商务合约管理办法

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1、商务合约管理办法编 制： 审 核： 审 批： 合约管理办法为确保工程合同的履约，保障工程项目的顺利实施，依据工程总承包合同、分包合同及总部项目管理手册，制定北京安慧北里（4307）住宅16#楼项目商务合约管理办法。一、工程总承包合同管理办法1、工程总承包合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，是工程项目管理的核心，是签订其他合同的基础。2、合同签订工作按照公司总部根据有关程序进行，项目经理部负责授权范围内履约全过程的管理。3、合同交底3.1项目经理、商务经理参加公司总部组织的合同评审，明确总承包合同的承包范围、工期目标、质量目标、创优目标、合同价款及结算方式、经营策略、承诺项目等重

2、点内容。3.2在项目商务经理主持下对项目部管理人员进行明确交底，交底内容包括：承包范围、工期目标、质量目标、创优目标、材料供应方式、奖罚条款等内容。由项目商务合约部记录交底内容，形成合同交底书并存档。4、合同履行职责4.1由项目经理负责履行合同的全部内容；4.2项目生产经理负责落实各生产要素、确保履约；4.3项目总工负责施工现场工程技术管理工作；4.4商务经理负责项目成本管理、合同管理和结算工作；4.5项目各职能部门的岗位责任即为相应责任人的履约职责。5、合同更改与修订5.1合同执行中，建设单位对合同条款提出重大变更要求和意见，须修改原定施工组织设计方案，同时严重影响施工进度和材料、设备供应时

3、，在项目经理指导下，由项目商务经理负责向总公司提写书面报告，并参加总部组织的对合同变更内容的评审，由总部提供补充合同或备忘录，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目合约商务部保存合同变更文件原件。5.2合同执行中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责组织合约商务部协同项目相关部门（必要时由总部组织）与建设单位进行协商，达成共识后，由总部提供合同更改文件，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目合约商务部保存合同更改文件原件。5.3因变更设计引起的变化、因建设单位原因造成工期拖延或建设单位提出的工期变更，项目商务合约部及时向建设单位发出

4、工期变更函件，并请建设单位在函件上签字认可，或用文字的形式办理补充合同。工期变更及其补充合同的文字记录均应上报公司总部。5.4如发生重大变更，严重影响施工进度，严重影响合同的按期履行时，或合同其他内容使合同文件需做较大修订、补充时，由项目合约商务部负责整理需修订的内容及相关书面文件，提供更改方案，经项目商务经理审核、项目经理批准后，上报总部。总部根据合同修订程度，组织总部有关部门评审，在项目经理领导下，商务经理依据审核或评审的结果，与建设单位协商，协商一致后，由总部与建设单位签订合同修订文件。5.5因资金不到位或其它原因导致项目停建或缓建时，由商务经理牵头就工程停建、缓建提出书面报告，经项目经

5、理批准后，上报总部。5.6合同发生变更或修订时，商务经理就更改和修订部分，向项目各个部门作合同交底，商务合约部作交底记录。6、合同评审6.1合同评审记录由公司总部提供，项目商务合约部保存合同评审记录副本及工程合同副本。6.2工程竣工结算后，由项目经理组织对合同履行情况进行评审，确认工程实际完成的工期、质量等级、造价与合同规定是否一致，说明实际完成情况和未达到合同要求的原因，项目商务合约部填写“合同结束评审记录表”上报总部备案。二、分承包合同管理办法1、分承包合同管理的结果，直接影响总承包合同的履约；2、分承包合同签订工作由总部依据有关程序进行，项目经理部负责分承包合同履约全过程管理；3、合同交

6、底3.1项目商务经理参加总部组织的分包合同评审，明确其中的分包范围、工期目标、质量目标、创优目标、合同价款及结算方式等重点内容。3.2项目商务经理负责对项目部管理人员进行明确交底，交底内容包括：分承包范围、工期目标、质量目标、创优目标、结算方式、物资供应方式、奖罚条款等内容，项目商务合约部负责记录，形成合同交底书。4、分承包合同履约职责4.1项目经理、执行经理负责履行合同的全部内容；4.2生产经理、项目总工、商务经理是本项目质量计划中规定的各自相应管理方面的组织和领导者。4.3项目经理部各部门负有项目质量计划规定的各自相应职能的管理职责。4.4分承包方负有履行合同中规定的义务的职责。5、分承包

7、合同的变更和修订5.1、由于总承包合同发生更改和修订，影响分承包合同的履行。由项目商务合约部提交分包合同变更意见，项目商务经理参加由总部组织的评审，由总部提供合同更改文件，项目经理部负责实施，项目商务合约部保存合同变更文件副本。5.2在合同执行过程中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，按总部或项目经理要求，在项目商务经理主持下，由项目商务合约部协同项目相关部门，与分承包方协商，提出更改建议，报总部审批，总部审批同意后，由总部提供合同变更文件，项目经理部负责实施，项目商务合约部保存合同变更文件副本。5.3在合同执行过程中，分承包方提出合同条款更改时，项目商务经理负责洽商，并据实写出书面报

8、告，经项目经理批准后上报总部，总部审批同意后，由总部提供合同变更文件，项目经理部负责实施，项目商务合约部保存合同变更文件副本。三、其它合同的管理办法1、总包方其它合同的管理1.1总包方其它合同指项目经理部在授权范围内，签订的为本项目或工程服务的合同。1.2总包方其它合同由项目商务合约部起草，项目商务经理审核，项目经理签署，项目商务合约部负责保存。1.3合同交底由商务经理向相关部门和经办人员进行交底，项目商务合约部作交底记录。1.4合同履行由项目相关部门或经办人执行，履约中出现的问题及时通报项目商务合约部，由项目商务合约部整理汇总，报商务经理，商务经理负责处理，将处理意见和处理结果报项目经理。2

9、、分承包方其它合同的管理2.1分承包方其它合同是指分包方与第三方签订的为本项目服务的合同。2.2总包方有对分承包方其它合同进行质询、监督的权利。2.3下列分包方其它合同，商务合约部根据管理需要向分包索要相关合同并存档备案。2.3.1总额超过叁万元的物资订货合同；2.3.2总额超过叁万元，为本项目提供除物资外其它资源的合同；2.3.3总包方认为有必要存档的合同。2.4下列分包方其它合同的洽商、签订须提前告知项目商务经理或商务合约部，项目部视情况派员参加，合同签订后分包方应及时交项目商务合约部存档。2.4.1总额超过拾万元的物资订货合同；2.4.2与总包方指定的合格分供方签订的合同；2.4.3总额

10、超过拾万元的专业分包、设备租赁等为本项目提供除物资以外其它资源的合同；2.4.4不足拾万元，但对项目实施影响重大的合同；2.4.5总包方认为有必要参与洽谈的其它合同； 总包方参与合同洽谈的主要目的是监控分包履约，帮助分包商规避风险，保证项目的顺利实施，但无权代表总包或分包向外承诺，个人无权签署任何与经济相关文件，特别事例确有必要，分包方提出申请（委托申请单附后），经项目经理批准后方可办理，参加洽谈的项目部工作人员应尽可能规避总包方因参与合同洽谈而承担连带责任。 本办法中如有与工程总承包合同、分承包合同、质量计划相抵触之处，依照工程总承包合同、分承包合同、质量计划执行。工程价款结算与拨付管理办法

11、为确保工程总承包合同、分承包合同的履行，控制项目制造成本，保证项目的顺利实施，依据工程总承包合同、分承包合同、项目质量计划，制定本办法。一、总包合同工程价款结算与拨付1、每月28日前，由项目合约商务部部编制月实际施工进度报表、工程价款结算帐单（应包括同期发生的，经建设单位审定的洽商变更结算、索赔）经项目商务经理审核、项目经理审批后，报送建设单位。2、工程价款结算帐单经建设单位审定后，项目合约商务部部负责催要工程进度款，登记“应收工程款/实收工程款对比台帐”。3、因建设单位资金不到位或拖欠工程款，严重影响项目实施时，由项目合约商务部部负责洽商，并写成情况汇报，经项目经理同意后，上报总部。二、分承

12、包方合同工程价款结算1、每月25日前，由分包方编制分包方月实际施工进度报表，分包方工程价款结算帐单，报项目商务合约部审核。同时分包商应将次月工程款使用计划（包括一事一议款项）报项目商务合约部审阅。2、项目经理部各部门每月5日前，将上月由总包方向分包方提供资源发生的费用，汇总至项目商务合约部。3、项目物资部每月5日前，将上月发生的甲供材与分包方办理移交手续，并报项目商务合约部。4、项目商务合约部每月依据审核后的分包方工程价款结算帐单，上月发生的甲供材价值、总包方提供的资源，依据分包合同中的约定，综合平衡，编制分包方付款计划（包括金额和流向），项目商务经理审核后报项目经理批准。4.1、分包月工程款

13、支付前，分包方应首先办理会签手续（会签单附后）。若认为分包方某些事项未达到要求，会签人可暂缓在会签单上签字，直至问题解决。4.2分包商提交会签单后，交商务合约部存档，由商务经理按总部财务部门的规定办理相关付款手续。4.3为解决分包方资金困难，保障项目顺利实施，在分包合同约定的范围内，对定型钢模板、商品砼、塔吊租赁等用款事项采取分包合同约定的“一事一议”的付款方式，由分包方提出申请，经项目经理批准后拨付。4.4为监督控制分包使用工程款，确保工程款用于本工程，部分款项分包委托项目经理部付款，分包商填写委托付款申请书（委托付款申请格式附后）， 经项目经理批准后拨付。三、其它合同款项结算与支付1、总包

14、方其它合同款项结算与付款，按合同约定办理。2、分包方其它合同按合约管理办法的规定，需在项目商务合约部存档备案。总包方有监督分承包方履约的权利，如总包方发现分包方未能按时履约，将暂停工程款的拨付。本办法如有与工程总包合同、分包合同，项目质量计划相抵触之处，按总包合同，分包合同、项目质量计划办理。工程洽商、变更索赔管理办法为明确工程洽商和变更的索赔管理工作的方法和程序，理顺日常索赔关系，保证企业正当利益，制定以下管理办法。一、工程洽商、变更索赔的管理机构工程洽商、变更一般由技术部办理，索赔的日常工作由项目商务合约部归口负责办理，项目商务经理协助项目经理分管洽商、变更索赔工作。二、对业主索赔工作程序

15、1、发生可能涉及的索赔或不可避免的索赔事件时，以下相关部门有责任及时书面通知商务合约部。1.1、以下事件由技术部书面通知商务合约部。A、业主、监理未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求。B、非我公司过错，业主、监理方指令调整原约定的施工方案施工工艺附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容，提高质量标准等。C、由于设计变更、设计错误、错误的数据资料等造成工程修改、保费、返工、停工、窝工等。D、业主方未严格按约定的标准和方式提供设备材料。E、业主、监理方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性质不能符合标准。F、非我公司过错业主、监理方指令调换原约定的材料设备的品种、 型号、

16、质量等级、改变供应时间对我方可能造成损害的。G、项目技术部办理或接收的所有变更都应书面通知商务合约部，由项目商务合约部针对变更或修改（洽商）进行评审，确定其属于经济类洽商还是技术类洽商。1.2以下事件由工程部书面通知商务合约部。A、业主、监理方未严格按约定交付施工场地，提供现场与市政道路的通道，接通水电、发布指令、批复请求。B、业主、监理提供工程地质与投标报价时资料不符，需要特殊处理等。C、由于业主、监理方错误指令对工程造成影响。D、由于业主、监理方错误指令对工程造成影响。E、业主在验收前，提前使用已完成或未完工程，工程保修期间非我公司责任造成的质量问题。F、不可抗力。1.3以下事件由质量总监

17、书面通知商务合约部。A、业主、监理方未严格按约定的标准和方式检验验收。B、业主、监理方指定规格品牌的材料设备进场后质量、性质不能符合标准的。C、合同约定或法律法规之外的额外的检查。1.4以下事件财务人员书面通知商务合约部。A、业主未严格按约定支付资金。B、非我公司过错而业主拒绝或延迟返还该返还的保函、保修金等。2、资料的收集、保管可能涉及索赔的事件发生后，有关业务人员要配合商务合约部立即着手收集整理与索赔有关的细节资料，以便在索赔报告中应用，或在业主、提出反索赔时作为反证材料出示。2.1以下资料各部门收集、保管，发生索赔事件后，将相关资料提供商务合约部。2.2.1施工日记：工长（责任工程师）现

18、场记录施工中发生的各种情况，然后摘录较重要的对施工有不利影响的事件进行整理。2.2.2气象资料：技术部资料员负责整理保存一份真实、完整、详实的天气记录。2.2.3工程进度计划：由工程部、技术部保存各种工程进度计划及相关的各种修改文件，包括我公司的进度计划、分包方的进度计划。2.2.4工程照片和录像：由技术部选定一些固定的角度来定期、连续拍摄同一工程部位的施工形象。遇可能发生索赔的事件时，随时对能在工程上反映的干扰事件本身、干扰后果等拍摄。照片和录像由技术部负责保管2.2.5工程报告：各种工程试验报告、检查报告、施工报告、进度报告、特别事件报告等由技术部资料员保管。2.2.6工程图纸：所有工程图

19、约、勘探资料，现场调查备忘录、招标图纸、施工图纸、竣工图纸及各种图纸修改等由技术部资料员保管。2.2.7材料证明：所有材料质量证明，业主、监理方验收记录等有关材料设备的文件由技术部负责保管。2.2以下资料各部门收集、保存，遇索赔事件，向商务合约部提供原件。2.2.1来往信件：与业主、监理方、设计方和其他有关方面的来往信件都由项目部办公室收发，保存原件。2.2.2备忘录：业主、监理方的口头批示和电话批示，项目经理部接受人都要会同商务合约部整理成书面备忘录，签字确认后，原件由办公室保存。2.2.3会议纪要：我公司与业主、监理方之间举行的各种会议，在会议结束后如甲方未对会议内容进行书面纪要，我项目部

20、与会人员形成由参加者代表签署认可的会议纪要，原件交办公室保存。2.3以下资料商务合约部负责收集、保存。2.3.1各种合同、所有报价资料、结算资料等2.3.2工程成本分析资料、回收工程款台账3、索赔事件的分析、处理接到各部门的索赔书面通知，商务合约部应分析索赔事件的性质，严重程度以及可能对工程造成的影响，判断是否向发包方发出索赔，并将意见报商务经理。3.1影响明显，容易计算损失的事件，商务经理责成项目商务合约部计算索赔金额，审核后报项目经理批准。3.2对工程影响时间较长，不容易计算损失的索赔事件，商务经理请示项目经理后，先向业主发出索赔意向通知。随后负责组织相关部门进行进一步分析，提交索赔报告。

21、索赔报告采取单项索赔的方式，由商务合约部编制起草，经项目商务经理审核，项目经理批准，在合同约定的有效时间内提出。有关业务人员必须配合商务经理索赔，直至索赔被批准。3.3对工程影响特别重大或复杂的索赔事件，商务经理应立即请示项目经理，成立索赔工作组，项目经理任索赔工作组组长，商务合约部配合商务经理应着手收集资料，准备索赔报告，经索赔工作组审核，索赔小组组长批准后报出，必要时报总公司总承包部批准。4、索赔谈判4.1商务经理、商务合约部有关人员在项目经理授权下，负责与业主、监理方有关业务人员商议索赔报告的处理。4.2业主、监理方未及时批复或反驳我公司报告时，商务经理组织相关人员与业主、监理谈判，并达

22、成一致意见。4.3重大索赔事项由项目经理负责与业主的谈判。4.4必要时请公司有关部门参加索赔谈判。5、索赔价款的收取5.1商务合约部应将索赔额纳入当月的工程量统计报表中向业主及监理报量。5.2商务合约部设立变更洽商索赔台账。5.3在索赔时应注意方式方法，尽可能避免因索赔额的争议而影响工程进度款的回收。三、分包方洽商、变更索赔管理办法1、分包方提出的经济变更、索赔，由项目商务合约部核查后提出支付款意见，经商务经理审核后，报项目副经理、项目经理批准执行（附合同外签证审批表）。2、因分包方在施工进度、质量、安全等方面未满足总包方要求，总包方各相应部门应收集整理相关资料，影响较大或构成违约的由商务经理负责提出反索赔方案，报项目经理批准执行。