复习题目：高级管理学

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1、一.论述公司组织与一般环境的关系。广义地讲，公司外部存在的一切都是公司的环境。指存在于公司组 织边界之外、并对公司组织具有潜在的直接影响的所有因素。这些因素可以分为两个层次：任务环境与一般环境。一般环境指那些对公司的平常经营没有直接影响，但对公司和公司的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。第一，一般环境对组织的决定性作用。从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运营，又毕竟是以一定物质生产关系为基本、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的成果。我们懂得，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的构成部

2、分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。 第二，一般环境对组织的制约作用。制约作用，重要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。第三，一般环境对组织的影响作用。影响作用， 重要是指某一事物行为对她事物或周边的人或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或 同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。二评述利益有关者理论。利益有关者是指那些能影响公司目的的实现或被公司目的的实现所影响的个人或群体”，并从所有权、经济依赖性和社会利益三个不同角度对公司利益有关者进行分类，即所谓的多维细分法：所有持有公司股票者是对公司拥有所有权的利益

3、有关者，对公司有经济依赖性的利益有关者涉及经理人员、员工、债权人、供应商、消费者、竞争者、地方社区等，与公司在社会利益上有关系的则是政府、媒体等。作为利益有关者必须具有三个条件:影响力，即某一群体与否拥有影响公司决策的地位、能力和相应的手段；合法性，即某一群体与否被法律和道义上赋有对公司拥有的索取权；急切性，即某一群体的规定能否立即引起公司管理层的关注。基于这三个特性的不同组合产生不同类型的利益有关者，分为三类：拟定型利益有关者，这一群体同步拥有对公司的影响力、合法性和急切性，涉及大股东、拥有人力资本的管理者等；预期型利益有关者，其拥有对公司属性的两项，具体为核心、附属和危险利益有关者；潜在利

4、益有关者，是指只拥有公司属性中的一项的群体，具体有蛰伏、或有和规定利益有关者，该群体将随着公司的运营状况来决定与否能拥有公司属性的其她两项。任何利益有关者，并不是始终拟定不变的，在公司发展不同阶段可以有一种类型的利益有关者转化为另一种类型。利益有关者理论可以在契约理论和产权理论中找到理论根基。利益有关者理论存在的缺陷和局限性：（1）老式的公司理论觉得，公司的唯一目的就是“实现经济利润最大化”。利益有关者理论的浮现，分散了公司的经营目的，除了经济上的目的以外，公司也必须承当社会的、政治上的责任。这很也许会导致公司陷入“公司办社会”的僵局。一旦利益有关者理论被大众所接受，公司的行为势必受到框架限制

5、，公司无形中被套上公益色彩，成果很也许会导致公司经济利润上的损失。更有也许让公司陷入一种顾此失彼的境地，例如，公司实现了经济利润的最大化，却又照顾不到社会责任；若过多地考虑到社会责任，又会让对手有可趁之机，丧失了经济上的优势。利益有关者之间的利益平衡的问题。（2）利益有关者的界定过于宽泛，利益有关者的边界究竟在哪里。虽然国内外诸多专家和学者都对利益有关者的界定和划分论述了自己的见解，但大部分都只是停留在探讨和假设阶段。从波及到的十几种利益有关者来看，孰轻孰重，也不得而知。目前为止，还找不到一种理论和措施可以定量的衡量众多利益有关者的权重。（3）如何将利益有关者理论运用于实践。国内诸多学者从多方

6、面对利益有关者可行性进行了分析和探讨，从理论上证明利益有关性理论可行。但是，由于利益有关性理论自身的不完善，实在是很难实践。例如，理论中所波及到的利益有关者太多太杂，仅顾客这一项，要想对她们进行集中起来采用行动是不也许的。诸多学者多提出的利益有关者参与公司的治理这一提法，目前为止也不具有可操作性。虽然弗里曼提出了支持利益有关者如何参与公司治理的“利益有关者授权法则”，理论的实行过程需要操作人对利益有关者理论以及参与基本有比较深的结识。再则，这些参与机制的实现也许自身就存在缺陷。利益有关者理论使得公司不再局限于满足股东的利益，而是全面的考虑了其她利益有关者，其为公司注入了人力资本，承当者公司的经

7、营风险，因此也应有剩余控制权和剩余索取权。关注利益有关者的利益，将减少交易成本，减少由于信息不对称所带来的成本，减少监督鼓励的成本，使得与公司形成一种长期稳定的合伙伙伴关系，使得公司的效率和效益最大化。我们还应致力于将利益有关者理论运用与实际，为公司带来更多的价值。这就需要结合不同行业的特性和实际状况具体分析，对利益有关者进行清晰地界定，是公司对利益有关者的利益更好地加以权衡。三试描述控制过程的基本内容。控制过程的基本工作可分为四个阶段：建立控制原则；衡量实际绩效； 鉴别并分析偏差； 采用纠正措施。(1)建立控制原则所谓原则即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制原则的制定是

8、控制能否有效实行的核心。对照原则管理人员可以判断绩效和成果，原则是控制的基本，离开原则实行控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。比较抱负的控制原则是可考核的原则。一般，所制定的控制原则应满足如下几种方面的规定：要使原则便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当浮现偏差时，能找到相应的责任单位或负责人。建立的具体原则都应当有助于组织整体目的的实际；原则应与将来发展相结合，应有助于组织的长期兴旺发达；原则要根据工作而定，不能根据完毕工作的人来制定；原则应是通过努力可以达到的，原则应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊状况可以做到例外解决。(2)衡量实际绩效衡量实际绩

9、效 控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制原则进行比较，并做出客观的评价，从中发现两者的偏差，为进一步采用有效的控制措施提供全面精确的信息。(3)鉴别并分析偏差在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完毕。但是如果有偏差，且超过范畴，就要采用措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。(4)采用纠正措施四试述如何组织创新活动（1）对的理解和扮演“管理者”的角色在创新面前不必扮演规章制度的守护神角色；不对创新尝试中的失败吹毛求疵；不容易奖励那些不创新、不冒险的人；带头创新，发明有助于创新的组织氛围，并积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新（2）发明

10、增进创新的组织氛围大张旗鼓地宣传创新，激发创新。人人谈创新、时时想创新、无处不创新。人人奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试，摸索、尝试蔚然成风。（3）制定有弹性的筹划创新需要思考，思考需要时间；对“满负荷工作制”应当反思；对创新过程的规划、创新时段的筹划、创新资源的投入、创新成果的盼望留有余地（4）对的地看待失败创新的过程是一种布满了失败的过程，失败是正常的，甚至是必须的，容许失败、支持失败、甚至鼓励失败（5）建立合理的奖酬制度注意物质奖励和精神奖励相结合；奖励不能视作“不出错误的报酬”；奖励制度要既能增进内部的竞争，又能保证成员间的合伙；区别奉献，多设集体奖，少设单项奖。给每个人均有不同

11、限度的成功的但愿。五.如何进行有效的组织设计一、组织设计目的创构柔性灵活的组织，动态反映环境的变化规定，并可以在组织的演进成长过程中，有效汇集组织资源，协调好组织中部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确应有的权力和应肩负的责任，有效保证组织活动的开展，最后保证目的实现。二、组织设计任务通过职能与职务的分析与设计、部门设计及层级设计，设计组织构造（系统图）；明确组织中各部门的职能和职权，拟定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范畴，编制职务阐明书。三、组织设计原则专业化分工：把公司的特点与员工特点结合起来，将员工安排在合适的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。统一指挥：规定每

12、一位下属应当有一种并且仅有一种上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应当有明确的辨别，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。权责对等：控制管理幅度：一种上级直接领导和指挥下属的人属应当有限，并应当有效。 格拉丘纳斯：N=n(2n-1+n-1),n(6,7)柔性经济原则：组织的构造要保持一定的柔性，以减小组织变化所导致的冲击；组织的管理层次与幅度、人员构造以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。四、组织设计的影响因素1.环境的影响环境涉及一般环境和特定环境两部分。一般环境涉及对组织管理目的产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些环境条件最后会影响到组织

13、现行的管理实践。特定环境涉及对组织管理目的产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境的变化而变化，两者具有互动性。组织设计者可以通过如下几种措施提高组织对环境的应变性：（1）对老式的职位和职能部门进行相应的调节（2）根据外部环境的不拟定限度设计不同类型的组织构造（3）根据组织的差别性、整合性限度设计不同的组织构造（4）通过加强筹划和对环境的预测减少不拟定性（5）通过组织间合伙尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性2.战略的影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段均有与之相应的组织构造。第一种阶段为数量扩大阶段，这个阶段的组织

14、构造很简朴，组织面临的重要战略是如何扩大规模。第二个阶段为地区开拓阶段，这个阶段规定建立一种新的组织构造即职能部门。第三个阶段为纵向联合发展阶段，这一阶段规定建立于此相适应的职能构造。第四个阶段为产品多样化阶段，这一阶段规定建立与此相应的产品型组织构造3.技术影响随着技术复杂限度的提高，公司组织构造复杂限度也相应提高，管理层级数、管理人员同一班人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增长4.组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织构造的最重要因素，即大规模会提高组织复杂性限度，并连带提高专业化和规范化限度。大型组织与小型组织在组织构造上的区别重要表目前规范化限度、集权化限度、复杂化限度和人员

15、构造比例。葛瑞纳最早提出公司生命周期理论，她觉得公司的成长犹如生物的成长同样要通过诞生成长和衰退几种过程。奎因和卡梅隆把组织生命周期细化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段六、90年代后来的管理理论- 18世纪：初期管理实践和管理思想阶段18-19世纪： 初期管理思想的萌芽阶段 19世纪末-20世纪30年代：科学管理、组织 (一般行政) 管理 20世纪30年代60年代： 行为管理、管理科学 20世纪60年代- ：现代管理理论阶段（权变管理）发展趋势：1.全球化-无边界管理、核心竞争力2、劳动力多元化-人力资源管理3、创业精神-超级竞争、持续发展4、电子商务-网络组织管理、利益有

16、关者理论5、 质量管理（TQM)、精益思想、流程再造6、学习型组织、知识管理、7、工作场合精神境界组织文化塑造业务流程再造理论背景：进入80年代后，管理学因社会、经济、文化等因素在管理中作用的凸现，三四十年代形成的公司组织愈来愈不能适应新的、竞争日益剧烈的环境，管理学界提出要在公司管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国公司从80年代起开始了大规模的“公司重组革命”，日本公司也于90年代开始进行所谓“第二次管理革命”。其间，公司再造（也称组织重组、流程改革）风潮相称流行。(1) 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生

17、活水平的不断提高，顾客对多种产品和服务也有了更高的规定。(2) 竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了主线性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开多种形式的竞争，美国公司面临日本、欧洲公司的竞争威胁。(3) 变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使公司的生产、服务系统常常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的公司经营管理模式已无法适应迅速变化的市场。影响：第一，公司再造需要从主线上（Fundamental）重新思考业已形成的基本信念，即对长期

18、以来公司在经营中所遵循的基本信念如分工思想、级别制度、规模经营、原则化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定式，进行发明性思维。公司在准备进行再造时，必须自问某些最主线性的问题。通过重新思考这些问题，可以迫使公司对经营公司的方略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺少生命力的因素。第二，公司流程再造是一次彻底性的（Radical）变革。公司再造不是对组织进行肤浅的调节修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃既有的业务流程和组织构造以及陈规陋习，另起炉灶。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除公司的顽疾无济于事。第三，公司通过再造工程可以获得明显的（Dramatic）进

19、步。公司再造是根治公司顽疾的一剂“猛药”，可望获得“大跃进”式的进步。第四，公司再造从重新设计业务流程着手。业务流程是公司以输入多种原料和顾客需求为起点到公司发明出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一种公司中，业务流程决定着组织的运营效率，是公司的生命线。在老式的公司组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同步带来了一系列弊端。公司再造之因此要从重新设计业务流程着手，是由于原有的业务流程是组织低效率的本源所在。知识管理：背景：知识管理是网络经济时代的新兴管理思想与措施，得益于90年代的信息化蓬勃发展。知识管理的思想结合互联网建立入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成

20、为公司积累知识的财富，发明更多竞争力的新世纪利器。 内容：知识管理的代表作是杜拉克的知识管理一书，其重要内容是要在组织中建立一种量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、发明、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，最后成为组织智慧的循环，从而在公司组织中成为管理与应用的智慧成本，有助于公司作出对的的决策，以适应市场的变迁。 卓越绩效模式产生背景：探寻卓越绩效模式产生的背景，可以追溯到20世纪50年代，从全面质量管理思想的来源和日本质量成功谈起。20世纪80年代，美国公司面对日本公司的竞争，学习和借鉴了日本的成功经验，于1987年设立了国家质量奖。该奖每年

21、评估一次，用以表扬在质量和绩效方面获得成绩的美国公司，树立了卓越经营典范。1997年该奖改名为卓越绩效原则。影响：目前全世界80多种国家和地区设立了质量奖，以鲍德里奇将评价原则为代表的卓越绩效准则目前几乎已成为“经营管理事实上的国际原则”，作为一种可反复使用的绩效管理和持续改善的系统措施指南，得到了愈来愈广泛的关注和应用。作用：卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和公司的注重。在全球经济一体化的形势下，实行卓越绩效模式已经成为各国提高公司竞争力，以及公司自身实现持续改善，保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。竞争

22、合伙理论（一）背景该理论的代表人物是耶鲁大学管理学专家拜瑞内勒巴夫和哈佛大学公司管理学专家亚当布兰登勃格，她们的代表作是1996年合著出版的合伙竞争。竞争合伙理论源于对竞争对抗性自身固有的缺陷的结识和适应当今复杂的经营环境。她们觉得，公司经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。公司环境下，要以博弈思想分析多种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合伙竞争关系为重点。（二）内容合伙竞争是一种高层次的竞争，合伙竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从公司自身发展的角度和社会资源优化配备的角度出发，促使公司间的关系发生新的调节，从单纯的对抗竞争走向了一定限度的合伙。对于

23、合伙竞争成功的基本条件，已有诸多学者进行了专项研究， 其中比较典型是尼尔瑞克曼（Neil Rackham）对大量实例进行研究后提出的合伙竞争成功的三大要素，即奉献（Impact）、密切(Intimacy)和远景(Vision)。 合伙竞争的效应：规模效应 、成本效应、协同效应、创新效应。在如今的商战中，和平与战争同步存在或交替浮现。不少成功的经营者是建立在她人成功的基本上，是共同战略的胜利。竞争不以伤害竞争对手为目的，重要的不是她人与否赢了，而在于你与否赢了。这就是合伙竞争所反映的竞争理念精髓所在。试述学习型组织的内涵及组织学习的内容。背景：工业经济时代前期的公司管理是权力控制型，是以级别为基

24、本，以权力为特性，对上级负责的垂直型单向线性系统。在工业经济后期，特别是进入信息时代、知识时代后来，这种管理模式越来越不能适应公司在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。公司家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非级别权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一种大背景下产生的。（二）内容：学习型组织理论是1990年由圣吉在第五项修炼一书中提出来的，她强调营造弥漫于整个组织的学习氛围，发挥员工的发明性，建立有机的、柔性的、能持续发展的组织，在这种组织中，作为“教师”的领导者应提高员工对组织系统的理解能力。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组

25、织的学习氛围，充足发挥员工的发明性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。1.系统地解决问题。这项首要的活动对质量有很高的规定，强调依托科学措施，以事实材料为根据，运用一定的记录工具来组织资料并且推出结论。目前，一种“六步过程”法已被诸多公司用于公司决策，六个环节分别是：确认并选择问题；分析问题；产生也许的解决方案；选择并规划解决方案；贯彻方案；效果评估。2.实验。这项活动涉及系统地探寻和试用新的知识。实验重要采用两种形式：前瞻性项目和示范性项目。前瞻性项目一般涉及一系列持续的小规模实验，这些实验被设计来产生知识的增值。而示范性项目一般比前瞻性项目规模

26、更大，也更为复杂。一般波及整个系统的变化，一般是从某一点引入示范性项目，并但愿发展新型组织能力。在实验过程中，组织内部必须具有一种敢于承当风险的鼓励机制，并且能有效地保证新思想的流动。3.从过去的经验中学习。公司必须不断回忆过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验记录下来。这些记录对员工应当是开放的，随时可以查阅。4.从她人处学习。并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观测问题的角度。虽然是完全不同类型的公司，也完全可以成为公司发明性思维的源泉。但是不管外部思想来自何方，学习的过程只能在一种善于接受的环境中进行。学习型组织应当培养开放的、积极听取意见的态度。5.传递知识。学习不只是自身的事情，知识必须可以在整个组织里迅速有效的传递。思想在广泛传播时，比仅可以在少数人手中能产生更强大的作用。许多程序化的活动都能鼓励这一过程的进行，括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育等。