物联网硬件设备公司企业经营战略报告_范文

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1、泓域/物联网硬件设备公司企业经营战略报告物联网硬件设备公司企业经营战略报告目录一、 拓宽视野与系统分析相结合2二、 密切注意风险环境的变化3三、 具体原则5四、 一般原则9五、 内部环境分析11六、 外部环境分析15七、 波士顿矩阵分析法29八、 内部价值链分析法30九、 企业与经营战略环境的关系31十、 企业经营战略环境的分类32十一、 企业竞争战略的概念34十二、 企业竞争战略的基本类型36十三、 集中化战略的优势与风险36十四、 集中化战略的实施方法37十五、 差异化战略的实现途径39十六、 差异化战略的基本含义41十七、 产业环境分析41十八、 物联连接数快速增长，中国网络侧产业优势强

2、45十九、 必要性分析47二十、 公司概况48公司合并资产负债表主要数据48公司合并利润表主要数据49二十一、 法人治理49二十二、 发展规划分析60一、 拓宽视野与系统分析相结合如前所述，战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高SBA方案选择的准确性。首先，大胆畅想。即放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、

3、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案，某些方案已越出原产业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。其次，系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究；第二，以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA，则横向SBA有以下类型：（1）按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等；（2）按替代产品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等；（3）按派生产品划分为酵母等。纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦

4、肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是：一是关注投入（成本），即了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。二是关注产出（增值），即了解判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。按上述原则，产业的各子产业或经营活动可以分为A，B、C、D四类，最有利的A象限为高增值、低成本区；而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析的目的是发现A类SBA，回避C类SBA，当然，增值/成本关系只反映SBA的引力大小，企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。二、 密切注意风险环境的变化研究战略经营

5、领域，必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机，即石油输出国组织控制原油产量，原油价格上涨，导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。研究SBA时，如果陷于静态研究，或者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识，就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化，从而导致战略滞后和错位的问题。美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类，并提出了与之相适应的五类管理模式。尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大，例如电力业属于反应型，计算机属

6、于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧，这必然反映在SBA之中，从而增加了每个SBA的风险度。可以说，我国绝大多数企业所面临的环境属于先导型、探索型、创造型，即快速发生质变的环境。因此，我国企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选用正确的方法。预见未来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境，设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防

7、范性预测。显然，第二种预见方法比较难掌握，也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测；而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决于环境变化的性质和速度。值得注意的是，有些企业正是使用了错误的预测方法，导致了战略决策的失误。总之，企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分，深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。三、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业S

8、BA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期

9、的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态

10、。综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了

11、企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又

12、很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选

13、择SBA结构类型是一种战略决策；A类SBA结构高度集中化战略；B类SBA结构相对集中化战略；C类SBA结构相关多角化战略；D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小，采用上述四种SBA结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采

14、取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。四、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”

15、SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最

16、大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为

17、此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。五、 内部环境分析企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。内部环境是企业活动的基础，也同样是制定企业战略的出发点、依据和条件。孙子兵法中曾讲过：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。这有助于企业制订有针对性的战略计划，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势，扬长避短。企业内部环境分析的内容包括很多

18、方面，如企业管理水平、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按企业的成长过程，内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。一般情况下，主要从以下两个方面进行分析：（一）企业一般情况分析一般情况的分析包括以下内容：1. 企业管理水平分析企业管理水平的高低直接影响着企业的运营效率，而管理水平取决于一系列的因素，其中包括各级管理者的综合素质、管理知识与管理技能，企业组织机构状况、管理制度建立、管理职能设置等，分析要从这些方面入手。2企业发展情况分析分析企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。3.企业技术素质分析分析企业设备、各种工艺装备、测试和计量

19、仪器的水平，技术人员和技术工人的能级结构等是高还是低，机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理等。1. 企业生产条件分析分析企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要，生产能力结构与市场需求结构是否相适应，生产计划、现场管理等水平是高还是低。2. 企业资源情况分析包括人、财、物各种资源的情况。如：分析企业的管理人员、技术人员和企业员工的整体素质、工作效率、人数结构等；分析企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益等；分析企业的原材料及零部件的可靠性、及时性，企业设备的新旧程度、先进程度、利用程度，企业生产所需煤、气、电等其他能源的供应状况等。（二）企业经营实力分析企业是否存在优势，集

20、中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：1. 产品竞争能力分析主要对产品素质高低进行分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要，是否比对手高出一筹。2. 技术开发能力分析即企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高、技术队伍整齐、技术装备程度高，开发新技术和新产品就比较容易，开发能力就比较强，就容易不断地开发出新技术和新产品，争取“以新取胜”。3. 生产能力分析企业开发出适销对路的新产品后，还要保证有足够的生产能力可以将之生产出来。因此，需要对企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能

21、力进行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱环节，需要采取哪些措施填平补齐；二是生产多种产品时，对各种产品的生产能力结构进行分析，看其是否合理，是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求，进行生产能力结构的优化与调整。4. 市场营销能力分析一是分析企业选择销售渠道的能力，了解企业能够通过哪些营销渠道把产品顺利地投放到目标市场；二是分析企业自销的能力，分析企业通过加强营销机构建设、组建和扩充营销队伍形成了多大的人员推销能力。5. 产品获利能力分析一是对产品进行盈亏分析，即量本利分析，确定每一种产品的保本产量（或销量）是多少，找出其盈亏界限量；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息

22、率，以判断产品获利能力的强弱。通过以上分析，要搞清：企业有无优势，优势表现在哪些方面，是否存在战略优势，优势能保持多久；有无潜在优势，企业如何把潜在优势转化为现实优势；未来哪些优势可能丧失，如何保持、巩固和壮大企业的战略优势。对这些分析应有一个明确的结论。通过调研还要搞清企业有哪些劣势，对企业生存和发展的影响有多大，未来能否克服这些劣势、企业需要避开这些劣势，还是应采取切实的对策克服这些劣势、弥补自身的不足，也需要有一个明确的态度。六、 外部环境分析（一）宏观环境分析企业的宏观环境分析常常通过政治、经济、自然生态、社会和技术五个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业的影响，

23、这种分析法通常称为PEEST分析法。1政治因素政治因素指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。例如，我国的产业政策、人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、金融与货币政策等，都给企业研究经济环境、调整自身的经营目标和产品构成提供了依据。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的，因此，与企业相关的社会法制系统及其运行状态

24、就构成了企业的法律环境，如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对企业的影响方式是由法的强制性决定的，它对企业的影响具有刚性约束的特征。对企业来说，法律是评判企业经营活动的准则，只有依法开展经营活动，才能受到国家法律的有效保护。例如，在企业广告方面，一些国家禁止电视广告，或者对广告播放时间和广告内容有限制。德国不允许做比较性广告和使用“较好”“最好”之类的广告词；许多国家不允许做烟草和酒类广告等。这些特殊的法律规定，是企业特别是进行国际营销的企业必须了解和遵循的。政治环境是一种强有力的环境，对企业来说一般是不可控的，同时，它对企业的影响又往往是根本性的。任何企业只能适应之，而不能改变之

25、，所以，它是企业环境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，调节着企业经营活动的方向，法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业经营活动发挥影响和作用。2经济因素经济因素是影响企业经营活动的主要环境因素，它不仅是企业重点关注的因素，对非营利性组织来说也是至关重要的。经济因素直接决定和影响着企业战略计划的制订。例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多关系国计民生的企业的财政支持。为此，密切关注经济因素的动态是企业经营者的重要任务。依据经济因素对企业作用的不同，可以分为宏观经济因素（间接经济因素）与微观经济因素（直接经济因素）两类因素。（1）宏观经济因素。宏

26、观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。不同的经济体制对企业经营活动的制约和影响不同。经济发展的繁荣程度既影响着企业发展的机会，也影响着消费者收入的高低。经济发展阶段不同，居民的收入不同，顾客对产品的需求也不一样，从而会在一定程度上影响企业的营销。同理，一个国家的经济结构、产业布局、资源状况对企业的投资方向、目标市场以及营销战略的制定等都会带来巨大影响。（2）微观经济因素。微观经济因素主要包括消费者收入的变化、消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素消费者收入是指消费者个人从各种来源中所得的全部收入，包括消费者个人的工资

27、、退休金、红利、租金、赠予等收入。消费者的购买力来自消费者的收入，但消费者并不是把全部收入都用来购买商品或劳务，购买力只是收入的一部分。由此，还需要区分消费者收入中可支配收入与可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。可任意支配；收入是指可支配收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出（如房租、保险费、分期付款、抵押贷款）所剩下的那部分个人收入。随着消费者收入的变化，消费者支出模式会发生相应变化，继而使一个国家或地区的消费结构也发生变化。西方一些经济学家常用恩格尔系数来反映这种变化。恩格尔系数表明，在一定的条

28、件下，当家庭个人收入增加时，收入中用于食物开支部分的增长速度要小于用于教育、医疗、享受等方面的开支增长速度。食物开支占总消费量的比重越大，恩格尔系数越高，生活水平越低；反之，食物开支所占比重越小，恩格尔系数越小，生活水平越高。消费支出模式也会受到家庭生命周期的阶段影响。如没有孩子的年轻人家庭与有孩子的家庭，消费结构会有较大差别。消费者个人收入不可能全部花掉，总有一部分以各种形式储蓄起来，这是一种推迟了的、潜在的购买力。储蓄越多，现实消费量就越小，但潜在消费量越大；反之，储蓄越少，现实消费量就越大，但潜在消费量越小。企业经营者应当全面了解消费者的储蓄情况，尤其是要了解消费者储蓄目的的差异。3生态

29、资源因素生态资源因素指地理位置、气候条件和资源状况等自然因素。相对于其他宏观环境因素而言，生态资源环境是相对稳定的。生态资源因素供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件，与企业的位置选择、资源供应、产品输出、设备和生产技术的应用等有着紧密的关系。企业活动的地理位置决定了与原料产地或产品销售市场的距离，也就决定了资源获取的难易程度和运输成本。比如，我国沿海地区的开放政策吸引了大批外资，促进了投资环境的改善，给这些地区的各类企业提供了充分的发展机会。随着社会经济和技术的发展，自然资源环境不论是从法律的角度还是从企业的社会责任角度来说，都将成为企业必须关注的问题。一些企业在生产经营过程中使

30、用和消耗大量的原料、材料、辅料和能源动力，但普遍又存在利用率低下的现象，因此，对于任何企业来说，有效地利用、开发自然资源（如矿藏、水资源、森林资源、水生资源等），更好地保护环境，进行资源综合利用的探索与研究，就成为非常重要的内容。4社会文化因素社会文化是一个涵盖面非常广泛的概念，是一种复杂的总体，构成社会文化环境的要素包括民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、人口规模、年龄结构、收入水平、消费结构、人口流动性等。社会文化因素是影响企业经营活动诸多变量中最复杂、最深刻、最重要的变量。它影响和制约着人们的消费观念、需求欲望及特点、购买行为和生活方式，对企业经营行为产生直接影响。这其中，

31、价值观念、教育水平、文化传统、宗教信仰等对人们的约束力往往比法律的约束力要大得多，所以，企业经营活动要重点关注这些因素的影响作用。（1）价值观念。所谓价值观念是指生活在某一社会环境下的多数人对事物的普遍的态度和看法，它的形成与个人所处的社会地位、心理状态、时间观念以及对变革和对生活的态度有关。不同价值观的人具有不同的生活习性和方式、不同的追求，这就必然导致不同的消费偏好、不同的购买行为。（2）教育水平。指消费者受教育的程度。不同的文化修养表现出不同的审美观，购买商品的选择原则和方式也不同。一般来讲，教育水平高的地区，消费者对商品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度高。因此，

32、教育水平高低影响着消费者心理、消费结构，影响着企业营销组织策略的选取，以及销售推广方式方法的差别。（3）文化传统。指一个民族的文化传统和风俗习惯。不同的民族有着不同的传统习惯，这就造成了不同的消费观念、不同的需求、不同的购买行为。例如，华人的春节和西方人的圣诞节是两种有着不同文化背景的消费高峰期，不同的节日风俗使他们的节日消费各具特色。再如，由于古文化中对牛的崇拜，一些民族至今不吃牛肉。还有，中华民族对龙凤呈祥、松鹤延年的美好祈盼，在消费者对产品设计、包装、商标、色彩和推销方式的特殊心理偏好上都有反映。世界各国各民族都有一些认为吉祥或忌讳的数字。了解这方面的知识，将给企业经营工作带来方便。（4

33、）宗教信仰。在人类社会，宗教是一种很突出的文化现象。在具有宗教信仰的目标市场上，宗教信仰对经营活动的影响往往是巨大的。不同的宗教有着不同的价值观和行为准则，从而影响着人们的需求动机和购买行为。在进行社会文化环境分析时，还需要着重研究亚文化群的动向。所谓亚文化群是指那些有着共同生活经验或生活环境的人类群体，如青少年、知识分子等。每一种文化内部都包含若干亚文化群，这些亚文化群的信念、价值观和风俗习惯既与整体社会文化相符合，又因为他们各有不同的生活经历和环境，而表现出不同的特点。这些不同的人群也是消费者群，根据各亚文化群所表现出来的不同需求和不同消费行为，企业经营者可以选择这些亚文化群作为目标市场。

34、社会文化因素的影响深远而广泛，在国际经营活动中尤其如此。企业的国际化经营是跨国界、跨文化的活动，不同国家文化差异对其影响很大，如在本国市场上成功的经营策略在异国他乡的文化中可能行不通，甚至会被当地人厌恶或抵制，这就需要企业经营者仔细分析，并在充分尊重文化的基础上，有创新地实现跨文化经营。5技术因素技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术对企业及其经营活动具有重要的影响。20世纪人类取得了一系列科学技术的辉煌成就，并形成了电子信息、生物技术、新材料技术、航天航空、原子能等高技术领域和高技术产业，其中对经济和社会影响

35、面最广、影响力最大是电子信息技术，它使得人类正以惊人的速度走出工业文明，步入信息时代。信息时代的来临不仅改变着人们的生产方式和生活方式，而且改变着人们的思维方式和学习方式。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化，改善了企业内外整体管理的水平。（二）行业环境分析每一个企业都归属于一定的行业。行业的兴衰存亡，对企业的生产经营活动有着直接影响。因此，需要对企业所处的行业环境进行认真的分析与研究行业环境分析实质上就是对市场商品供给状况的分析，即对同类产品或功能相同产品的所有生产厂家供应市场的分析，目的是明确行业的总体情况及其发展趋势，把握竞争的态势，从中发现企业生存和发展的机会，为企业制定正确的战略决

36、策提供依据。行业环境分析的主要内容有：1行业的现状及前景分析首先要明确行业的现状及发展前景，以便从总体上把握行业的基本情况，主要从四个方面进行分析：（1）行业的寿命周期分析。行业同产品一样，也有寿命周期。其寿命周期也由幼稚期、成长期、成熟期、衰退期构成。行业的寿命周期是由社会对该行业的产品需求状况决定的。当这种需求消失时，整个行业也就随之消失。例如：钢铁行业是第二次技术革命浪潮中出现的行业，目前被称为“夕阳产业”，至少已处于成熟阶段，甚至有人认为已进入衰退阶段。再比如电子行业、信息产业等目前基本上处于成长阶段，而生物工程等则处于幼稚期。分析行业所处的寿命周期，可以对该行业的现状及前景有一个基本

37、的了解。（2）行业规模分析。即明确行业规模与社会需求之间的关系，如社会对本行业的产品或服务的需求总量的多少，行业目前总的生产能力（设计能力、实际能力）的大小，行业规模与社会对本行业产品或服务需求的对比等，这其中要重点分析行业内居领导地位的大型企业的经营状况、经营战略、技术水平和产品特色等，因为它们的行动对全行业的发展及利润起主导作用。（3）行业的技术状况分析。重点分析本行业总体技术水平状况、发展方向、技术革新的速度等。（4）行业内战略集团分析。行业中的企业在彼此竞争的同时，又相互配合，即有竞合性的特点，由此形成了战略集团。不同战略集团之间由于经济效益不同，采用的战略也就存在对抗的关系。同一战略

38、集团的各个企业由于竞争优势上的不同，也存在竞争关系。了解行业内战略集团的结构，了解它们之间的相互关系，有利于分析行业的状况。2行业竞争结构分析行业中的竞争状况，是行业环境分析时必不可少的内容。没有竞争就没有战略。美国哈佛大学的著名战略学家迈克尔波特教授为分析行业竞争提出了“五力分析模型”，即对现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、购买者、供应商这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。（1）现有竞争者之间的抗衡一个行业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等，这是企业制订自身战略计划、调整自己的经营策略，继而保证在竞争中时时处于主

39、动和优势地位的重要条件。（2）潜在进入者的威胁。行业的新进入者一方面可能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，另一方面也可能带来可观的资源，其结果是其价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升、收益下降。在企业为实现未来战略目标而进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。忽视这一点，可能导致的是战略选择的失误以至于战略计划的落空。（3）替代品的威胁。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品往往代表着行业内的发展方向。如果替代品真正被市场接受与认可，并成为发展趋势，在某种程度上也就意味着行业发展的新动态出现，这直接威胁着原有产品的生产者。不考虑行业的这一变化因素

40、，企业制订的战略计划同样不具有现实意义。（4）供应商的议价能力。供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于它们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。（5）购买者的议价能力。购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括：买主数量、购买量、可替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等。例

41、如，在汽车行业中，汽车生产商对零部件供应商的议价能力很强，因为汽车生产商是大买家，通常有好多个零部件供应商可供选择，其替代成本相对较低。而在个人电脑业，由于较高的替代成本，电脑生产商相对操作系统软件商（例如微软）的议价能力就很低。通过对本行业五种竞争力量状况的调研和科学分析，可为企业管理者制定竞争战略提供客观依据。（三）微观环境分析微观环境是指对企业经营活动构成直接影响的各种外部力量，包括供应者、中介机构、顾客、竞争者和各种公众。1供应者供应者是指向企业提供生产产品所需资源的企业或个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务、资金等。他们同企业达成协作关系，所提供资源的质量、价格和供应量，直接影响着

42、企业产品的质量、价格和利润。企业应从多方面获得供应，而不可依赖于单一供应者。2中介机构中介机构是指在企业把产品送到最终购买者手中的过程中给予帮助的有关机构，包括实体分配机构（批发零售环节）、营销服务机构（广告公司等）和金融中介（银行、保险公司等）。这些都是企业经营活动过程中不可缺少的中间环节，企业必须处理好与各种中介机构的关系。3顾客顾客是企业服务的对象，是企业的“上帝”。企业需要仔细了解自己的顾客需求。不断变化和不断发展的顾客需求，要求企业将不断更新的产品提供给顾客。4竞争者即指企业面对着的一系列竞争者。每个企业的产品在市场上都存在数量不等的业内产品竞争者。企业的经营活动时刻处于业内竞争者的

43、干扰和影响下。因此，在激烈的市场竞争中，企业必须加强对竞争对手的研究，时刻关注竞争者的经营变化，以便采取有效的战略谋取胜利，不断巩固和扩大市场。5公众企业所面对的公众主要有：（1）政府。指有关政府部门。企业在制订战略计划时，必须考虑政府的发展政策，并处理好同有关政府部门的关系。（2）媒介公众。指报社、电台、电视台等大众传播媒介。这些团体对企业形象的正反面宣传有着举足轻重的作用。（3）金融公众。指关心并可能影响企业获得资金能力的银行、保险公司、投资公司、证券公司等。（4）群众团体。如消费者组织、劳动权益保护组织、未成年人保护组织及群众团体等。它们是企业必须重视的力量，需要重视它们的社会影响力，关

44、注并尊重它们的活动。（5）社区公众。指企业所在地附近的居民和社区组织。企业的经营活动不可避免地要与他们发生联系，为此，要维护好与社区公众的关系。（6）一般公众。企业的“公众形象”即一个企业在一般公众心目中的形象，它对企业的经营发展是至关重要的。企业需要了解一般公众对它的产品和活动的态度，争取在公众心目中建立良好的企业形象。七、 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创。波士顿矩阵分析法是将市场求增长率和相对市场占有率两个指标作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。市场增长率

45、反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。通过对以上两个指标按照高、低两种状况划分并组合，形成四个象限：（1）市场增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；（2）市场增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；（3）市场增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；（4）市场增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。八、 内部价值链分析法价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求企业竞争优势的工具，即运用系

46、统性方法来考察企业的各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。内部价值链分析是价值链分析的内容之一，主要用来分析企业内部的价值运动，强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，达到成本最低而价值增值最大的目标。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分

47、析奠定基础。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。九、 企业与经营战略环境的关系（一）经营战略环境对企业的影响经营战略环境对任何企业都存在着以下三方面的影响：1. 经营战略环境是企业赖以生存的土壤首先，一个企业是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。离开社会需要，企业的存在就失去了意义。其次，企业要开展工作，就必须筹集各种生产要素人、财、物，而这需要从外部环境中获得。最后，企业的产出产品和劳务，必须拿到企业的外部去进行

48、交换，维持和扩大其生产经营活动。2. 外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动外部环境中的各种因素对企业的经营活动有着不同程度的影响。以法律环境为例，企业所有的经营活动必须是在法律规定的范围内进行，法律以一定的标准衡量企业进入市场运行的资格、合法性，制止和惩罚“犯规动作”。3. 经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率企业经营活动是否有效与经营战略环境有着直接的关联。如果企业所处的外部环境稳定，政策法律齐备、社会总体教育水平高、市场发育健全，则为企业开展经营活动奠定了好的条件，企业经营活动的质量和效益有可能提高。否则，会给企业管理工作造成困难甚至混乱。（二）企业对经营战略环境的影响企业并不是只

49、能单纯被动地适应环境，企业可以积极主动地适应环境，甚至影响和改变经营战略环境，使之朝有利于自己的方向发展。企业对经营战略环境的适应主要是指对其的觉察和反应。（1）适应环境。当环境变化时，企业需要改变自己，调整策略以适应新环境。（2）影响环境。即通过企业自身的努力，改变部分环境因素，使之朝着有利于企业的方向发展。如通过营销活动，树立新的消费观念，改变消费习惯，以促使企业的产品销售。（3）选择环境。即通过对外部环境和对企业自身的分析，清楚企业面临的环境特点，明确自身的优势与不足，选择能发挥企业优势的市场环境和市场定位，以有利于企业更好地开展活动。十、 企业经营战略环境的分类企业的经营战略环境是由纷

50、繁复杂的因素交织而成的，而且难以理解和预测。因此，如果把经营战略环境区分成不同的部分，将十分有利于企业识别和预测环境。管理学界有许多经营战略环境的分类方法，常见的是把经营环境分成企业外部环境与企业内部环境两大类。（一）企业外部环境企业外部环境是指存在于企业周边、影响企业经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。企业的外部环境错综复杂、变幻莫测，外部环境分析就是通过收集和处理这些相关信息，分析企业面临的机遇和挑战。外部环境分析通常包括宏观环境分析、行业环境分析和微观环境分析。1. 宏观环境也称一般环境，是指可能对所有企业的活动产生影响的各种因素所构成的集合。宏观环境是企业经营活动所面临的大环境

51、，对企业的经营活动产生间接的影响，具体包括政治环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。2. 行业环境也称中观环境，是指对处于同一行业内的企业都会产生影响的环境因素。与一般环境不同的是，产业环境只对处于某一特定行业内的企业以及与该行业存在业务关系的企业发生影响。一个行业的发展与竞争态势主要取决于行业的供应商、顾客、现实竞争者、潜在竞争者、替代品生产者这五种力量的较量，由此，行业环境分析重点就包括这五个因素。3. 微观环境也称具体环境或特殊环境，是对某个企业的生产经营活动产生直接影响的外部力量。它具体地与某一企业发生作用，直接而迅速地影响着企业的活动方式等。它包括供应商、中介机构、顾客、直接竞争

52、者、公众等。（二）企业内部环境企业内部环境是指企业内部各种影响因素的总和，包括企业资源、企业文化等因素。内部环境是制定企业经营战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。十一、 企业竞争战略的概念（一）基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于1980年在其出版的竞争战略一书中提出，属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有

53、效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。（二）企业竞争战略与发展战略的关系在企业战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言，两者的性质有差别。首先，竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。其次，竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于

54、搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次，竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。总之，两种战略虽然有联系、有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。十二、 企业竞争战略的基本类型迈克尔波特在他所著的竞争战略一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型，揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势，决定基本竞争战略的形成（参见教材第一章第二节内容）。波特明确系统地提出了三种提供成功机会的基本竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这

55、成为目前企业经营实践中重点选择的竞争战略类型。十三、 集中化战略的优势与风险集中化战略优势在于：（1）集中资源服务特定市场。集中化战略可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便，使企业在经营成本降低的情况下实现生产专业化或规模经济效益。（2）以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。（3）将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手

56、等各方面的情况，做到“知彼”。企业实施集中化战略，可能需要面对以下风险：（1）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱。（2）由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特定市场，当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化等情况时，目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小，企业原本赖以生存的集中化战略将不复存在。（3）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场，并以此为目标采用重点集中化战略，从而使原来使用重点集中化战略的企业无法生存。（4）在较宽范围经营的竞争对

57、手与采取集中化战略的企业在成本上差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略取得的产品差别化，导致集中化战略失败。十四、 集中化战略的实施方法集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化。（一）单纯集中化单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。（二）成本集中化成本集中化是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服务。通过低成本的集中化战略，企业可以在细分市场上获得比领先者更强的竞争优势。事实上，许多中小企业都是从集中化战略开始起步，通过满足某一特

58、定顾客的特定需要而切入市场，并由此形成自己的经营特色。对我国大部分中小企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义。（三）差别集中化差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务于狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场同时，由于集中化战略的服务范围较小，相比实施差别化战略的企业而言，实施集中化战略的企业对所服务的细分市场的变化更容易做出超迅速的反应。（四）业务集中化业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一

59、特定客户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱化，如外包出去，由此提升企业的竞争力。十五、 差异化战略的实现途径实现差异化的途径有许多种方式，比如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性。我们常用到的实现差异化战略途径主要有三种，即产品差异化、无形差异化和渠道差异化。（一）产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产品质量外观、功能、规格和服务品质的提升。一旦企业在产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手，消费者对于其产品就会产生明确的定位，从而有助于企业锁定市场。所以，这是一条实现差异化的根本途径，也

60、是最直接的途径。但产品的自身特性的改进和完善往往意味着成本的增加，并且对成熟产品来说，产品自身特性的改进和完善往往是很困难的，因此企业在实施产品差异化战略时，必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上，结合企业自身所拥有的资源和能力，通过对产品自身特性的改进和完善创造产品的差异化。（二）无形差异化企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。实际上，顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产品数量是非常有限的，社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择。无形差异化包括很多方面，如公司的经营风格、价值观、企业文化、品牌等，这都可以形成企业差异化的途径，但在这众多的途径中，通过强化公

61、司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径，这也是当今众多公司纷纷实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可继承性等特点，而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此，通过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。（三）渠道差异化企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式，而应根据自身实际情况采用合适的渠道，这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，避免冲突，最后必须是有利于提高效率的。具体方法主要为流通系列化，通常也称为纵向一体化或纵向约束，这是形成差异化的重要因素。流通系列化主要是指：（1）制造商对流通系统的直接投资，或通过合并、吸

62、收定点销售点，建立自己的流通系统；（2），制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约，建立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化。流通系列化不仅有利于提高销售的服务水平，扩大商品的服务差别，也有利于防止销售本企业商品的商人（代理商、销售商）的降价竞争，有效地控制较低的市价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用，从而扩大和维持产品差别。十六、 差异化战略的基本含义差异化战略又称标新立异战略、别具一格战略、差别化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给顾客带来额外的价值，在消费者心目中树立起非同一般的良好形象。差异化战略是企

63、业广泛采用的一种战略。事实上，一个企业将其产品和服务差异化的机会是无限的，比如生产在性能上、质量上显著优于市场上现有水平的产品，或通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务促进销售，等等。差异化战略的目的在于创造产品与服务的独特性，而不是为了差异化而进行差异化。由此，差异化离不开对产品和服务的了解，离不开对顾客的了解。只有这样，差异化才能成为经营战略的核心。十七、 产业环境分析把振兴工业作为加快发展的首要任务，以增量调结构、创新促升级作为提振工业的根本途径，落实新一轮东北老工业基地振兴战略，实施哈尔滨市落实“中国制造2025”行动计划，推进“互联网+”制造业创新发展，实施智能制造工程

64、，打造“哈尔滨智造”品牌。加快发展食品、高端装备制造、石化等优势产业，培育壮大新一代信息技术、生物、新材料、节能环保等新兴产业，建设国家重要的现代制造业基地。到2020年，规上工业增加值超过1400亿元，年均增长7%，规模以上工业全员劳动生产率年均提高10%左右。（一）加快发展优势产业1、食品产业。依托优质高效生态农产品的资源优势，适应消费升级新趋势，以资源招产业，以市场招项目，重点发展功能食品、生物食品、绿色食品、营养食品和方便休闲食品等，支持龙头企业制定食品安全行业标准，推动传统食品产业向绿色、有机、高附加值转化，叫响“寒地黑土”食品品牌，建设国家重要的食品产业基地。到2020年，实现规上工业总产值3000亿元。2、高端装备制造业。坚持做大总量与优化结构并重，采取升级技术、合资合作等方式做大增量、盘活存量、提升质量。以“制造服务”的模式整合产业链上下游资源，鼓励制造业企业从生产制造型向生产服务型转变，推动高端装备产业走出去。重点发展民用航空、汽车、新能源装备、智能装备制造、增材制造、海洋装备、新型农机等产业，到2020年，实现规上工业产值1800亿元。3、石化工业。依托中石油哈石化、蓝星化工等重