快周转开发模式

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1、快周转开发模式一、定义快周转指提高存货周转率，减少货币资金占用量，提升资金使用效率 其本质是最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用，或者说是使自有 资金在单位时间内收益最大化。二、案例分析（一）快周转案例分析1. 万科万科“5986”，即拿地5个月开工、9 个月实现销售、第一次开盘去化 率达到 80%、产品结构60%为住宅产品。万科的项目获取后3 天完成交底， 交底 60 天后汇报方案，方案汇报后25 天落实修改意见确定实施方案，实 施方案确定后 60 天出全套施工图，项目获取后 148天（5 个月）出全套施 工图。（注：设计在方案确定后可视情况先出土方开挖、桩基、报建文本、 总平图，以满足

2、全套施工图出图前工程、报建先行启动）。全套施工图出 图后 4个月工程需达到预售形象，报建需取得预售证，项目群编排三级计 划时要关注开挖、桩基、总平及报建文本等前置资料时间。通过以上分析， 可以算出万科从土地获取至取得预售证，合计用时9 个月。2. 泰禾集团泰禾 90%的产品要做快周转，最多7-8个月就要开盘销售。拿到一块新地后，项目的所有工作不仅需要前置，而且更要做好。拿 地之前的市场分析调研、产品定位必须非常专业，包括设计、推广、开发 等方面必须已经有一套比较完善、熟练的程序，否则快周转只是空谈。“泰禾在拿地之前做足了功课，拿到地的时候，设计基本上已经完成了，所以 才能保证拿地后 7-8 个

3、月开盘。”3. 海亮地产海亮地产 2012 年就旗帜鲜明提出快周转战略，并要求全国各项目在 开发速度上达到当地领先水平，对比传统开发拿地开盘 12 个月周期，海 亮要求在保证品质前提下将周期压缩至6-8 个月。更有甚者，海亮部分项 目已经做到 3 个月开盘，比如海亮阜阳公司御府项目就书写了拿地到开盘 仅仅 87 天的神奇故事。从以下三个方面可窥一斑：（1）快周转本质：资金的快周转在海亮看来，快周转的本质就在于资金的快周转，核心是如何最大程 度减少单位时间内项目股东资金的占用，或者说是使自有资金在单位时间 内收益最大化。懂得快周转核心本质后，海亮在项目土地选择上就能“有 的放矢”，而不像其他快周

4、转企业墨守成规的“只拿规模较小的地块”，海 亮拿地则是从资金周转核心角度出发，认为即使地块较大，但只要能分期 付款，单位时间内较少占用股东资金，海亮依旧可以拿规模较大的地块。 再比如，如果规模土地所在板块属于成长型区域，未来土地价格的涨幅会 高于财务利息，那么该地块也是可以去拿的。所以，快周转关键在于读懂 本质。（2）快周转指标：三大运营指标海亮认为评判一个项目是否做到快周转，关键要看三个指标。一是整 体的现金流回正时间，即整个项目的投资回收期；二是拿地到动工、预售 的时间，这一点上，海亮目前要求住宅项目拿地到动工4 个月，拿地到预售要在 6-8 个月以内；三是销售去化速度，海亮要求项目开盘后

5、30 天内 去化率不低于 60%，90 天内去化率不低于80%，项目入住去化率不低于98%。（3）快周转特色：工作前置，以预售为界，前段快周转、后段高品 质海亮快周转的速度快得惊人，但海亮如何快而不乱？海亮快周转并非 仅仅追求项目开发从拿地到交房整体的“快”，而是以预售为界，前段求 快，侧重快周转，后段求高品质，以质量为先。执行上，海亮在快周转与高品质平衡上采取“分段聚焦、分时聚焦” 的策略：即快周转模式主要聚焦项目开发前半段（从拿地到预售阶段）， 这个阶段属于股东自有资金占用的阶段，大量的财务利息要求海亮必须加 快开发速度；而开盘到交房阶段的主体建设和客户服务，这个阶段海亮则 更注重项目高品

6、质打造。为了落实关联的高品质战略，海亮针对性推行了 质量第三方检查，工程验房、客户满意度调查等质量举措，并将业主最为 关注的质量敏感点（如漏水、空洞等）进行重点把控，现场工程师每天进 行23轮质量巡检、拍照。需要注意的是，即便是在拿地到预售阶段的快周转，海亮也是通过将 定位、设计、招采等工作前置来实现的快速开发，而非冒质量风险一味压 缩工期。4. 融创中国在拿地、开工、开盘环节上，融创中国实施“快”字诀，节节加快， 争取预售款提前回笼。孙宏斌创造的“并联操作，四线对表”，即在拿地 后，研发、开发、销售、工程四个部门快速并行联动，以最快的速度完成销售，被业界同行视为预售款快速回笼的不二法门。 融

7、创对项目开发节点控制严格，一个项目在获取阶段即全面展开工 作，拿地后 7 天内确定定位和规划方案，30 天内召开启动会，从集团到区 域公司高管组成评审团，对产品和品质标准、目标成本、节奏安排及利润、 现金流、IRR等指标进行明确。5. 万达集团万达长白山国际度假区，120 万平方米的建筑面积，包括九个酒店、 亚洲最大的滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等，26 个月就建成开业， 创造了神话。万达青岛东方影都原定2013年 7月开工，当年完成30亿销 售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有 16 天 时间，短短16天内，超额完成任务万达项目开发速度屡屡创造记录，与以下两点分不开

8、：执行力与独特 的商业模式。万达执行力强，一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、 百货、影城等，在开工时就确定开业时间。二是算到拿到。万达从事不动 产 15 年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成 本低于预算目标、净利润高于预算目标。此外万达内部形成了执行力文化， 建立执行管理模式，总部集权，垂直扁平，强化监督，建立了一支强大的 审计队伍，最终靠科技保障执行。“创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性、不可复制性，让 别人来请你”。万达如何使自己的计划得到政府认可，可以按期或提前完 成？很多年前，万达就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大

9、影响力。很多政府为打造任期内的形象工程，要排队到 万达集团争取项目，项目落地后，报批报建等工作，政府部门一路绿灯， 相关外部影响因素就会降到最低。另外，万达拿到的土地完全是净地。6. 华夏幸福基业华夏幸福基业公司，采取“工业园+住宅配套”的开发模式，致力于 成为全球产业新城的引领者，确立以产业新城为核心产品的业务模式。以 “经济发展、社会和谐、人民幸福”的产业新城为核心产品，在“以人为 本、创新驱动”的理念之下，创新升级“政府主导、企业运作、合作共赢” 的市场化运作模式，通过环境创新、平台创新、金融创新、产业创新等手 段，构建生态绿色的城市底板，铸就创新驱动的发展内核，打造产业集群 集聚的抓手

10、，建设以人为本的幸福城市载体。在探索并实现产业新城的经 济发展、城市发展和民生保障的同时，有效提升区域发展的综合价值。7. 世茂集团世茂集团从高端大户型住宅、强调产品高利润转向刚需、刚改，放低 利润，强调周转率和规模的快速增长。产品研发中心专门研发了“快速周 转系列”产品标准，在 2011 年底对 40 多个项目中的 30 多个项目调整和 修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大中小户型产品并存。8. 恒大地产 恒大通过强有力、专业化的执行团队，实现项目快速开发。为实现投 资周期最短的目标，集团所有项目在土地获取后后6个月内推出预售计划， 标准化营销程序确保在收购土地后6-8 个月内开始项目预

11、售。恒大依靠集 团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项工作，以实现项目的快速开工建设；依靠标准化 的规划设计，迅速完成项目的定位和方案拟定及实施；通过全国统一招投 标整合资源，迅速组织新项目施工，确保工程进度及质量；通过实施标准 化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量； 并通过实施标准化的开 盘模式，实现快速销售的目标。恒大地产采取由精品战略、快决策标准化、产品线组成的产品战略。 精品战略：精品标准+环节精品+精装修。制定“精品工程标准”6000 余条，达不到精品标准的房屋绝不交付使用，将精品标准贯穿于设计、施 工、监理、验收等整个流程；采用过

12、程化控制的“质量锤”制度，由专人 严把质量关；标准指导人，过程控制人，从产品链各个环节保证项目品质； 与国内外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟，满屋名牌，9A精装， 针对不同级别产品有明确的装修标准，集团统一采购配送原材料，从源头 保证精装品质快决策标准化：决策快、开发快、复制快。产品高度标准“恒大能 做到昆明和沈阳的同一类型项目，路灯的型号、大门、门把手都是一样的” 标准化产品复制快，节省设计费，决策快，开发快，但本地化程度低。产品线清晰：产品线+产品组合+产品结构。按照产品定位划分5 大经 典产品系列，产品组合：150多种标准户型，按照不同项目需要进行组合， 产品结构：传统中端及中高端产品：高端产品：旅游度假产品=7:1:2。9. 龙湖地产 龙湖地产构建产品标准体系，模块标准化为基础，通过组合和 PBS， 组成产品。模块标准化为基础，包括产品信息、建造标准、材料设备信息标准化等，形成设计元库，再形成PBS （产品分解结构）。龙湖利用产品模 块，通过“90%的复制+10%的N次创新”极大提髙了项目开发速度。（二）分析总结：快周转企业的核心竞争力所在1. 工作前置，提髙效率，降低风险；2. 超强执行力；3. 商业模式，利基市场深耕，专者俞专，形成一定的行业壁垒；4. 产品标准化，实现快速复制，快速开发。