，则容易贻误时机；果断地承担该承担的责任，大胆进取，却常常可以将危机变成转机，获得宝贵的经验和阅历。原则二 ：中层管理者应该成为优秀的榜样。一些中层管理者习惯通过听报告、开会议来了解事情的状况，久而久之容易变得不专业或不受欢迎。追求卓越的中层管理者，则始终坚信实事求是，在实践中增长自

3、己的专业技能，从而赢得更多人的认可和尊敬。 原则三 ：中层管理者应有效发挥自己的纽带作用。中层管理者是高层领导和一线经理、员工的纽带。自己的工作对实现公司的战略目标直接起推动作用，不仅在口头上，在工作中更要有所体现。他们的工作包括定义清晰的目标、步骤，激发下属的干劲，协调项目的各主要关键人，齐心协力地达成目标。原则四：结果导向，对公司的经营有所贡献。 卓越的中层不仅关注执行，分解目标，更关注结果的达成，他们愿意采用效率计量指标及过程改进方法来监测、提升结果。 1999 年刘军主持研发的天禧电脑上市。 到 2000 年，天禧电脑为联想电脑创下产值 37.5 亿元，也为联想电脑在 1999 年第三

4、季度以 8.5%的市场占有率荣登亚太市场 PC销量榜首、跻身全球十强立下了汗马功劳。原则五 ：关注他人想法，建立富有成效的合作关系。中层管理者主要任务是执行，很少像高层管理者那样具有战略决策的权力，而许多项目的推进都不是一个部门单独完成的，所以有效的合作是高 质量完成工作的前提条件。 支持他人就是支持自己。 积极地合作，关注他人的需求，就会赢得别人的尊敬。当你主导的合作机会来临时，别人就会真心地提供帮助和建议。 卓有成效成效的中层管理者通常在同事间拥有良好的关系和口碑。品牌和利润的驱动力是员工长期绩效, 要让部门和个人目标与公司目标一致。库恩（ Robert Coon）刚刚接受了戴茜系统公司（

5、Daisy SystemsCorp. ）的聘任，接手 管理其人力资源部门；马上，他就要面见首席执行官了。这位公司高层对公司来说也是新鲜面孔，上车伊始，便宣称要让戴茜公司从行业老二的位置一举跃居头把交椅。与其他部门领导一样，库恩走进首席执行官的办公室，并向他递交了一份来年的部门目标清单。首席执行官审视着编号从 1 到 10 的各项目标，并进行批复。但是他对一列看起来毫不相关的数字感到疑惑。“这是什么？”他问道。“左边这列数字是我的部门目标所支持的相关公司目标。”库恩回答说。他解释道，对这列数字的强调，有助于让自己和部门员工确保他们所付出的劳动为公司力争成为行业领导者做出了贡献。首席执行官对着这份

6、清单凝视良久， 这是他从未见过的东西。 半小时后，他下令：公司所有副总裁都为各自的部门准备一份类似的目标对比清单。品牌之源是员工这种做法听起来合乎逻辑，似乎也没什么复杂的。“谁会反对将职能部门目标与公司目标结合起来呢？”库恩问道。然而实际上，几乎没人这么做。 让我们来看一份近期由美国人力资源管理协会和平衡计分卡协作公司（ BSCol，由提出平衡记分卡理论的罗伯特卡普兰和戴维诺顿共同创立）联手做出的调查。调查显示， 73%的公司声称他们有明确的战略导向，然而其中只有 44%的公司将它很好地传达给了那些必须履行战略导向的员工。在很多情况下，这些公司就像是人的身体，它的大脑不知道该告诉身体去做什么。

7、管理咨询公司 Saratoga Institute创始人菲兹 - 恩兹（ JacFitz-enz ）说，人们过多地从理论上去探讨如何将公司目标与部门及个人目标挂钩，却没有建立一套方法对绩效进行管理和衡量，从而提高员工的积极性，甚至都没有帮助员工好好理解公司目标的内涵。在许多情况下，人们认为公司目标仅适用于资深经理，而非一线员工。“通常，职员一级的员工只是从上头接受 工作任务，他们并不知道自己的日常工作是如何对公司的长期目标产生影响的。”如今已是营业额达 49 亿美元的 Menlo 物流公司人力资源副总裁的库恩说道， “首席执行官等高层的愿景从未被传达下来， 因为大家不知道这会对他们的日常工作产

8、生什么影响。”管理咨询顾问用“人力资本品牌建设”的字眼，来形容一旦员工能够了解其个人角色是如何与公司使命紧密相关时，所产生的结果。多数公司是用公司的产品和服务来对品牌进行界定，而菲兹 - 恩兹则认为公司实际上是由其人力资本的生产效率、 质量和服务，即由其员工来界定。员工长期的绩效是真正驱动品牌差异和利润的动力之源。然而，专家们声称几乎没有公司迈出这重要一步：将公司提供给大众的“品牌”与直接和客户打交道的员工行为联系起来。“许多公司仍然相信如果他们换个广告，就可以改变其品牌形象。”某广告公司的区域合伙人、同时在大学里教授员工品牌建设课程的马克黄（MarkWong）这样说道，“公司的真正角色应该从

9、内部开始。如果连员工都无法认同公司想要传达的信息，何谈与消费者形成共鸣？”目标沟通很重要医疗产品及服务提供商卡地纳健康公司（ Cardinal Health ）的年营业额达 510 亿美元，位居财富 500 强之列，其执行副总裁兼首席行政官鲁奇（ Tony Rucci ）采用了一套直观的方法来衡量和提高公司的人力资本价值。若公司善待其员工，则员工就能为客户提供更好的服务，从而实现更高的利润水平并为其股东带来更高的回报。“这并非什么高深莫测的东西。”鲁奇说道。他在卡地纳健康公司及其前任雇主西尔斯百货公司（ Sears）所收集的实验数据表明，员工满意度和客户满意度是反映公司利润水平和股东回报的导向

10、性指标。它们之间不仅存在着显著的关联性，而且公司利润的源头即为员工的满意度。关键是确定如何才算得上是善待员工。鲁奇说道，一听到“善待员工”的说法，公司高层就会想当然地认为：员工满意度主要取决于报酬水平。尽管薪酬福利必须富有竞争力，然而他发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何具体协助公司实现目标等方面的衡量指标则显得更为重要。鲁奇通过12 至 13 个问题对员工满意度进行衡量，其中包括：我是否理解公司的战略目标？我是否了解我的本职工作与战略目标之间的联系？我的上司是否愿意倾听我的建议并采取相应行动？研究发现，西尔斯员工在这12 道问题上的得分提高3.5%，就会导致客户满意度增长1.3%，并

11、最终使公司的收益上升0.5 个百分点。使员工个体行动与公司目标紧密结合的做法，被西尔斯的数千家店铺所效仿，并给公司带来了巨大的利润。 管理咨询顾问及人力资本优势（TheHumanCapitalEdge）一书的合著者， 普福（Bruce Pfau）和凯（Ira Kay）确立了成功进行此项员工调查所需的六大要素：将调查与业务目标联系起来，强调各职能部门经理认为重要的方面。让高管层参与进来并负起责任，而不只是把调查看作完全是人力资源部门的任务。为每一位关键部门经理提供有针对性的数据。简化流程，因为过于复杂的调查将不堪其重。定期进行调查，使该流程成为业务规划的一部分。就调查结果与所采取的措施进行有效的

12、沟通。这一步骤通常被忽略，让许多员工觉得他们的答案并不重要。公司目标要简明专家认为，公司的愿景和目标表述应当简洁明了。“公司需要清晰明确、鼓舞人心的目标，以便公司各个级别的员工都能够理解并与自身工作联系起来。 ”鲁奇说道，“不论是首席执行官还是叉车操作工，他们都需要知道他们每天 8 小时的工作是如何与这个清晰明确、 鼓舞人心的目标相联系的。”卡地纳健康公司的愿景简明扼要，围绕以下四个主要目标：增长、卓越运营、领导力发展和以客户为中心。在年初员工起草目标管理中的各项目标之时， 将被要求指出至少一项绩效目标是如何支持上述四个主要公司目标的。更为重要的是，经理的绩效将按照上述四项战略目标进行评估、衡

13、量和反馈。此外，经理们还须进行 360 度调查。该项调查要求员工通过填写问卷的方式对某经理的绩效评分， 以衡量其绩效是如何与公司的四大核心价值观相联系的， 以及该经理在 10 大核心领导技能方面表现如何。经理的 360 度调查结果将与由 13 道问题组成的调查所揭示的员工满意度结果对比。通过对比这些调查得出的信息，卡地纳可以知晓：公司旨在实现其战略目标的举措是如何影响员工满意度和公司利润水平的。专家认为，当目标一级一级从公司高管层向下级组织传达时，应变得越来越具体明确。一线员工需要定期的、量化的反馈意见，哪怕只是一张反映该部门上个月绩效的简单柱状图也行。“董事会不会接受总裁这样的说法：我认为我

14、们在进步，但是细节情况需要过几个月才能提供给你们。董事们想看具体数据。”库恩说道，“然而，让一线员工看到这些数据也同样重要。”当库恩还在一家营业额 20 亿美元的货运公司任人力资源总监时，每位司机都可获得上述信息。公司员工都可享受基于公司获利能力的奖励计划。司机们可以看到他们每个人的工作 - 体现在事故率、生产效率、运输成本、交货时间、货品损失及旷工率 - 是如何影响到公司的目标和利润水平的。“当某位司机屡次延迟交货时，他的同事会关心问题出在哪里，因为这会影响到他们的奖金。”库恩说道。该货运公司后来成为了美国同行中获利能力最高的公司， 这应部分地归因于公司将其愿景目标层层传递至每一位员工。大小

15、目标相挂钩英格拉姆图书集团（ Ingram ）的首席人力资源官基冈（ Wayne Keegan）认为，将公司目标与职能部门目标挂钩应包含以下三个步骤：制定了解“内部客户（即需要人力资源部门支持的公司其他部门或人员）”需求的一套方法、建立相应机制满足这种需求、设定相关指标对其有效性进行衡量。三年前，当基冈加入全球最大的图书、有声读物和期刊批发商 - 英格拉姆公司时，遵循的正是这三步走计划。当时，无论是公司整体， 还是人力资源部门自身的组织机构都无法跟上当今图书行业发展的步伐。随着网络图书销售商、超市书店和专业图书零售店的大量涌现，图书行业已经历了巨大的变革。首先，基冈对上至首席执行官、下至一线主

16、管的 400 多位管理人员进行了调查，要求他们对人力资源工作的重要性、劳动力管理的满意度评分。另一项面向全体员工的调查反映了人力资源部门在哪些方面没有达到既定目标。在调查结果的基础上进行小组访谈，则更为清晰地揭示了各业务单元及员工在实现自身目标方面对人力资源的需求。例如，业务单元抱怨说人力资源部门响应不够积极。基冈立刻对部门进行重组，为每一业务单元提供单一联络点，并在人事、薪酬及培训发展等领域设立了攻关小组。 人力资源部门职员会出席其所支持的业务单元的会议，从而更好地了解其业务模式及需求。基冈承认，这些措施并没有多么先进，但先不先进并不是关键。对于那些无法对业务计划和举措起到直接的支持作用的所

17、谓 “新方法”，人力资源部门绝不采纳。例如，运营部门近期要求其所有经理和员工接受更多的流程改进方面的培训。以往，人力资源部会针对这个要求，提供标准的课堂式培训。但是，由于公司强调将所有行动与具体的公司目标挂钩，人力资源部因此详细地了解运营部门的真实需求，并将关于流程改进的培训措施与具体项目结合起来。结果，某配送中心的生产效率提高了 31%，每年为公司节省 100 万美元。有了新的组织结构、调查数据和绩效指标，人力资源部就可以采取更为积极主动的措施。 基冈正努力推行与实现公司目标挂钩的新激励体系，以及能对快速发展的图书行业做出更好回应的流线型的公司组织结构。公司高管层减员 25%，中层管理人员也

18、减少了 17%，结果每年公司在工资方面节省的净值为 510 万美元。 “如果人力资源部想占有一席重要之地，则必须像其他业务单元一样从利润的角度进行 思考。”基冈说道，“高管层所使用的语言是数字。”传达愿景靠恒心灌输公司愿景是一项艰苦卓绝的工作，有时甚至需要彻底改变人们的思维方式和信仰。卡地纳健康公司针对它在全球的 55,000 名员工举行了一系列的小型“员工通气会”，议题涵盖了医疗保健业的竞争环境、公司的具体目标及其财务和利润模式。“所有沟通的核心内容是体现公司如何为其股东、客户和员工创造价值。”鲁奇说道。在这些会议上，员工可以就其心目中的公司核心价值观畅所欲言。这可以让员工真正相信公司的价值

19、观，而不是怀疑公司只是试图推行一套子虚乌有的公司文化。Menlo 物流公司提供了一个 网站，在这个网站上员工和客户可以向公司披露其工作人员坚守公司核心价值观的事迹。 大部分的事迹都是讲述员工如何针对客户的问题，提供创新性的解决方案。整个网站浏览起来也非常有趣， 而且公司上下每一个人都能看见员工是如何为实现公司目标做出贡献的。“当你觉得你已经对愿景和目标进行了充分的传达和沟通时，你还需要再付出两倍的努力。”库恩说道，“如果你的直觉告诉你这已经足够，你必须付出这种努力程度的三倍，才能真正地将讯息传达出去。”有时，经理们需要变得强硬起来。卡地纳健康公司的鲁奇说道，每个公司通常都有以下三类员工：热心支

20、持公司目标的人、服从公司目标的人以及刻意抵制公司目标的人。“在我 32 年的管理生涯中，前 28 年都花在试图让底端的那三分之一的人回心转意，”他说道，“我浪费了 28 年的时间。这些人几乎不会对你效忠。反省自己，我应该把 99%的时间都花在认同公司目标的人身上，因为他们才是驱动变革和创新的人。”至于那底端的三分之一，鲁奇会尽快让他们负起责任来。“我会告诉他们：这是我们要到达的目的地；你有六个月的时间实现上述目标，搭不搭乘这趟车由你自己决定。”这表明了公司的严肃态度，并最终激发了员工的积极性。鲁奇说：“你必须简明扼要地传达愿景，然后让人们投身于实现愿景目标的努力中去。”考核：不易量化，就不量化

21、考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！强行“量化”，乃书生之见！考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到： 在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点， 而量化考核在中国却不像那位经理

22、人所说的那样包治百病， 即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行， 无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。不易量化，就不量化管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大

23、部分 工作是无法量化的。 那么对于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是:一听、二看、三感觉。听，悟出弦外之音听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。听谁的？领导要想通过听的方式考核某一员工， 就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解， 通过听取多方面的意见， 方能做到兼听则明。而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张

24、三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。听什么？听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究

25、其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A 问题，却被下属逐次地带入B 问题、 C问题，乃至 E 问题 最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。怎么听？俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？是吹嘘自己，还是贬低他人？是想请功，还是诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭

26、自己的判断听明白下属的用意是什么。看，洞穿假象迷雾俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。感觉，领导的综合智慧下属尤其是直接下属干得好

27、坏， 优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。不看表现，看实效 管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较

28、低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。 相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦， 给你吹得天花乱坠， 神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情， 那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没 3 天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能

29、有条不紊的感觉。工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。欺上瞒下，自食其果当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情， 很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来， 况且，当一个人说了谎的时候， 他将用至少 10 倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息

30、，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。 大企业同样不可全量化迷信量化，意味着失职有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏， 那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭量

31、化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。真正心中有数的领导， 是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。考核不可向下越级当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的直接下

32、属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是 58 人，超过 10 人就有可能出现比较大的感觉偏差。考核经营，量化也是局部对于经营岗位的人员考核比较容易量化， 但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否考虑到公司的持续性发展问题？是

33、否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。經典管理故事問題本身並不神秘，因與果也不只是哲學家的事。一個凡夫俗子一生之中會面臨成千上萬個大大小小的問題， 但其間分析問題的技巧與方法確很少人掌握，無怪乎華爾街的分析大師門扯高氣陽，身價百倍。 不拉馬的士兵 一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士

34、兵的任務是拉住馬的韁繩， 防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄准的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。 個人理解 管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的， 管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致 其他人員的心理不平衡，

35、最終導致公司工作效率整體下降。人生的倒计时理论有位朋友是名牌医科大学的高材生，毕业后在一家大医院工作，无论是收入还是工作环境都相当不错。可是这位朋友并不是很快乐，因为他很喜欢音乐，一直想要成为一名音乐人，能够出一张畅销的唱片。他所有的业余时间都是用来创作，但要完全改变现在的 生活方式，而且还是被很多人羡慕的生活方式需要很大的勇气，他一直都没能下定决心。几年前有次去他家， 发现他在很用心地阅读一张体育类报纸，我知道，他平时对体育新闻很感兴趣的。不过，这次他看到我来了，抬起头提出的问题，着实令我感到好奇。他说： 如今中国无论入世还是举办大型体育活动什么的，都实行倒计时，那么我们的日常工作学习是不是

36、也要有这样的紧迫感? 我笑了 可是这体育活动的倒计时跟你日常学习工作毕竟是两码子事情啊！ 我是这样想的， 朋友说， 我想要五年后有第一张我的唱片面世，如果第五年，有一张唱片在市场上，那么我的第四年一定是要跟一家唱片公司签上合约。 那么我的第三年一定是要有一个完整的作品， 可以拿给很多很多的唱片公司听对不对 ? 那么我的第二年，一定要有很棒的作品开始录音了。 那么我的第一年， 就一定要把我所有要准备录音的作品全部编曲，排练就位准备好。 那么我的第六个月， 就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让自己可以逐一筛选。 那么我的第一个月就是要把目前这几首曲子完工。 那么我的第一个礼拜就是要先列出一整个

37、清单， 排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。 现在我知道了如果我想要五年后能够有一张唱片面世的话，我该做什么了。 当时我没有说什么，不久之后这位朋友就辞去了医院的工作，很久都没有他的消息。然而在我们那次谈话后的第六个年头，我在市场上看到了他的唱片，而且从那以后他在音乐的道路上越走越好。我也有很多 五年 后希望能够做到的事情，可我总觉得 五年 是个很漫长的时间，什么事情都可以慢慢计划，可我现在明白了， 五年 后的事情 倒计时 起来在今天就要开始动手。你是否也有 五年 后想要做到的事情呢 ?不妨现在就来个人生 倒计时 吧！出口被封时，我们逆行请你看看下面两道题：18+81=( )6 、66=1(

38、)你有办法解决吗？故事发生在一个硕士博士云集的招聘会现场。精深的专业知识让这里的大多数人志在必得。然而，接下来发生的事，却与他们的期待大相径庭。简单地说，他们几乎同时被两道考题难住了。发下的试卷上只写着两道算术题。拿到试卷，考场有人发出了嘘声，甚至有人认为文凭不高、靠自学成才的这家公司老总，出于嫉妒在捉弄他们。可是，认真一看考题，顿时就傻了眼:18+81=( )6 ”、“6 6=1( ) ”。就这么看似简单的两道算术题，他们用尽了任何高深的运算也无法解答。考场内所有人都交上了空白的考卷。这时，老总笑吟吟地走了进来。他先给大家讲了一个自己企业发展中的化解危机的例子：“本企业生产的产品是彩电中的显

39、像管。几年前的一段时间，同行业竞争相当厉害，到最后，产品大量积压。为打开销路减少库存，企业全体员工都费尽心机。有一个年轻员工跑过来跟我说， 现在产品的价格低到了最低点，我们不妨停止生产，把购买原材料的成本和其它生产成本的一半，用来购进同类产品，只要这个行业还存在，这类产品的价格必然有一天会回升到其价值之上。年轻人的话，让我灵机一动，以前在我脑海里盘旋的只是如何寻找销路，现在倒过来，从卖出转为买进，是个好主意! ”老总神采飞扬，继续说“我们用一半的生产资金收购了一大批这类产品，用一半的资金维持生存，半年之后，产品价格大幅上扬，且远远超出了原来的水准，企业从中获取了丰厚的利润。 ”老总说完，拿起一

40、张试卷，说： “至于说到这两道试题，并不是捉弄大家，请把试卷倒过来，再看一看。 ”试卷倒置过来，应骋者几乎异口同声地叫起来。是的，没有人不会做这两道题了。出口被封时，我们逆行。理论力学： 确定物体的位置所需要的独立坐标数称作物体的自由度，当物体受到某些限制时自由度减少。 一个质点在空间自由运动，它的位置由三个独立坐标就可以确定，所以质点的运动有三个自由度。假如将质点限制在一个平面或一个曲面上运动，它有两个自由度。假如将质点限制在一条直线或一条曲线上运动，它只有一个自由度。刚体在空间的运动既有平动也有转动，其自由度有六个， 即三个平动自由度x、y、z 和三个转动自由度a、b、q。如果刚体运动存在

41、某些限制条件，自由度会相应减少。热力学中 ：分子运动自由度就是决定一个分子在空间的位置所需要的独立坐标数目。统计学中 ：在统计模型中，自由度指样本中可以自由变动的变量的个数，当有约束条件时，自由度减少。自由度计算公式： 自由度 =样本个数 - 样本数据受约束条件的个数，即 df= n - k （df 自由度， n 样本个数， k 约束条件个数）以下帮助理解：A)在三个数据 38.2 、33.3 、36.0 中，只有 3-1 个数据对平均值是独立的。也就是说，如果三个试验结果的平均值已知为 35.8 ，且其中两个试验结果分别是 38.2 、33.3 ，则第三个试验结果便完全确定了。 所以，自由度

42、为 2.B)我们在对有限的数据进行统计分析时 . 如果我们知道了平均值 . 那么我们只要知道 N-1 个数字的值 , 那么第 N个数字不用别人告诉你 , 也嫩计算出来 . 这就是自由度的含义 . 而当我们对无限的数据进行统计分析时 . 也就是对样本总体的标准差进行计算时 , 因为 N数不确定 . 所以 , 不能用 N-1, 而是 N.C)关于离散平方的自由度的问题 在解释离散平方的自由度 N-1 时，书上说是因为 N个离差的总和为零，所以对于 N个独立数据，独立的离差个数为 N-1.言为心声，文如其人。让我们通过王选生前的一些话语，来感悟他是怎样的一个人。要想做好学问，先要做个好人。什么叫好人

43、？季羡林先生说：“考虑别人比考虑自己稍多一点就是好人”。我觉得可以再降低一点：“考虑别人与考虑自己一样多就是好人。”认识自己的不足，懂得要依靠团队，千方百计地为优秀的年轻人创造条件，使他们脱颖而出，是我能够获得最高科技奖的原因之一。发展计算 技术不但是国际潮流，也是国家的需要。一个人如果把自己的工作和国家的前途命运联系在一起，很有可能创造出更大的价值。一定要在年轻的时候养成自己动手的习惯。在计算机领域内，只出点子、从来不动手实现的人不容易出大的成果。一个新思想和新方案的提出者往往也是第一个实现者，这似乎是一规律。小时候起，我们就受到“失败是成功之母”的教育，对于一个正处于兴旺时期的高新技术企业

44、，则要警惕“成功是失败之母”：今天的巨大成功中常常隐藏着潜在危机，也即未来的“失败之母”。法国作家莫泊桑有一个座右铭： “一个献身科学的人就没有权利再像普通人那样 生活。”这也是我的座右铭 一个人要想在学术上有所成就，必然要失掉不少常人能够享受的乐趣，但也会得到常人所享受不到的乐趣。中国古代有句话，上士忘名，将名利彻底淡忘；中士立名，靠自己的成就把名立起来； 下士窃名，自己不行就窃取人家的。 我做不到上士，因为我做不到忘名的地步，但是我不会为了立名而去窃名。“打桥牌” 的风格则是与对方紧密合作， 针对另外两家组成的联盟，进行激烈竞争。“打麻将”则是孤军作战，看住上家，防住下家，自己和不了，也不

45、让别人和。这种做派显然是不好的，尤其是自己出不了成绩，也不让别人出成绩，更是严重影响发展。我能够取得科研成就的原因大概有以下几点：青少年时代注意培养良好的品德， 先要做个好人， 才能成就事业。 扎实的数学基础。岁以前具备了计算机硬件和软件两方面的知识和具体实践。长期在第一线拼命干活。多岁时，开始锻炼英语听力，从而能够在较短时间内大量阅读国外文献。对所在领域的发展趋势有较好的洞察力，从而能够正确选题。选定目标后能锲而不舍地长期拼搏，同时适应飞速发展的软硬件条件，不断求变，不断创新，不断更新换代，做到执着而不僵化。自信而不自负，认识自己的不足，懂得要依靠团队，尤其是提拔优秀的年轻人。正态分布与 t

46、- 分布什麼時候用常態分配、什麼時候用t- 分配常態分配與 t- 分配是很類似的機率分配模式， 一個是有比較集中的峰態與單薄的尾部，一個是有比較偏平的峰態與厚重的的尾部，但兩者都是屬於對稱型的分配模式。 我們知道做母體平均數的估計( 點估計 / 區間估計) 或是假設檢定時，都知道可以用常態 ( 正态 ) 分配或是 t- 分配來做。就學理上來說，其中的差別在那裏：什麼時候該用常態分配、什麼時候該用 t- 分配？ - 质量t- 分配是英國學者 Gosset 於 1908 年以筆名 Student 所發表的，故取名為 t 分配。t 分配跟常態分配一樣， 都是對稱於平均數的機率分配，且其平均數與標準常

47、態分配一樣 0。與常態分配最大的不同點在於， t分配的形狀會隨著自由度(Degree of Freedom)的不同而改變。如下圖所示： - 质量 -SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA g.D+U3rA所謂自由度是指統計量中各變量可以自由變動的個數， 當統計量中每含一個條件時，自由度就會少一個。當自由度越小， t 分配的離散程度就越大；相對地，當自由度越大時， t 分配的離散程度就越小，而且會越接近標準常態分配。 一般來說，當 df 30 時，t 分配與標準常態分配已經非常類似了；尤其當 df - ( 表示很大很大 ) ，t 分配也可視為一個標準常態分配。我們只要記住：當母體的變異數 ( 方差 ) 知道的話，就用1-Sample Z 的方法。當母體的變異數 ( 方差 ) 未知的話，就用 1-Sample T 的方法。當樣本數不夠大的時候 ( 不管母體的變異數是否已知 ) ，建議用 1-Sample T 的方法會比較穩健（注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）