管理学第五章 企业内部环境分析课件

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1、L/O/G/OL/O/G/O第五章第五章 企业内部环境分析企业内部环境分析第一节第一节企业资源分析企业资源分析与能力构成与能力构成第二节第二节核心竞争力核心竞争力分析分析第三节第三节企业内部环境企业内部环境分析方法分析方法第五章第五章 企业内部环境分析企业内部环境分析 企业的资源企业的资源 有形、无形、人力资源有形、无形、人力资源 企业的能力企业的能力 研发、生产、营销、财务研发、生产、营销、财务第四章第四章 企业内部环境分析企业内部环境分析一、企业资源分析一、企业资源分析 企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中

2、应该必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中应该有必要的有必要的资源保证资源保证。对这个。对这个 问题切不可认为是理所当然问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在战略，而又没有意识到潜在 的危险性。的危险性。一、企业资源分析一、企业资源分析 资源（资源（Resources）是组织价值链中的）是组织价值链中的投入投入，是企业形成某一经营状态的是企业形成某一经营状态的投入要素投入要素集合。集合。资源是决定着公司资源是决定着公司能做什么能做什么，是构建业务单，是构建业务单元竞争优势的基本要素

3、，故它构成了公司战略的元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。基础。资源还决定着适合公司利用的资源还决定着适合公司利用的市场机会范围市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。所以它对公司的活动范围也具有重要影响。企业资源的构成企业资源的构成 物质资源物质资源（建筑物、工（建筑物、工厂、设备、材厂、设备、材料、产品）料、产品）财务资源财务资源 技技 术术 商商 誉誉 文文 化化 专门知识与技能专门知识与技能 交流和沟通的能力交流和沟通的能力 动机动机二、企业能力的构成二、企业能力的构成 能力（能力（Ability）是企业）是企业开发和利用开发和利用资源，并发挥资源，并发挥其生产

4、与竞争作用的能动作用力。其生产与竞争作用的能动作用力。能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的同经营状态转变的投入要素集合投入要素集合，它出现在企业经，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。营状态转移的过程中并产生作用。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力、财务能力等构成。组织能力、财务能力等构成。企业能力案例企业能力案例 企业能力的构成企业能力的构成 营销能力营销能力 产品竞争能力产品竞争能力 市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性 销售活动

5、能力销售活动能力 销售的组织、渠道、绩效、促销等销售的组织、渠道、绩效、促销等 新产品开发能力新产品开发能力 市场决策能力市场决策能力企业财务状况企业财务状况1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？、财务主

6、管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？5、是否具备一个严密的现金管理系统？、是否具备一个严密的现金管理系统？6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？、财务人员是否具有税收计划方面的知识？7、是否建立起了有效的成本控制系统？、是否建立起了有效的成本控制系统？8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？产品线及竞争地位产品线及竞争地位1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题？质量问题、成本问题还是交货问题？2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？、是否具有获得竞

7、争优势的某些专利？何时到期？3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客是集中还是分散？变化趋势如何？是集中还是分散？变化趋势如何？4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？面有多大的协同性？6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产、市场研究人员、研

8、究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作？品的开发而有效地工作？生产设备状况与营销能力生产设备状况与营销能力1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？、采用了什么样的销售渠道？是否有效？5、本企业一贯

9、采取的定价策略是什么？、本企业一贯采取的定价策略是什么？6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？7、是否具备开拓新市场的能力？、是否具备开拓新市场的能力？8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？、能否为顾客提供各种售前和售后服务？研究与开发能力研究与开发能力1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？、研究能力如何？是否已经开发出重要的

10、新产品？3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？4、研究经费是否充足、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否是否占销售额很大的比例？能否满足不断变化的市场需要？满足不断变化的市场需要？5、研究与开发的组织管理能力如何？、研究与开发的组织管理能力如何？组织人力资源状况组织人力资源状况1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构如何？如何？2、最高管理层的管理风格、管理模式？、最高管理层的管理风格、管理模式？3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么

11、？4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量及素质如何？及素质如何？5、职工的数量是否充足？、职工的数量是否充足？6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？8、本企业的工资政策是否合适？、本企业的工资政策是否合适？9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？核心竞争力的概念核心竞争力的概念 核心竞争力的识别核心竞争力的识别 竞争优势的形成竞争优势的形成第五章第五章

12、企业内部环境分析企业内部环境分析 一、核心竞争力的概念一、核心竞争力的概念 二、核心竞争力的评价标准二、核心竞争力的评价标准(valuable capability)1(rare capability)2(costly-to-imitate capability)3(nonsubstitutable capability)4 在外部环境中，帮助企业利用机会，减少威在外部环境中，帮助企业利用机会，减少威胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。执行战略，从而为特定的客户创造价值。极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力极少数现

13、有或潜在竞争对手能拥有的能力 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊人际关系、信任和友谊不具有战略对等资源的能力不具有战略对等资源的能力无无无无无无无无竞争劣势竞争劣势低于平均低于平均水准回报水准回报有有无无无无有有/无无竞争均势竞争均势平均回报平均回报高于或等于高于或等于 平均回报平均回报有有无无有有/无无有有暂时性暂时性竞争优势竞争优势高于高于平均回报平均回报有有有有有有有

14、有持久性持久性竞争优势竞争优势三、竞争优势的形成三、竞争优势的形成 三、竞争优势的形成三、竞争优势的形成最终产品或服务最终产品或服务业务单位业务单位核心产品核心产品 价值链法价值链法 SWOTSWOT分析分析 财务比率分析财务比率分析第五章第五章 企业内部环境分析企业内部环境分析一、价值链分析法一、价值链分析法 (VCA)“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的助其产品的过程中进行种种活动的集合体集合体。这些互不相。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价

15、值的动态过程，即价值链。的动态过程，即价值链。”辅助辅助活动活动 基本活动基本活动 一、价值链分析法一、价值链分析法 (VCA)例：一个复印机制造商的价值链例：一个复印机制造商的价值链（一）价值链的特点（一）价值链的特点供应商供应商的价值链的价值链组织组织的价值链的价值链销售渠道销售渠道的价值链的价值链顾客顾客的价值链的价值链组织内价值活动的组织内价值活动的外部联系（外部联系（external linkages）同样是竞争优势的关键来源。同样是竞争优势的关键来源。（一）价值链的特点（一）价值链的特点注：注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值

16、网络。如：意大利时装公司销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌经营类公司。等，品牌经营类公司。（一）价值链的特点（一）价值链的特点 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），也可能会能会维持竞争优势维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。注注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或：竞争者常常会仿效组织的某项活动或某个行为，

17、但却很难抄袭到价值链之间的联系。某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济，规模经济，降低生产降低生产成本以及成本以及低质量低质量成本损耗成本损耗降低仓储、降低仓储、运输成本、运输成本、减少时间减少时间成本成本渠道、渠道、价格、价格、促销、促销、产品、产品、提高客户提高客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企业

18、文化企业形象、企业文化、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。（二）企业价值链结构（二）企业价值链结构（三）各个行业的价值链（三）各个行业的价值链 1.1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必

19、须在企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值创造价值方面方面比对方做的更好；价值创造体现在比对方做的更好；价值创造体现在每个环节每个环节中，每个环节所中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。创造的价值和发生的成本不同。2.2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在；每个活动均在创造价值创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业，而非成本，问题的着眼点在企业内部。内部。3.3.价值链价值链不是孤立存在不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链联系构成了公司价值链,

20、各业务单元之间也存在着运作价值链各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。（四）价值链的内涵（四）价值链的内涵 1.1.行业分析：行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其对其影响的程度和范围进行深入考察影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊权衡利弊,寻求最佳价值链结寻求最佳价值链结构。构。2.2.竞争优势：竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是企业

21、可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。争优势。3.3.关键控制点关键控制点/关键环节：关键环节：在企业价值活动中增进独特性在企业价值活动中增进独特性,同同时要能控制各种独特性的驱动因素时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义控制价值链上有关键意义的环节的环节(如在电脑业如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发关键环节是芯片生产及研发)。（五）价值链分析的意义（五）价值链分析

22、的意义机机会会和和威威胁胁优优势势和和劣劣势势是是否否可可以以进进入入新新的的市市场场或或开开拓拓潜潜在在市市 场场是是否否可可以以开开发发具具有有潜潜在在优优势势的的新新的的产产 品品系系列列或或更更新新老老产产品品系系列列是是否否可可以以延延伸伸开开发发一一些些新新产产品品或或开开发发 一一些些互互补补型型的的新新产产品品是是否否可可以以进进行行纵纵向向和和横横向向联联合合外外部部环环境境中中是是否否发发生生了了有有利利于于本本企企业业 的的重重要要事事件件市市场场增增长长势势头头如如何何企企业业的的市市场场位位置置是是否否清清楚楚企企业业的的竞竞争争能能力力如如何何顾顾客客对对企企业业及

23、及其其产产品品的的看看法法如如何何企企业业的的各各种种职职能能是是否否得得力力和和很很有有效效率率企企业业的的规规模模效效益益如如何何企企业业是是否否有有优优质质优优势势企企业业是是否否有有低低成成本本优优势势企企业业是是否否有有恰恰当当的的资资金金来来源源企企业业的的产产品品改改进进和和开开发发能能力力如如何何企企业业的的管管理理状状况况和和水水平平如如何何机机 会会 和和 威威 胁胁优优 势势 和和 劣劣 势势 主主 要要 竞竞 争争 对对 手手 是是 否否 作作 出出 一一 些些 重重 要要 决决 策策 而而 导导 致致 发发 生生 有有 利利 于于 本本 企企 业业 的的 变变 化化

24、有有 无无 新新 的的 较较 强强 大大 的的 竞竞 争争 对对 手手 出出 现现 的的 机机 会会 是是 否否 存存 在在 替替 代代 产产 品品？若若 有有，其其 发发 展展 前前 景景 如如 何何 政政 府府 是是 否否 制制 定定 了了 有有 利利 或或 不不 利利 于于 本本 企企 业业 的的 政政 策策 或或 法法 规规 本本 行行 业业 的的 竞竞 争争 强强 度度 是是 否否 增增 加加 顾顾 客客 的的 需需 求求 变变 化化 朝朝 着着 什什 么么 方方 向向 发发 展展 顾顾 客客 和和 供供 应应 商商 讨讨 价价 还还 价价 的的 能能 力力 有有 何何 变变 化化

25、企企 业业 是是 否否 有有 明明 确确 的的 战战 略略 方方 向向 企企 业业 是是 否否 闲闲 置置 了了 设设 备备、设设 施施 及及 其其 它它 经经 营营 资资 源源 企企 业业 的的 人人 才才 状状 况况 如如 何何 企企 业业 的的 技技 术术 状状 况况 和和 技技 术术 开开 发发 能能 力力 如如 何何 企企 业业 的的 营营 销销 能能 力力 如如 何何 企企 业业 是是 否否 还还 具具 有有 其其 他他 的的 竞竞 争争 优优 势势 和和 劣劣 势势 二、二、SWOT分析法分析法 优势（优势（Strengths）劣势（劣势（Weakness）机会（机会（Oppor

26、tunities）威胁（威胁（Threats）SWOT分析是一种分析是一种系统分析系统分析的概念框架，它将的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化以前的许多分析进行结构化总结总结，从中，从中综合综合出关键问出关键问题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。的能力。35（一）（一）SWOT 分析的主要方面分析的主要方面资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势

27、 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩张拓展产品线 向新产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响顾客或供应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化外部环境市场增长较慢竞争压力增

28、长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线，满足顾客需要及其他 内部环境产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其

29、他（二）（二）SWOT 分析与企业战略分析与企业战略SWOT分析矩阵分析矩阵外部环境内部环境长处S：弱点W：机会O：SO组合方案：（1）（2）（3）WO组合方案：（1）（2）威胁T：ST组合方案：（1）（2）（3）WT组合方案：1 1 1 1 1 1321SSS321WWW321OOO33312211SOSSOSSO1321323121STSSTTSSTT12WT321TTT32211WWOWO企业企业/个人个人SWOT分析实例：分析实例：4 2 SW OT 战战 略略 选选 择择 模模 型型 矩矩 阵阵企企 业业 内内 部部 优优 势势 S企企 业业 内内 部部 弱弱 点点 W一一、在在 国

30、国 内内 具具 有有 品品 牌牌 优优 势势二二、生生 产产 设设 备备 在在 国国 内内 属属 一一 流流三三、新新 产产 品品 开开 发发 抢抢 得得 先先 机机四四、产产 品品 系系 列列 发发 展展 均均 衡衡，99年年 上上 半半 年年 总总 产产 量量 居居 全全 国国第第 三三五五、已已 成成 功功 上上 市市，有有 可可 能能 成成为为 债债 转转 股股 试试 点点六六、员员 工工 士士 气气 在在 新新 领领 导导 的的 影影响响 下下 有有 明明 显显 改改 观观一一、产产 品品 在在 细细 分分 市市 场场 未未 形形 成成 竞竞争争 优优 势势。二二、营营 销销 渠渠

31、道道 缺缺 乏乏 利利 益益 基基 础础，可可 控控 性性 差差。三三、盈盈 利利 能能 力力、资资 产产 管管 理理 能能 力力下下 降降 较较 快快四四、员员 工工 素素 质质 有有 待待 提提 高高五五、组组 织织 结结 构构 臃臃 肿肿，高高 层层 管管 理理人人 员员 负负 担担 较较 重重六六、与与 国国 外外 企企 业业 相相 比比，技技 术术 开开发发 能能 力力 薄薄 弱弱，企企 业业 规规 模模 不不大大企企 业业 外外 部部 机机 会会 OSO 战战 略略W O 战战 略略1、国国 内内 政政 局局 稳稳 定定，经经 济济 稳稳 步步 发发展展2、汽汽 车车 消消 费费

32、信信 贷贷、费费 改改 税税 等等 法法规规 有有 利利 于于 微微 车车 发发 展展3、私私 人人 购购 车车 比比 例例 上上 升升，中中 国国 汽汽车车 市市 场场 潜潜 力力 巨巨 大大4、地地 方方 政政 府府 及及 兵兵 总总 的的 大大 力力 支支 持持5、对对 国国 内内 供供 应应 商商 有有 较较 高高 的的 支支 配配权权6、与与 世世 界界“微微 车车 王王”日日 本本 铃铃 木木有有 良良 好好 合合 作作 关关 系系。1、采采 用用 市市 场场 渗渗 透透 战战 略略，扩扩 大大市市 场场 占占 有有 率率2、后后 向向 一一 体体 化化 战战 略略，与与 重重 要

33、要配配 套套 厂厂 建建 立立 企企 业业 集集 团团3、相相 关关 多多 元元 化化 战战 略略，开开 展展 汽汽车车 租租 赁赁、以以 旧旧 换换 新新 等等 业业 务务4、采采 用用 前前 向向 一一 体体 化化 战战 略略，建建 立立“自自 己己”的的 营营 销销 网网 络络5、与与 铃铃 木木 等等 国国 外外 著著 名名 企企 业业 建建立立 更更 紧紧 密密 的的 战战 略略 联联 盟盟，全全 面面提提 升升 产产 品品 技技 术术 和和 管管 理理 水水 平平6、改改 善善 组组 织织 结结 构构，减减 员员 增增 效效企企 业业 外外 部部 威威 胁胁 TST 战战 略略W

34、T 战战 略略1、W TO将将 在在 六六 年年 后后 对对 中中国国 汽汽 车车 工工 业业 产产 生生 巨巨 大大 冲冲击击2、行行 业业 内内 竞竞 争争 激激 烈烈，价价 格格战战 难难 免免3、替替 代代 产产 品品 的的 降降 价价 压压 力力4、潜潜 在在 进进 入入 者者 不不 断断 加加 入入5、环环 保保、安安 全全 法法 规规 的的 推推 出出6、地地 方方 保保 护护 政政 策策 的的 歧歧 视视7、采采 用用 市市 场场 转转 移移 战战 略略，向向 国国外外 新新 兴兴 市市 场场 转转 移移 现现 有有 产产 品品8、采采 用用 产产 品品 开开 发发 战战 略略

35、，提提 高高产产 品品 技技 术术 含含 量量，走走 差差 异异 化化道道 路路9、与与 国国 内内 同同 类类 企企 业业 建建 立立 横横 向向联联 合合，减减 少少 恶恶 性性 竞竞 争争10、采采 用用 集集 聚聚 战战 略略，重重 点点突突 出出 优优 势势 产产 品品11、采采 用用 全全 方方 位位 创创 新新 战战略略，开开 发发 国国 内内 新新 市市 场场 和和 有有 优优势势 的的 新新 产产 品品12、采采 用用 压压 缩缩 或或 分分 离离 方方法法，剥剥 离离 不不 良良 资资 产产，轻轻 装装 上上阵阵三、财务比率分析法三、财务比率分析法企业综合经济效益分析企业综

36、合经济效益分析 获利能力：销售利润率、资本收益率等获利能力：销售利润率、资本收益率等 营运能力：资产负债率、流动比率等营运能力：资产负债率、流动比率等 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等发展能力：资产增长率、销售收入增长率等 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等资产2003年 2002年 负债与权益2003年 2002年流动资产流动资产现金有价证券原值应收帐款存货流动资产小计固定资产固定资产土地建筑物机器办公设备减：累计折旧费固定资产净值无形资产资产总额550950200027006200650390095010056001800380010

37、0101004005601900300058605503800850955295150037951009745流动负债流动负债应付帐款应付票据应计未付费用应付所得税流动负债小计长期负债负债总额股东权益股东权益资本股票：优先股普通股附加实收资本累计存留收益股东权益总额负债及股东权负债及股东权益总额益总额100095043032027002700540060015009001700470010100940120030029027302700543060015009001315431597452003年纯销售收入减：售出产品成本折旧费毛利润减：销售与管理费用营业利润其它收入减：其它支出税前收入税捐纯

38、利润120009200300950025001500100015011501351015480535参考：财务比率参考：财务比率 1.流动性测定比率流动性测定比率（1）流动比率流动资产总额流动负债）流动比率流动资产总额流动负债（2）速动比率易变现流动资产总额流动负债总额）速动比率易变现流动资产总额流动负债总额 2.活动性测定比率活动性测定比率（1）应收帐款周转率销售净额应收帐款平均额）应收帐款周转率销售净额应收帐款平均额 平均收款期平均收款期365应收帐款周转率应收帐款周转率（2）存货周转率销货成本存货平均余额）存货周转率销货成本存货平均余额（3）营业资产周转率销售净额营业资产）营业资产周转率

39、销售净额营业资产（4）净运营资本周转率）净运营资本周转率 销售净额（流动资产流动负债）销售净额（流动资产流动负债）（5）固定资产周转率销售净额平均固定资产净额）固定资产周转率销售净额平均固定资产净额 3.偿债能力测定比率偿债能力测定比率（1）债务比率负债总额资产总额）债务比率负债总额资产总额（2）债务股权比率负债总额股东权益）债务股权比率负债总额股东权益（3）长期负债资本比率）长期负债资本比率 长期负债（长期负债股东权益）长期负债（长期负债股东权益）4.盈利性测定比率盈利性测定比率（1）毛利率（毛利润销售净额）毛利率（毛利润销售净额）100%（2）边际净利润率（净利润销售净额）边际净利润率（净

40、利润销售净额）100%（3）资产收益率）资产收益率（扣除利息和税捐前的收益资产总额）（扣除利息和税捐前的收益资产总额）100%美国杜邦公司：资产收益率销售利润率美国杜邦公司：资产收益率销售利润率.资产总额周转率资产总额周转率参考：财务比率参考：财务比率（4）投资收益率）投资收益率 扣除利息和税捐前的收益（长期负债股东扣除利息和税捐前的收益（长期负债股东权益）权益）100%（5）股权收益率）股权收益率（净利润股东权益总额）（净利润股东权益总额）100%（6）普通股每股收益）普通股每股收益（净利润优先股股息）普通股股数（净利润优先股股息）普通股股数参考：财务比率参考：财务比率 参考：财务比率参考：

41、财务比率 5.市况测定率市况测定率（1）价格收益比率普通股每股市价普通股）价格收益比率普通股每股市价普通股 每股收益每股收益（2）股息发放率）股息发放率（普通股每股股息普通股每股收益）（普通股每股股息普通股每股收益）.100%（3）股息率）股息率（普通股每股股息普通股每股市价）（普通股每股股息普通股每股市价）.100%（4）普通股票的帐面价值）普通股票的帐面价值（资产总额总负债优先股额）普通股股数（资产总额总负债优先股额）普通股股数重要概念：重要概念：核心能力核心能力、价值链、价值链、SWOT复习思考：复习思考：1.核心竞争能力的分析方法核心竞争能力的分析方法 2.价值链分析方法的要点及内容价值链分析方法的要点及内容 3.SWOT分析方法的要点及内容分析方法的要点及内容第五章第五章 企业内部环境分析企业内部环境分析