现场生产主管技能培训

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1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。一、生产主管的素养（一）生产主管的技能要求1 1、管理技能、管理技能 完成上级交办任务 完成个人岗位

2、职责 工作总结与自我超越 工作改善与创新2 2、沟通技能、沟通技能与上司相处之道 理解上司的立场 有事情要先向上司报告 工作到了一个段落，需向上司报告 向上司提出自己的意见 向上司提供情报 依上司的指示行事 不要在背地说上层主管的闲话 与同事相处之道 真诚合作 同甘共苦 公平竞争 宽容待人与下属相处之道 以身作则 平等待人 礼遇下属 关心下属 信任下属 接近下属 3、技术技能、技术技能 操作技能 维修技能 创新技能（二）生产主管的威信树立1、威信的来源（1）权力性影响力（2）非权力性影响力2、威信的性质（1）威信的两个特点（2）主管威信的三大支柱3、如何提高威信（1）提高权力性影响力（2）提高

3、非权力性影响力（三）现场管理执行力确保 不要官逼民反，但是也不能不逼 要巧妙地逼，刚好不会反 具体方法：结果负责，过程指导 关于事前、事中、事后关于事前、事中、事后 二、工作计划二、工作计划（一）工作计划的制定（一）工作计划的制定 1、拟定计划 好目标的标准具体可衡量可达成以结果为导向时间 2、拟定计划 好目标的公式 于（时间）前，在 XXXXX 原则下，（动词）XXXXX。3、拟定计划计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理（二）计划有效执行的方法1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞 士气2、培训与演练3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航4、过程指导、监控与推动（三

4、）面对变化的处理原则与技巧 新：新人、新客户、新机具、新市场 异：例外、异常（与标准不符）变：内在变化、外在变化（设订条件差异）难：老问题、尚未稳定的技 术。三、工作调派及跟催（一）确立工作量标准1、常规做法2、非常规做法3、实际应用（二）派工与调度1、派工的意义及运用2、工作协调与调度（三）工作跟催的基本掌握要件1、了解现场，掌握实情2、发现问题、分析问题、解决问题3、宰相肚量，容天下难容之事（四）主办权责与绩效管理 目标管理与绩效考核四、教导下属（一）教导技能 1、言传身教2、协助学习3、协助解决特定问题4、直接运用在工作上5、了解下属的需求6、不一视同仁7、精力用在挑选人员上8、了解下属

5、的愿景（二）教导意识1、效率、品质、成本、交期、服务2、安全、商誉3、公司目标与企业文化（三）教导的技巧与方法 设身处地 由浅入深：一个动作学会才教下一个动作 正确示范：我做你看、我做你做、你做我看 错误纠正 激发上进心及荣誉感 正确而密集的演练 多专长训练 实质代理与轮调 升职晋级考试 五、现场工作改善（一）改善与改恶（二）工作改善八字诀 没有绝对的不可能 凡事皆有更好方法 同中求异、异中求同 剔除、合并、重组、简化（三）工作改善的法宝 5S管理与实施一、工厂不良状况分析 仪容或穿着不整的工作人员（图一）机器设备摆放不合理 （图二）机器设备保养不良（图三）原料、半成品、成品、整修品、报废品

6、随意摆放（图四）工具摆放混乱（图五）运料通道不畅（图六）工作人员的座位或坐姿不当二、工厂不良现象造成的浪费 三、5S的定义和特色5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股潮流。5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。如图所示。整理整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分 开，

7、再将不需要的人、事、物加以处理。整理是改善生产现场的第一步。1、对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；2、对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。整顿 整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要

8、做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。清扫 清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧

9、失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。清扫活动应遵循下列原则：清扫活动应遵循下列原则：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。清洁 清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。清洁并不是单纯从字面上进行理解

10、，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。教养 教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的

11、习惯和作风，营造团队精神。教养是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。四、5S含义表 项目典型例子整理倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库整顿30秒内就可找到要使用的物品清扫谁使用谁负责清洁（管理）清洁管理的公开化、透明化修养严守标准、团队精神五、5S的效能提升企业形象 增加员工归属感和组织的活力 减少浪费 安全有保障效率提升 品质有保障 六、5S与其他活动的关系 营造整体氛围 体现效果，增强信心 5S为相关活动打下坚实的基础 就是将企业各种就是将企业各种信息信息利用形利用形象直观、色彩适宜的各种象直观、色彩适宜的各种视觉视觉感知信息展示感知信息展示在眼前，

12、让人们一目了然，一看就明白，依在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。高劳动生产率目的的一种管理方式。也称：也称：看得见管理看得见管理一目了然管理一目了然管理用眼睛来管理的方法用眼睛来管理的方法为什么要实行目视管理？为什么要实行目视管理？v 识别错误识别错误v 是定置管理的必要条件是定置管理的必要条件v 有助沟通信息有助沟通信息v 保证员工安全保证员工安全v 促进员工的责任意识促进员工的责任意识v 减少浪费、减轻员工的劳动强度减少浪费、减轻员工的劳动强度 以视觉信号显示为基本手段，让以视觉

13、信号显示为基本手段，让大家都能看得见大家都能看得见 以公开化为基本原则，尽可能地以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看将管理者的要求和意图让大家都看得见借以得见借以推动自主管理、自我控制。推动自主管理、自我控制。简约简约统一统一严格严格鲜明鲜明实用实用目视管理的要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）。、无论是谁都能判明是好是坏（异常）。2、能迅速判断，精度高。、能迅速判断，精度高。3、判断结果不会因人而异。、判断结果不会因人而异。目视管理的内容：目视管理的内容：1、规章制度与工作标准的公开化、规章制度与工作标准的公开化2、生产任务与完成情况的图表化、生产任务与完成情况的

14、图表化3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5、物品的码放和运送的数量标准化、物品的码放和运送的数量标准化6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度7、色彩的标准化管理、色彩的标准化管理目视管理的分类目视管理的分类目视物品管理目视作业管理目视设备管理目视质量管理目视安全管理对工夹具、计量仪器、设备的备用零对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。种

15、各样的物品进行管理。“什么物品、在哪里、有多少什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入何时能快速地取出放入”。l l 是否按要求的那样正确地实施着。是否按要求的那样正确地实施着。l l 是否按计划在进行着。是否按计划在进行着。l l 是否有异常发生。是否有异常发生。l l 如果有异常发生，应如何对应简单明了如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。地表示出来。管理内容管理内容 管理目标有效防止许多有效防止许多“人的失误人的失误”的产生，从的产生，从而减少质量问题的发生。而减少质量问题的发生。管理方向管理方向 要点要点1：防止

16、因：防止因“人的失误人的失误”导致的品质问题。导致的品质问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分管理方向管理方向工夹具模具计量具搬运工具货架通道场所服务产品半成品原材料零配件设备票据标准公告物人心情方法目视管理的目视管理的对象对象警报灯警报灯显示灯显示灯图表图表班组目视板班组目视板管理板管理板样本样本标贴标贴工作服工作服标示牌标示牌彩色纸彩色纸彩色油漆彩色油漆上限 报警器下限报警器初级水准中级水准高级水准初级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人 都能容易理解的形式；中级水准中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。高级水准高级水准：

17、管理方法（异常处置等）都列明。举例举例 1.提高生产效率2.使每个人都有相同的信息基础。3.加强本厂内部的信息交流4.提高作业效率5.提高事务处理的效率6.提高管理、监督者的能力7.进行预防性管理8.提高质量9.鼓舞士气10.改善人际关系第2食堂由此去这个企业真是好，一切都是这么清楚明了！PDCAPDCA管理与应用管理与应用 六、现场问题管理（一）假象与真因（二）解决问题的步骤（5F）Find、Filter、Figure、Face&Follow1、发现问题2、分析过滤3、查出真因4、着手解决5、跟踪改善（三）解决问题的方法1、找出真因2、标本兼治3、防止再发4、标准化纳入5、日常管理体系七、现

18、场团队管理（一）团队特点1、明确的共同目标2、共享3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效授权（二）正确使用不同性格的员工1、性格的分类2、不同性格在团队中的作用3、如何正确使用不同性格的员工（三）打造优秀的团队1、以身作则2、激励人心3、追求变革4、联合众人5、共同愿景八、八、现场冲突管理现场冲突管理（一）冲突原因 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。1、冲突之原因分析：q沟通o 沟通的可能障碍o 沟通的形态差异q结构o 团队大小及专业化程度o 成员目标一致性及领导风

19、格o 团队间相互依赖程度q个人o 价值观o 个人特质及个性2、冲突的来源价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性3、两种不同性质冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少（二）冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的

20、方向，以产生最高业绩。对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。1、现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的；管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。2、冲突对团队的影响1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降冲突水平 冲突类型部门特征绩效水平低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低中等功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂、混乱、无次序、不合作低