满足中小企业经营者需求的信息化战略（PPT40页）

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1、满足满足中小企业中小企业经营者经营者需求的需求的信息化战略信息化战略 报告内容报告内容1.1.中小企业的特性中小企业的特性2.2.信息化的必要性信息化的必要性3.3.信息化的及时性信息化的及时性4.ERP是什么？是什么？5.5.如何实施如何实施ERP？6.6.如何保证如何保证ERP的成功？的成功？7.7.结论结论 (中小企业中小企业ERP指南已细述者，简略之指南已细述者，简略之)重大的进步重大的进步，往往导源，往往导源于观念的突于观念的突破！破！猪的教训 中小企业管理特性的分析中小企业管理特性的分析 系统的完整性系统的完整性 管理人员的量与质管理人员的量与质 内部的管理水平内部的管理水平 特性

2、优劣的分析特性优劣的分析中小企业也必须立即中小企业也必须立即e e化吗？化吗？信息化的必要性信息化的必要性知识经济知识经济时代已来临，时代已来临，信息化信息化是绝对必要的是绝对必要的经营与管理手段！经营与管理手段！e e化引发的新经济模式化引发的新经济模式 品牌资本 人力资本 流动资本 实体资本销售“推”客户“拉”生产聚焦客户聚焦高(WIP,FG)低(直运客户)高(拥有工厂)低(外包)服务商加值伙伴技术商 变革方向大型企业品牌公司 资料来源:Meta-CapitalismGrady Means&David Schneider产业分化产业分化经营管理与经营管理与IT 企业：经营模式企业：经营模式

3、商务商务 eCommerce 交易交易 决策决策效率效率(快？快？)效能效能(对对？)工工业业时时代代信信息息时时代代农农业业时时代代知知识识经经济济 data(MISERP)info BI/KM工业时代工业时代 知识经济知识经济 人员分工人员分工 知识分享知识分享分散式数据处理分散式数据处理 分散式决策分散式决策Distributed Data Distributed Processing Decision Making 资本资本 知本知本 (capital)(Intellectual Capital)基本名词定义与观念基本名词定义与观念 数据数据(Data)事实的记录记录1+1=?1+1=

4、?上季度甲系列产品在华北区销售额为200万 信息信息=(Information)数据+意义意义招聘？招聘？上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25%智能智能(Intelligence)信息+理解理解(understanding)与推理推理(reasoning)华北区销售单位不行？甲系列产品进入衰退期？职位需求？职位需求？公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？.知识知识(Knowledge)解决问题的技能技能(skill)学识？学识？公司应对的决策？智慧智慧(Wisdom)知识的选择选择(Selection)回答靠智慧回答靠智慧 管理活动与管理活动与e e化的对应循环化的对应循环 数

5、据数据信息信息智能智能知识知识智慧智慧行动行动 意义 理解 技能 选择 勇气 交易交易 决策决策 战略战略 (创业创业)转型转型 记录ERP/EB WF+BI WCM 高 结构化程度e e化与经营管理的对应关系化与经营管理的对应关系自动化自动化智能化智能化管理內容管理內容e e化管理平台化管理平台管理目的管理目的管理手段管理手段WCM经营事人制度ERP WF +BI KM优化优化交易交易决策决策信息化的及时性信息化的及时性 企业立即要做信息化建设！企业立即要做信息化建设！信息化建设中最重要、信息化建设中最重要、也是最基础的项目是也是最基础的项目是ERP。健康检查结果有二：健康健康检查结果有二：

6、健康，有病。有病。怕有病，不检查即可？怕有病，不检查即可？企业上企业上ERP结果有二：成功，失败。结果有二：成功，失败。怕失败，不上怕失败，不上ERP即可？即可？知识的分类知识的分类：可辨认知识：可辨认知识 vs.可操作知识可操作知识 软件公司的：软件公司的：APICS_ERP Logic WCM经验经验e e化的真正问化的真正问题是什么？题是什么？管理管理？IT？e e化重大观念的突破化重大观念的突破-1-11.工具改变了做法工具改变了做法 电脑是GIGO(垃圾入，垃圾出)，所以，要用吗？脸上若脏，照镜子易知道数据管理管理的责任定义汉康的管理责任还原法管理责任还原法，利用电脑迅速做好数据管理

7、 改变工具前要先做什么？先整理流程？例如采购？不是旧有做法的改造，而是新工具新做法的学习不是需求调研(我要什么我要什么)而是学习(ERP能为我做什么能为我做什么)检视以往在台湾的经验检视以往在台湾的经验 管理合理化管理合理化e e化管理革新化管理革新手工作业下的管理改造失去意义编码问题？数据管理问题？流程重组问题？组织调整问题？可行性分析可行性分析选型选型不单是需求调研，标书(RFP)，看参考性用户而是POC 不单是不单是ERP，而进一步做而进一步做BI/KM应用应用报表设计与报送问题？例：冰箱与空调e e化重大观念的突破化重大观念的突破-2-22.2.局部优化对总体优化有利？局部优化对总体优

8、化有利？80/20效率法则：(1)勤劳的笨蛋，无解！(2)任使职能单位主导IT需求规格，将使系统过度复杂化第五项修炼：杠杆解结构若不对结构若不对，愈使力愈糟糕愈使力愈糟糕世界级管理：销售预测一半有错最后承诺原则与营业弹性各单位自行努力改善而忽略互动原理：工业管理的遗毒整合难度加大期量标准+财会标准，愈细愈好？局部优化为害，决策差丧失营业弹性，库存积压严重e e化重大观念的突破化重大观念的突破-3-33.3.管理控制与经理人本性导致过度的复杂化？管理控制与经理人本性导致过度的复杂化？可控性与弹性间的互斥原则？集权与分权的争议？e化的效用：同时加大可控性+弹性,集权+分权(如后图)软件功能愈多愈好

9、？(MRP时代的累赘功能)JIT：安全库存不安全WCM：标准成本不标准互动之中才见真逻辑对错总体优化传统管理的两难选择传统管理的两难选择 中小企业中小企业中大企业中大企业e化弹性弹性可控性可控性管理管理平衡点平衡点时间程度e e化重大观念的突破化重大观念的突破-4-44.4.管理的管理的细化细化是是e e化的必要手段化的必要手段 不细化业务流程的不细化业务流程的属性属性，e e化时将化时将与经营纠缠不清与经营纠缠不清，难，难于成功，或耗费太多时间与成本于成功，或耗费太多时间与成本误用国外方法论，迷信国外典范，大量二次开发 何谓管理水平高低？不高即不能e化？管理细化为(1)交易+决策；(2)内容

10、+程序如后图 管理不规范问题的本质本质是什么？规范的目的是什么？规范的目的是什么？应有的规范不懂，或，不能落实？高层领导不愿意将管理透明化？管理的细化管理的细化(例例)内容内容程序程序决策决策有话要说写信寄发电子邮件交易交易收到电子邮件处理邮件管理细化管理细化vs.vs.企业管理内涵企业管理内涵 内容内容程序程序决策决策 交易交易 经营层 管理层 执行层 各职能 管理总策略管理总策略组织组织+规则规则职能策略职能策略交易处理交易处理ERP是什么？又不是什么是什么？又不是什么？ERP是一套用是一套用电脑电脑来操作的来操作的整合性企业流程整合性企业流程，它协助企业将它协助企业将管理优化管理优化！(

11、APICS标准)ERP是一套是一套系统系统(system)，而不是特定的而不是特定的管理模式管理模式(model)比喻：笔是系统，书法是模式；(花与土)工业管理模式下将用ERP来支持其主张：效率当头！ERP的用法受WCM的思想指导才会更高明：效能第一！WCM模式的观念架构模式的观念架构 TSC总成本模式总成本模式提前期轮廓BOM工艺细胞细胞式式制造制造通盘通盘规划规划决策执行GT绩效绩效衡量衡量A A最大共性最大共性最后承诺最后承诺如何实施如何实施ERP？ERP选型选型(选服务商选服务商)实施三大步序实施三大步序 培训培训+设计设计+运行运行 实施三大挑战实施三大挑战 制度制度+人才人才+数据

12、数据ERP选型与实施的疑惑选型与实施的疑惑 参见中小企业ERP指南 选型选型：传统标书：传统标书(Request for Proposal)是错的，是错的，应采用观念证明应采用观念证明(Proof of Concept)法法 例：要求一个不会开车的人去买车？实施实施：依模块来实施是错的！依模块来实施是错的！应采用应采用U(理解理解)S(简化简化)A(自动化自动化)原则，首重培训原则，首重培训 例：买来洗衣机，仍用洗衣板？例：买来汽车，把它当摩托车骑？实施三大步序实施三大步序 培训培训 (education&training)1.1.管管理导向理导向 2.2.原理解说原理解说 3.3.操作训练操

13、作训练 设计设计 (planning)1.1.现况分析现况分析 2.2.转换分析转换分析 3.3.上线规划上线规划 运行运行 (running)1.1.运行控制运行控制 2.2.维护增强维护增强 详见中小企业详见中小企业ERP指南指南如何保证如何保证ERP的成功？的成功？一把手的一把手的观念导正观念导正，是成功的前提！，是成功的前提！人员培训人员培训管理信息化的观念ERP工作原理ERP实施方法 管理坚持管理坚持 选对选对 ERP服务商是重大关键服务商是重大关键：成功成功+成本成本e e化重大观念的突破化重大观念的突破_ _小结小结1 1 不论应用何种IT技术，目的总在求：更快+更好交易快，决策

14、好；不是更多(复杂化)，更细(成本更高)存档存档外，外，信息信息的唯一功能是帮助我们做的唯一功能是帮助我们做更好的决策更好的决策例：例：to-be cost才是决策的真正依据，而非标准成本才是决策的真正依据，而非标准成本 交易上不要有交易上不要有差异化差异化的想法，采用标准，成本低的想法，采用标准，成本低+快快比拔枪快，但枪是标准的，否则子弹不好买！决策上要有决策上要有个性个性、领先性领先性或或比快比快！比射得更准、更远：未来e化趋势是CPM(企业绩效管理)e e化重大观念的突破化重大观念的突破-小结小结2 2 SME决策复杂度不会太大，先做交易的重要性更高流程与习惯可依从软件包标准！(软件中

15、要有高明的管理)SME会长大，故软件系统要能平顺地升级！软件虽可换，但数据？操作习惯？使用术语？一把手工程应是指建立观念，与信息应用的要求 观念正确，则上ERP不贵、不难。繁！汽车大王汽车大王亨亨利福特利福特：若你需要一台新机器，没买，结：若你需要一台新机器，没买，结果钱你还是付了，但却没有这台机器。果钱你还是付了，但却没有这台机器。企业企业e e化的正确观念化的正确观念 宁可不做，绝不做错？宁可不做，绝不做错？这是不负责任的经营者！不做，本身即最大的错误！(今天不做，明天会后悔)不该做的，千万别做不该做的，千万别做：如e化前的BPR，管理复杂化 应该做的，千万别拖应该做的，千万别拖：如上ER

16、P项目，数据管理 互动之中，见真对错互动之中，见真对错：如知行互动原则，ERP整合原理 思想正确，行动必成思想正确，行动必成：e化已是相当成熟的技术了先进的先进的 ITIT技术技术+落伍的管理技术落伍的管理技术？系统？系统汉康经验与技术汉康经验与技术 以以WCMWCM经验指导经验指导ERPERP系统发展，整合成系统发展，整合成e e化管理平台化管理平台利用信息化的机会，深入解决企业管理模式的更新挑战，是更大的效益增长点管理软件公司的最大责任与挑战！以分行业、分规模的以分行业、分规模的ERP 协助企业建立协助企业建立e e化基础化基础 以决策流以决策流(D-Flow)解决解决e e化的三大管理挑

17、战化的三大管理挑战打造更高管理水平 例：空调造就了Las Vegas取代部分人才需求：智能化如自动净算采购需求迅速做好数据管理：以数据在应用上的管理责任来管理 汉康汉康e e化管理化管理平台平台(e-Management Platform)签核&决策 报告&分析Messaging Services信息服务沟通&协作Operational DatabaseData WarehouseData Mart客户供应商 Intelligent Work Flow决策流签核&决策 报告&分析Messaging Services信息服务沟通&协作Operational DatabaseData Wareho

18、useData Mart客户供应商 Intelligent Work Flow决策流Business Intelligence商业智能商业智能签核&提示 分析&报送Messaging Services讯息服务讯息服务Knowledge Mgt知识管理知识管理沟通&协作Operational DatabaseData WarehouseData Mart伙伴伙伴客户客户供应商供应商 Management Portal 管理入口管理入口Workflow工作工作流流Resources Management企业资源管理企业资源管理 ERP网网络络建建置置与与信信息息安安全全管管理理组组织织职职掌掌与与

19、保保密密管管制制化化应应用用：B2B、e-Servicee化的最终检验：化的最终检验：CPM企业绩效管理Corporate Performance Management 演示演示汉康产品与服务汉康产品与服务 15+种分行业、分规模的ERP，保证自小而大的成长 中小企业ERP：商业版、工程版、制造版(13月上线)中大型企业ERP：机械、电子、五金、PCB、被动元件、纺织、成衣、制鞋、灯饰、专业服务(24月上线)美国Amptron公司：ERP 2个月上线，CRM 3周上线 北京清华同方集团PC事业部：3个月上线(BOT法)南京思索数码科技公司：ERP+WF(10天上线)观念以实力为后盾！观念以实力

20、为后盾！中国企业中国企业e e化的特殊管理挑战化的特殊管理挑战 e化三大管理挑战管理制度的问题：规范化人员能力的问题：复合型人才与纪律数据管理的问题：正确性+完整性+及时性 管理还原法管理还原法：决策流(Decision-Flow)的应用 系统主动原则系统主动原则的发挥：push-mechanism中国企业已中国企业已面临人才争面临人才争夺大战！夺大战！决策流才是真正关键！决策流才是真正关键！物流物流 信息流信息流 金流金流Material Information Money Flow Flow Flow映射mapping控制 control 决决 策策 流流 Decision FlowD-F

21、lowD-Flow 决策流决策流汉康集团上海汉康管理软件有限公司 http:/提供流程签核上之弹性张宇生产部经理 012张俊雄总经理001十一郎采购部经理013施明德人事管理师014吴乃仁财务管理师015刘德华国外业务经理006萧亚轩国内业务经理007叶菊兰资材副总002林信义业务副总005张博雅人力资源副总003颜庆章财务副总004周华健生管工程师 016周蕙采购工程师 017王菲业务工程师 008成龙业务工程师009张小燕业务工程师010阿宝业务工程师011412356钟珍助理工程师 024 B BO OO OR R比比较较表表 B BO OO OE E比比较较表表 B BO OO OR R权权限限表表 B BO OO OR R权权限限表表可设定权限来决定流程签核的层级职责定义-工作职掌设定D-Flow之系统主动提醒系统定时检查待处理事件，并自动弹出讯息窗口并出现语音提示结结 论论 管理：一快解千愁管理：一快解千愁求快，求快，ERP是基石是基石ERP繁而不难，繁而不难，高层若有正确的认识与执行的决心，高层若有正确的认识与执行的决心，ERP是一定可以成功的。是一定可以成功的。演讲完毕，谢谢观看！