一级人力资源管理师考试资料--小抄版最新(1)

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1、导论 人力资源管理概述 战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理的几个要点： 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。 人力资源管理的战略整合： 战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。人力资源管理的5p模式： 1、人力资源哲学（philosophy）：

2、指管理者应当如何看待和评价人，组织应如何看待人力资源及其在组织中的作用，怎样看待和管理人力资源。2、人力资源政策（policies）：指与人有关的业务问题和人力资源指导方针，政策体系公平公正公开。3、人力资源规划(programs)：协调各种资源来推动与人有关的业务工作。4、人力资源职能（practices）：指激励员工，并且培养企业所需的员工行为的过程。5、人力资源流程（processes）：只企业管理者具体实施各项人力资源管理工作的全过程。 企业发展阶段、企业特点及人力资源管理策略创业型一般承担着高风险项目，无太多的政策和制度，企业只能有重点的满足客户的需求，关注短期效应和业务运作管理行为

3、：鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。人力资源管理方面：注重长期结果，注意保留关键员工。计划：具有非正式特点。职业安置：主张员工宽泛的职业道路。绩效：比较松散，比较注重评价结果和短期效应。薪酬：关注外部公平性、灵活。培训：强调员工的用途宽，属于非正式的培训。高速发展型承担有适度风险项目，有正规的管理制度和程序，需权衡眼前利益和长远利益，以经有正规的管理制度和程序管理行为：员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果仍是高任务导向。计划：强调宽幅、非正式计划。职业安置：仍是宽的职业道路。绩效：强调员工参与，同时考察个体和团体指标，短期和长期标准。薪酬：考虑员工参与，短期奖励和长

4、期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性。培训：强调用途宽、注重生产力和生活质量。收获/理性型维持现有的利润状态，管理制度和程序方面趋于完善，适度削减投资，需要裁员。在管理制度和程序方面趋于完善。管理行为：关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。此时员工组织认同教低。规划：有正式明确的职位说明书。职业安置：分工非常明确，各职位有明确的标准，职业的发展道路教窄。绩效：注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。薪酬：更关注内部公平性，员工参与性较低。培训：用途较局限、员工参与率低，比较关注生产力。整理/衰退型利润下降，可能会变卖资产，基本不在投资，出现大规模裁员。管理行为：灵活

5、地应对变革、高任务导向、注重长期结果。计划：是正式的、分段的和明确的。职业安置：比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开。绩效：更注重行为评价指标。薪酬：员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金。培训：没有计划，用途少。复苏型进入盘活阶段，主要靠销减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。明显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也比较低计划：强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与。职业安置：有详尽的社会化，公开，标准比较模糊。绩效：注重结果和团对奖励，鼓励员工参与评价。薪酬：考虑短期和长期激励相结合。培训：关注用途宽的项目，注意员工参与

6、，注重生产力。人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。建设队伍：1、高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；2、培训体系；3、选拔和安置体系；4、职业生涯设计。形成管理机制：1、创造价值：激励（激发动机）、进行反馈、辅导；2、评价价值：建立客观的任职资格标准和选人用人机制、选人者或机构怎么承担责任、对员工的业绩和行为表现进行评价建立绩效管理制度；3、分配价值：多种分配形式（工资、奖金、红利、股权、学习）、竞争性薪资结构、解决

7、内部公平与外部公平。新时期对人力资源管理者的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。 部门管理者的人力资源管理职责：1、应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责；2、与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作（招聘、培训、文化建设）；3、配合执行公司人力资源管理制度。人力资源管理者的职责：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；

8、7）可信任者。 角色定位：1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。 第一章 工作分析与胜任特征模型 工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位性质特点、职位责任、职位权限、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。常用的工作分析方法：1）现场观察法（工作分析专家）；2）工作日志法（任职者本人）；3）访谈法（在确定职位责任、工作环境时适用）；4）问卷法（对职位进行定量分析时常用）；5）综合分析法（综合考虑成本、可操作性和员工接受程度）。 访谈法的特

9、点：1、易于快速、有效地获取所需要的信息；2、访谈者有机会根据自己的经验提出建议；3、向员工介绍工作分析必要性和作用的机会。工作分析的过程（六个步骤）：1）确定目的：当确定职位的主要职责时，最好是进行描述性的工作分析；当为了确定薪酬时，则最好采用量化的工作分析方法。2）收集信息：组织结构图、工作流程图等对工作分析很有帮助；3）选择职位：选择典型职位的条件：对公司比较重要的职位、所选择职位的组合能反映出公司的组织结构、所选取的职位比较稳定、没有比较频繁的变化、能够尽可能代表更多类似的职位。4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息（任职者和任职者的上级）；6）撰写说

10、明书。职位分析问卷（PAQ）a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。 b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。 d)适用范围：技术和半技术性工作通用工作分析问卷（CMQ）a)构成(13个方面)：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、(设备、机器和工具的使用)、环境条件、其他特征。b)优点：1、不仅适合技术半技

11、术而且适合管理及专业职位；2、不仅用于撰写职位说明书而且用于培训需求分析和设计绩效考核标准；3、更行为化、具体化，更容易进行操作 、评定和统计；4对评定这要求不高。c)缺点：1、由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长(一般用计算机辅助系统);2、费时管理职位描述问卷（MPDQ）a)构成(9个方面)：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。b)优点：弥补了PAQ问卷难对管理职位进行分析的不足。c)缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。d)适用范围：管理类功能性工作分析（FJA）a)四点假设：1)必须明确区分“工作结果”和“工作过程”(更重过程

12、，而不是结果);2)所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关;3)各职位都可以用数目不多的职能来说明;4)各职位的职能是一个多层次结构系统。b)分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越低越难。c)信息：协调、分析、汇总、计算、模仿、综合、比较.人：谈判、教导、监督、转移、说服、督导、口头指导、服务、辅助指导.物：操作/控制、驾驶、照管、运送、装配、运用O*NET工作分析问卷内容：1、工作者特征：包括能力、工作风格、职业价值观及兴趣；2、工作者要求：包括知识、技能和教育；3、职业要求：工作活动和工作背景；4、经验要求：包括任职者从事其他工作的经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的

13、要求；5、职业性质：明确劳动力市场的三个方面，劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息。6、职业特定要求：包括职位特定信息和具体职责、工具及设备方面的信息胜任特征研究的三种思路：(胜任特征这一概念最早出现在司法领域)1)差异心理学研究：测量智力的手段，识别智力活动中潜在的或心理活动的能力。2)教育和行为学研：重点在于改变和塑造个体的行为。3)工业与组织心理学研究：探索和评价优异的领导者的潜在行为特征。胜任特征的种类：1)基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质;2)鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征;共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特

14、征。获取胜任特征数据资料的主要方法：1)专家小组讨论和问卷调查2)行为事件访谈法，访谈实施要求：1)访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2)让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法;3)访谈需较长时间(一般1-3小时);4)访谈者需接受专门的技巧训练;5)对访谈的内容需作录音记录，整理成统一格式的文稿。编码技术要求：1、编码的方法：（1）记 录某一胜任特征出现与否（在胜任特征量表上的任一等级水平上）；（2）记录胜任特征在其量表中的具体等级。2、注意的事项包括：（1）两个或更多的受过训练的分析员，根据已有的胜任特征字典对文字记录进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并

15、对表现的复杂度与广度进行编码，确定各个要素指标的程度。（2）对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度进行统计，找出两组的差异。（3）对胜任特征尚未包括的特殊特征，根据不同的主题创立编码标准，进行编码。那些有差异的并能有效区分表现优异与表现平平管理者的特征就是该职位的胜任特征。这里的关键问题是，编码者必须接受胜任特征编码记分的训练，使训练后的编码者在评分上达到较高的一致性，以保证评分者的信度。胜任特征（动机、特质、自我形象、态度和价值观、某领域知识、认知或行为技能）的基本概念包括三个方面：1)深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或

16、工作中人的行为。包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。2)因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。3)参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型建构的五步骤：1、定义绩效标准：(1)理想的绩效标准应该是“硬”指标;(2)指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。2、确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通

17、组。3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。4、分析数据资料并建立胜任特征模型。5、验证胜任特征模型：(1)选取第二个效标样本,(2)针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，(3)使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。 胜任特征模型在人力资源中的应用：八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展

18、、变革创新。第二章 人力资源规划 目标和战略是指决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。组织结构应当服从组织战略，尤其是组织的总体战略。公司战略的变化优先于组织结构的变化，战略的变化必然导致组织结构的变化。两种企业竞争战略的对比分析：技术开发型竞争战略：长期发展战略；注重机器设备的更新；是依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，是自上而下的推动；以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；结果是形成有形资产的积累。人力开发型竞争战略的特点：中短期发展战略；强调人力资源的开发；自下而上的推动，采用内涵扩大再生产的发展模式；以团队为中心，

19、主要依靠作业小组长和操纵者；结果是鼓舞了员工的士气，建立融洽的劳动关系。企业竞争战略的特点：外部导向发展战略、内部导向发展战略，前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。内部导向发展战略是成功企业的核心战略。企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的竞争战略，即内部导向发展战略。企业员工发展与企业发展的关系：（1）对企业期望高，对自己期望高，将实现员工和企业的双赢，双方都得到了提高和发展，从而增强了各自的竞争优势；（2）对企业期望高，对自己期望低，虽然在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支撑，十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身素

20、质不提高，企业也很难发展；（3）对企业期望低，对自己期望高，将导致员工的跳槽和人才的流失。不对企业发展抱有任何期望的人有两种可能性，一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋级晋职、培训等，或者企业忽略了员工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工的个人发展与企业的发展有机联系在一起。二是员工个“身在曹营心在汉”，仅把企业当作暂时栖身之所，“骑驴找马”，有机会便会攀高枝；（4）对企业期望低，对自己期望低，将会影响企业和个人的发展，于人于己都不理，此类员工“不可救药”，是“害群之马”，行为可能会“拖集体的后腿”，阻碍企业的发展。企业竞争策略的确

21、定：1、产品廉价性竞争策略：1）适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。2）一般组织特征：持续性的资本投资、严密监督员工、低成本的配置系统、严密的成本控制要求、经常性与详尽的控制报告、结构化的组织与权责划分、产品设计以易于生产为主。3）人力资源管理战略：有效率的生产、明确的工作说明书、详尽的工作规范、强调专业资格和技能、强调与工作有关的特定训练、强调以工作为基础的报酬、利用绩效评估作为发展工具。2、产品独特性竞争策略：1）是以独特性产品占领市场（创新性产品和高品质产品）。2）一般组织特征：坚强的市场行销能力、强调产品工程、强大的研发能力、以品质或技术领导著称、能

22、吸引高技能人才和创新人才。3）人力资源管理战略：强调创新与弹性、宽泛的工作分类、松散的工作规划、外部招聘、基于团队的培训、强调基于个人的薪酬、利用绩效评估作为发展工具。内部导向发展战略具有两个特点：企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。企业竞争策略的实现需要有四个基本的支撑点：企业文化、生产技术、财务实况、人力资源管理制度。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。影响企业发展的主要因素是：人力资源（智力成本）、技术创新、产品的质量和价格、财务实力等。影响员工个人发展的因素是：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度

23、。企业外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，企业内在的发展是为了提高员工个人素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；员工内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合等方面的提高。企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面，质量开发表现为人的“德、智、体、能”其中心理品质开发至关重要。企业人力资源质量开发策略的三个基础支持系统：定编定岗定员定额系统（组织结构和岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整）；员工绩效管理系统；员工培训与开发系统。企业战略与组织结构的关系1、企业战略与组织结构之间是作用与反作用

24、的关系。2、组织设计体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。3、企业发展战略决定了组织结构的不同形式：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。在企业设置组织机构时，注意发挥企业内部的三个系统即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；应注意调整好四个层面，即决策层、执行层、管理层、操作层的关系；应注意体现三个原则：以系统为主功能为辅的原则、以效率为

25、主结构为辅的原则、以工作为主层次为辅的原则。组织结构设计的原因：组织战略、规模大小、技术特点、组织内外环境以及产品要求。结构形式的选择实际是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点组织设计的内容：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。企业人力资源管理制度规划的要求和原则：（1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，

26、促进员工与企业共同发展；（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；（3）企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进；（4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行；（5）企业人力资源管理制度必须与企业集体合同保持协调一致；（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理、保持规划的动态性。对合法合理的人力资源管理活动，应当坚定不移，勇往直前；对不合法不合理的处理，应当坚决抵制并认真地加以克服；对合理不合法的处理，应谨慎从事，能不做就不做，或者变通去做；对合法不合理的问题的处理，也只能采取灵活方式逐步去解决。组织设计的原则：1、任务与目标

27、明确：企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。2、专业分工和协作：“专业分工与协作原则”主要措施有：一是实行系统管理；二是设立一些必要的委员会及会议来实现协调；三是创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、指挥统一：“指挥统一”在机构设置上要实行：一是首脑负责制；二是正职领导副职；三是一级管一级，即“指挥链”的原则；四是实行直线-参谋制。4、管理幅度有效：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、干部的素质、职能机构健全与否等条件的影响。5：责权利相结合：责权利相结合原则要求：一是建立岗位责任制；二是赋予管理人员的责任和

28、权力要相对应；三是责任制度的贯彻落实。6、稳定性和适应性相结合。7、执行和监督机构分设。人力资源管理制度，一般应由总则、主文和附则等章节组成。人力资源管理费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。人力资源费用包括：1、工资项目（工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等）。2、基金项目（劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等）。3、其他项目（非奖励基金的奖金、其他社会费用）。员工权益基金的项目和标准涉及到国家、企业和员工三者利益。审核人力资源管理费用预算的基本要求：1、保证人力资源费用预算的准确性；（1

29、）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。 （3）关注消费物价指数2、审核下一年度的人力资源管理费用预算；3、预算人力资源管理费用预算人力资源管理费用：1)两种模式：收入利润=成本（算了再干，保证股东利益，控制成本，在经营预算中起主导作用）；收入成本=利润（干了再算，股东利益剩多少是多少）2)生产型的企业，人力资源管理费用比例低于科研生产型企业；商业型企业的人力资源管理费用低于生产型的企业；采取成本领先战略的企业，人力资源管理费用低于产品差别化战略的企业；采取产品差别化战略的企业人力资源管理费用低于市场焦点战略。3)费用预算

30、的审核，实质是对企业人员的结构和数量进行审核，因为人力资源管理费用总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。人力资源部管理费用项目：1、招聘（广告费、招聘会经费、高校奖学金）。2、工资水平市场调查（调研费）3、人员测评（测评费）4、培训（教材费、教员劳务费、培训费、差旅费）5、公务出国（护照费、签证费）6、调研（会议费、会员费）7、劳动合同（签证费）8、辞退（补偿费）9、残疾人安置（残疾人就业保障金）10、劳动纠纷（法律咨询费）11、办公业务（办公用品与设备投资）第三章 招聘与配置招聘外部分析：（一）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；这种变化表现在数量

31、和质量两个方面。一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求会减少。另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘掌握新技术的人员。新技术的采用可对劳动力产生替代作用，对受过高等教育的人相对有利。（二）产品和服务市场状况。1、市场状况对用工量的影响（当需求增长时，市场压力迫使单位扩大其生产能力，增加用工量，市场萎缩时，单位会减少人力资源的使用量）；2、市场预期对劳动力供给的影响（单位所属市场有巨大发展潜力，能吸引人才涌入，单位有选择余地，反之，亦然）；3、市场状况对工资的影响（产品和服务市场还限制了单位能过支付给员工的工资水平，竞争性很强的市场运作的单

32、位，在增加员工工资方面的能力是有限的）。（三）劳动力市场1、市场的供求关系（供给大于需求，叫需求约束型劳动力市场，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动力条件的可能。需求大于供给，叫资源约束型劳动力市场。失业率比较低，劳动者的工资收入、劳动条件相应比较好，单位想要吸引到合格应聘者，就需要设计周密和可续的招聘计划，招聘时期也会相应变得很长。目前，我国的普通劳动力市场呈现需求约束型，中高级劳动力市场呈资源约束型）。2、市场的地理范围。流动的倾向取决于经济环境和单位支付的工资水平。（四）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）（五）其他外部因素，政府管理、社会文化、教

33、育状况等，也会对招聘产生影响。招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。招聘需求产生的原因：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的成立、工作性质的变化。招聘内部环境分析（一）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。（二）职位的性质。1、职位的挑战性和职责（让B级的人来干A级的事，能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，降低单位的人力资本投入，增加利润。若放宽条件招聘，必须保证招聘的人员具有工作责任心、虚心好学、有较强的潜在能力）。2、职位的发展和晋升机会（内部晋升是用现有的员工补充高于他原职级职位空缺的政

34、策，能提高员工士气）（三）组织内部的政策与实践1、人力资源规划（常需检查招聘备选方案，如：加班、返聘等）2、内部晋升政策（优缺点）内部招聘-优点：1、对人员了解全面，选择准确性高；2、了解本组织，适应更快；3、鼓舞士气，激励性强、费用较低。缺点：1、来源少，难以保证招聘质量；2、容易造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘-优点：1、来源广，有利于招到高质量人员；2、带来新思想、新方法；3、树立组织形象。缺点：1、筛选难度大，时间长，进入角色慢；2、了解少，决策风险大，招聘成本大；3、影响内部员积极性。人力资源招聘规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供

35、给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。制定招聘规划的原则：（一）充分考虑内部、外部环境的变化（内部变化主要指：组织战略的变化、人力资源政策的变化、内部员工流动的变化，外部变化指：技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化）。（二）确保单位员工的合理使用（科学准确地掌握现有员工配置状况以及预测出未来的员工内部供给状况，是招聘规划过程中最重要和最困难的一环）。（三）使单位和员工都得到长期利益。招聘规划的分工与协作：高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工

36、作。人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。（一）因素来源：1、分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2、了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3、了解优秀的单位具有哪些共性特点。（二）通常单位吸引人的优势：1、高工资和福利；2、良好的组织形象；3、单位和职位的稳定性和安全感；4、工作本身的成就感；5、更大的责任或权力；6、工作和生活之间的平衡。7、出色的上司和同事；8、实行弹性工作时间；9、强调开放的沟通10、以人为本的管理风格；11、

37、学习型组织；12、工作本身对社会的贡献。吸引人才的策略：1、与职业中介机构保持紧密联系；2、留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3、向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4、利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5、营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6、巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。心理测试：根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，来间接

38、测量个体能力、能力倾向、兴趣、性格等个性特点及差异。心理测试的特点：1、代表性：抽样测试+材料测试，通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为来推断个体的行为特征。本质上时激发受测者代表性行为的刺激。2、间接性：由相关行为预测心理特征，通过分析某个体对某特定测试项目的外在行为反应来推断深层次特征。3、相对性：与群体成员相比较，通过测定一个人在此行为序列上的相对位置，而由此推断出其相应的能力水平和性格特征。4、标准化：对测试程序、方法、计分等有严格规定，所采用的工具要求具有较高的信度、效度和完整的常模资料。心理测试的种类：1、能力测试：目的是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一

39、职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。（1）智力测试的目的在于提供对个体一般能力水平的鉴定结果，为更好地预测个体在各职业领域的成就高低提供依据。国内外有影响的的智力测试有：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。（2）能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试（GATB）、鉴别能力倾向成套测试（GAT）、机械倾向测试、文书倾向测试等。心理测试的衡量标准：1、标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释

40、的标准化。2、效度：测试效度是衡量测试有效性的指标。主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。3、信度信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则：（1）重测信度高，即受测者在不同时间受测的结果一致。（2）同质性信度高，同一测试内部各题目所测的是同一行为或行为特征。（3）评分者信度高。不同评分者对同一测试结果的评分一致。4、常模：包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。心理测试的选用要求：1、时间：不能过长。2、费用：不能过高。3、实施：简单并易执行。4、表面效度：不能太浅显或太深奥。5、

41、测试结果：不能公开。使用心理测试的要求：1、要对使用心理测试的人进行专门训练；2、要将心理测试与实践经验相结合；3、要妥善保管好心理测试结果；4、要做好使用心理测试方法的宣传。2、人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。(1)自陈量表有:卡特尔十六种人格因素问卷(16PF)、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表(MBTI)、霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索(SDS)。（2）投射测试是指给受测者提供一些意义不明确的刺激图形。只能有限地用于高级管理人员的选拔，而大多情况下运用于临床心理诊断。包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。3、兴趣测试：兴趣测试主要测查人在

42、职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。应用最广泛的测试是：斯特朗坎贝尔兴趣调查（SCII）、加利福尼亚职业爱好系统问卷（COPS）、库德职业爱好调查表。4、学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。职业人格类型人格特征职业特征现实型(R)非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等特征。需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性和技能性工作，如司机、电工等。研究型(I)分析的、内省的、独立的、好奇的、慎重的、敏

43、感的、喜好智力活动和抽象推理等特征。通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性研究，对象侧重于自然科学，如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等。艺术型(A)想象力丰富、理想的、直觉的、冲动的、独创的、但秩序性较少的。感情丰富，但缺乏事务性办事能力等特征。通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。相应的职业有：网页设计师、美工编辑等。社会型(S)助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友情的、有说服力的、责任感强的、比较关系社会问题等特征。从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等。管理型(B)支配的、乐观的、冒险的、冲动的、

44、自我显示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但不易被人支配的、喜欢管理和控制别人等特征。从事需要胆略、冒险且承担责任的活动。主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员。常规型(C)自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征。严格按照规定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的活动成果，有自控能力。相应职业有：前台接待、办公室秘书、图书管理员等。在结果分析时采用如下程序进行：1、看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2、将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3、针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。结构

45、化面试：1、定义：结构化面试是根据特定职位的胜任要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法。2、特点：特点是具备严谨的结构：（1）考官的构成有结构；（2）测评的要素有结构；（3）测评的标准有结构；（4）面试的程序和时间安排有结构。3、好处：减少主观因素对考官评分过程的影响，获得的信息更为完整、深入，资料的可靠性更高，利于统计、分析和比较。结构化面试的设计步骤：1、分析岗位要求，建立测评要素体系（通过对当前岗位进行工作分析和对现有任职者中表现优异者进行关键事件访谈,确认职位所要求的胜任特征（测评要素）

46、，并在确定各要素相对权重的基础上，形成结构化面试的测评要素体系）。2、确定题目构成，设计编排面试题目（编排的原则是先易后难，先简后繁，先一般问题后专业问题，考官按编排顺序提问）。结构化面试问题最常见的4种题型：智能型、情境型、行为型（STAR模式-情境、具体任务、具体行动、结果）、投射型。3、明确评分标准，规划测评实施过程（结构化面试的设计包括面试成就评定表的设计。其针对每个面试试题，都提供相应的评分标准，要求考官给出综合的定性评价。最后整个测评实施过程做出详细而具体分规划，包括日程的安排、职责的分工、环境的布置、材料的准备、以外的应对等）结构化面试的准备：1、材料准备：面试人员情况一览表、面

47、试评分表、面试题本、面试评分对照表。2、环境要求：1）考场内应布置简朴，张贴画要淡雅；2）为考生备有饮用水和纸巾；3）考官的服饰应庄重、无新异刺激干扰；4）考官与学生的距离不要太远；5）场外有专门的接待人员，避免前后考生交流。3、人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。结构化面试的实施技巧：1、掌握面试程序的技巧：（1）评人员就位，分发结构化面试材料；（2）引导员把考生引入考场，相互介绍。（3）主考官开始与考生轻松交谈，以消除考生的顾虑；（4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间；(5)测评人

48、员俺程序与考生进行面试谈话，考生回答完每一个问题后，说明“回答完毕”；(6)测评人员根据考生回答的质量进行评分；(7)考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。2、与考生建立信任的技巧：(1)在开始阶段，问一些轻松的问题，减轻考生的心理压力，消除考生的顾虑，建立双方和谐、信任的气氛。(2)在面试过程中，注意与考生的目光接触，以激励考生发表自己的看法。(3)用点头示意对考生的回答表示鼓励，但不要参与考生具体内容的讨论。3、把握时间进度的技巧：(1)主考官应严格遵守面试的程序和内容。（2）事先向考生明确交代考试的时间、问题的数量，使考生能主动控制时间外，考官自己要把握面试进度，一般5分钟测一个问题

49、。（3）考官与主考官也应该相互协调，以控制时间，驾驭面谈过程。4、提问、追问和插话的技巧：（1）事先熟练掌握题库内容，用自然语言提问，要注意提问和插话的方式和分寸，可进行适当追问，追问的目的是引导考生全面、准确的回答。(2)追问时重在行为表现，是补充性的，不要喧宾夺主。(3)插话是描述的、而非判断的，平等的、而非权威的。5、避免评分误差的技巧：（1）测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义；（2）要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价；（3）要注意运用多种感观观察考生的动作、姿态和表情等非语言行为；（4）不要逐题对号评价；（5）最终评价时，应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。认知偏

50、差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。评价中心：是一种综合性的高级人才测评技术，主要特点就是情境模拟性。特点：1、针对性2、综合性3、动态性4、高效性背景调查：1）只调查与工作有关的情况，并以书面的形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据；2）重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容；3）慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响；（4）估计调查材料的可靠程度。一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信；（5）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。情景评价：一般由测评小组共同完成，小组成员

51、由行业专家、心理学专家和测量学专家组成。人际适应特征的结构和因素：心里学家认为，人际关系需求有三种类型，每一种类型都反映不同的人际交往特质，即容纳的需求、控制的需求和情谊的需求。每一种需求又可以划分为两个向度：主动表现和被动期待。评价中心的测试方法1、结构化面试；2、文件筐处理：主要考察受测者的计划、决策能力。考证维度有:个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。3、无领导小组讨论：主要考察应聘者的人际交往技能、领导技能和个人的影响力等。维度有：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。

52、4、角色扮演：一般来说，对角色扮演的评价主要在于角色把握能力、人际关系技能和对突发事件的应变处理。5、案例分析：优点是操作方便，使用于测评某种具体的管理能力，如企业诊断能力。6、模拟面谈：对于测试应聘者口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及问题解决能力等非常有效。7、公文写作。8、演讲。9、情景评价。10、管理游戏录用决策模式主要有两种：多重淘汰式和综合补偿式。基于胜任特征的录用决策：录用决策的质量直接取决于是否基于工作职位对任职者的关键性胜任特征。1、不易培养的胜任特征。2、未来需要的胜任特征。3、适合组织文化建设的胜任特征。4、强调被招聘人员胜任特征的互补性。招聘评估包括：招聘结果评估与

53、招聘过程评估。数量和质量评估：(1)录用人员数量评估主要从应聘比、录用比、招聘完成比三个方面进行。应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%（可反映出招聘信息发布的效果如何）。录用比=实际录用人数/应聘人数100%（可反映出录用者或应聘者素质的高低）。招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数100%（可反映出招聘任务完成情况的好坏）(2)录用人员质量评估主要涉及三个指标：录用合格比、基础比、录用合格比与基础比的差。录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数(反映当前招聘有效性指标,反映出正确录用程度)基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数 （反映以前招聘有效性的绝对指标）。录用合格比与基础比的

54、差反映当前招聘的有效性是否高于以前的平均水平。录用决策值得注意的问题：1、职得其人与过分胜任；2、当前需要与长远需要；3、工作热情与能力适用性；4、组织发展阶段与用人策略；5、班子搭配与个体心理特征的互补性；6.特征鲜明与宽容不足。成本效益评估：（1）招聘成本：包括总成本和招聘单位成本。总成本包括直接成本（招募费用、选拔费用、家庭及工作安置费、差旅费、招待费）和间接成本（招聘人员工资、提升费用、工作流动费用） （2）成本效用评估：总成本效用=应聘费用/招募期间的费用。选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用。人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用(3)招聘收益/成本比：招聘收益/成本比=所有

55、新员工为组织创造的总价值/招聘总（成本招聘成本收益比越高,则说明招聘工作越有效）招聘过程评估：1、评估准备工作的充分性；2、评估招募工作的有效性；3、评估选拔工具的预测性；4、评估选拔程序的合理性；5、评估选拔评分的客观性；6、评估部门配合的协调性。第四章 培训与开发 培训的学习理论：1、条件反射理论（条件刺激、中性刺激、无条件刺激）。2、强化理论：学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。3、社会学习理论： “行为塑造技术”就是以此为理论基础的。与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反。4、目标设定理论：目标的特征-目标

56、要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。5、培训迁移及其测定：培训设计（相同的因素、原理教学、刺激的多样性、练习形式的多样性）、受训者特征（自我效能、成就动机、培训价值的理解）和工作环境（领导反馈、同事支持、时间支持）是影响培训迁移的三个最主要因素。对组织人力资源现状的评价与分析：1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。教育培训系统的设计思路：1、战略导向：企业战略培训的内容（1）员工

57、培训的总体方向；（2）对各种变动因素的评估；(3)培训的基本方法；(4)临时性灵活措施的安排；(5)对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。2、政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。影响训练效果的系统或制度因素：训练指导系统、全面教育训练系统、动机与态度、管理者支持、政策与程序、冲突与调试。培训者角色和培训文化发展的关系：培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。 评估手段的时间选择：1、事前

58、测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。2、在项目实施过程中的评测（一级评估、反应评估）：了解学员的反应和学校情况。3、多重测评培训结束后跟踪活动的时间选择：1）可以收集到二级评估（学习评估）数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；2）对三级评估（行为评估）数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估（业绩评估）数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实

59、施二级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）。选择适当的评估设计方案：1）一次性项目评估的设计：当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用。只在培训后对该小组进行一次评估。2）单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。3）单一小组、多重测评的设计：实验组又是自己的对照组。它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。测评数据容易得到时用。4）对照组的设计：将实验组和对照组比较。实验设计、事前事后、随机抽样。5）理想化的实验设计：对照组消除时间和流失率的影响；6）只有事后测评的对照设计：是一种成本低、理想化的实验设计。对随机抽

60、样的实验组和对照组，只进行事后测评。职业生涯发展理论：1、萨柏职业发展：成长阶段（出生14岁）；探索阶段（1524岁，开始择业）；确立阶段（2544岁，确定职业选择）；维持阶段（4565岁，基本定型）；职业衰退阶段（65岁以后）。2、戴尔通和汤普生的理论。3、施恩的理论。第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段主要活动协助、学习独立作贡献训练、协调确立组织方向遵循指示接受指导照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）心理特征依赖性独立性为他人承担责任行使权力职业选择理论：1、帕森斯的人职匹配理论：（1）了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其他生理心理特征；（2

61、）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途；将上述两条件均衡的匹配。2、霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。3、弗罗姆的择业动机理论：择业动机职业效价职业获得概率。4、施恩的职业锚理论：职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。培训模式3特点：行为评估、内部市场供应商（供应为先）、战略促进者和培训实施者的关系的局限性。培训模式4的特点：1、同上 。2、更加注重对个人目标的强调。对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。 影响有效性的因素：时

62、间或历史；测试的影响；选择；流失率。常见的评估方案有：1、非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计）。2、准实验设计：有非随机产生的参照组（包括前测后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计） 3、实验设计：有随机产生的参照组（包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。 评估工具的种类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。培训评估数据的类型：1、硬性数据：产出、质量、成本和时间。2、软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。选择何种

63、评估设计：1）能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据；2）评估设计越复杂，实施评估成本越高； 3）对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。个人职业生涯管理的过程：自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。职业技能训练：寻求职位空缺（关系网）；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练。组织的职业生涯管理的任务：生涯目标；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发展的支持。组织的职业发展计划应注意：1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；3）为所有的员工

64、提供均等就业与发展的机会；4）注意员工个人发展需要的满足；5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；6）确定培训和发展需要的方法。职业生涯路径设计：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径（对员工来讲，为员工带来了更多的职业发展机会，便于员工找到真正适合自己的工作，对组织来讲增加了组织的应变性）；3）横向职业路径；4）双重职业路径。分阶段的组织组织职业生涯管理任务：1）进入组织阶段：选好主管，组织上岗培训，宣传企业文化和价值观，考察评定新员工 2）早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。3）中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。解决职业停滞：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。4）职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧 ；更员计划和人事调整计划。组织对员工职业生涯发展的支持