海尔企业核心竞争力的案例

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1、海尔公司核心竞争力的案例一、海尔公司核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人夸奖的长处：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，尚有优质的服务等等。也有人觉得，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它可以获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和公司文化上的综合描述。 摸索海尔发展成功的轨迹，一方面是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出

2、了一条适合中国环境的公司管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等始终到的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并发明顾客的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十近年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一种多元化产业经营的格局时代。重要通过

3、了从寻找提供利润的核心业务(例如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到布满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到发明将来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同步还加大对第二、三类型业务的投入，由于只有这样，才干从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承当了巨额损失。 海尔觉得，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多种领域。然而，海尔药业至今仍然亏损；海尔投资的海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽

4、了一种不小跟头，电脑行业是一种高科技的行业，明显与目前的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就始终持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范畴。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的公司理念来看，那种“对内实行以公司忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同步，海尔将其

5、“公司忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一种广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的公司文化为首，大胆创新，敢于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多公司学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和状况的变化，不断丰富和发展其中涉及的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌家电名牌中国名牌世界名牌和内涵变化：质量高服务好个性化速度快的一次又一次的成功，使其从一种濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级公司。 海尔的发展

6、无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的公司来讲均有学不完的东西，我们选择海尔，是由于海尔在二十近年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的进一步结识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的结识，从而更好的完善公司的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清晰的看到海尔的核心竞争力突出的体现为制度和公司文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。年海尔发明出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级公司管理现代化创新成果”一等奖，在年月日上海举办的“公司家活动日”上，中国公

7、司联合会向海尔集团颁发第七届“全国公司管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以市场链为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目的，员工积极参与为主体的公司文化指引公司发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是公司内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户发明价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一种不断学习的过程，所有有关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大限度上，海尔是一种学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。（二）战略创新核心竞争力 海尔今天能大

8、步地迈向国际化之路，在于始终抓了公司核心竞争力机制的哺育、构造、强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之因此持续发展的主导性文化特质。何谓“战略创新”？实质上，所谓战略创新，亦就是核心竞争力的“创新”，核心竞争力机制的创新。这种创新必能导致公司获得超越平均利率的利润，形成可持续竞争优势。 首席执行官张瑞敏说：“理念的领先几乎决定公司的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化，莫不是通过其实行重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实行、推出，都是基于某一理念的领先而实现的。 在海尔长期经营中形成的“要么不干，要干就要争第一

9、”的“第一”理念；“发明市场”即发明一种专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念； “卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“顾客总是对的”的顾客需求为“ 真理唯一原则”的理念；“高质量的产品是由高质量的人造出来的”“先造人后造产品”的理念等等。这一系列的理念均为作为核心竞争力之理念形式海尔追求卓越的核心价值观的具体部分，或者说是它在各个不同领域，不同环节上的具体转化形式。以“产业报国，追求卓越”这一核心价值理念为导向的海尔核心竞争力的巨大威力发挥，使海尔的业绩多次辉煌。 （三）公司文化核心竞争力 海尔以其独特的公司文化在剧烈的市场竞争中赢得了可持续发展的竞争能力一一核心竞争力。海尔的

10、公司文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。海尔核心竞争力的形成离不开海尔文化中各个具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就争第一”的“第一”理念，“发明市场”即发明一种专属于“我”的“创新”市场理念，“卖信誉而不是卖产品”的信誉第一“理念”:“顾客总是对的”、以“客户需求为真理唯一原则”的理念;高质量产品是由高质量人造出来的“先选人后造产品”的理念:“精细化零缺陷”的只有一等品，没有二、三等品的“最佳产品理念”;“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位，绩效联酬”的分派原则，“联合舰队的组织机构，以及大中心构筑产品平台的公司国际制度创新”等等。这-系列的理念，仍是核心竞争力的理念形式一

11、一追求卓越的构成部分。海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新的主导地位，形成了三个层次:产业报国、追求卓越一一这一核心价值观同核心公司竞争力是等价的，这是第一层次，在核心价值观理念主导下的第二层次便是“第一即“唯一”的理念、“发明”市场理念等等，这是总价值观理念体系的子项;而由体现着核心价值观的各子项理念，体现为作为核心竞争力发散终端的末稍竞争力，这是第三层次。 （四）服务核心竞争力 综观海尔20近年的服务发展史，无论是对内“找茬”也好、对外“找乐”也罢，都源自“真诚到永远”的那份真诚。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲顾客的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接

12、、互动制约、动态考核、政策鼓励、级别排序、星级升降等等都一一规范清晰并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。 服务是海尔的产品质量监测器。 海尔每台产品的重要零部件上均有各自身份证同样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立即可以“一追究竟”，具体的售后征求意见能及时把顾客对质量的投诉传递到设计、生产环节等。 服务是海尔的市场需求感应器。 在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“顾客的难题就是海尔的课题”。这事实上是海尔研发始终在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其 服务介入产前环节的秘笈。在

13、海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人固然会理所固然地给最后催生出成产品的抱怨人“发奖金”。 服务是海尔的人际情感互换器。 再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势利到只为顾客看孩子，由于只要发明了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在顾客。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理。因此，诟病海尔最后会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是公司的将来。 服务是海尔的品牌传播助推器。 通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提高服务水平其实正是努力做大做

14、强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务原则、用不断创新的服务发明顾客忠诚度、最后将获得令人望尘莫及的竞争优势。 海尔核心竞争力对其她家电公司的启示 海尔的成功得益于其对公司核心竞争能力的对的理解。核心竞争力对于海尔来说即不是指单纯的技术、人才、资金，也不是指临时拥有的市场份额的优势，而是指公司能抓住市场需求，不断创新，最后可以获得顾客对公司的忠诚度。目前虽然各个公司的发展方向不同，但要达到自己的目的或者至少要生存，就一定要提高公司的核心竞争力，固然每个公司的关注点会有所不同。但海尔的成功给了其他家电公司一种较好的启示： (一) 增强公司

15、技术创新能力, 大力开发核心产品 、加快技术创新，加大技术创新资金的投入。 权威机构的记录显示，国际上家电行业的研究和开发密度一般在67之间，但是国内家用电器行业的研究和开发密度大概只是人家的一半，海尔的研发比例达到了3.8，康佳只有2.17。家电巨头尚且如此，其他中小型家电公司的低层次研发水平就可想而知。从资金的投入来看，国内家电公司的年销售额一般是10亿美元，用于技术创新和产品研发的资金大概是3左右；而外资公司的年销售额在百亿美元以上，其用于研发的资金投入大概是5。 2、加快提高家电老式产线的技术改造，提高工艺技术创新能力。 随着国际家电产品新原则的出台，老式产线的升级换代是家电制造的必然

16、趋势。因此，家电产业需要大力采用高新技术和先进制造技术，提高老式产业的科技含量和技术水平。要加快高新技术的推广应用步伐，组织和增进重大技术成果和推广，使之尽快转化为生产力，特别是共性技术的推广，如CAD技术、工业自动化控制、信息化建设，全面提高家电公司产品的科技含量和技术水平。 3、加强与高等院校的联合研究，提高公司技术创新的能力。 加强产学研合伙，是增进科技成果转化，实现技术创新的有效途径。特别在目前家电公司的技术实力以及资本实力很难独自开展某些行业基本性的技术研究，而高校则拥有优秀的研究资源，和公司形成良好的互补关系，可以和公司进行产学研联合研究。 4、中国家电公司和国际出名公司相比，基本

17、还比较单薄，技术竞争力不高，单一的公司创新主体尚不能构成完整的创新体制。 同步，家电公司既有科技基本条件资源分散，不也许自发形成布局合理、功能齐全、体系完备、开放共享的基本公共平台。从国际普遍经验看，哺育与建设科技创新能力，必须要公司之间实现互动。有必要通过行业协会引导，加强家电公司间的横向联合。此外，原则的竞争将成为家电公司将来技术竞争的一种重要方向，而单家公司是很难实行行业原则的制定。有必要通过行业协会牵头，组织中国家电公司，共同参与行业原则的规范。推动家电原则的制定，并提供科技中介服务，引导和规范家电业的发展，逐渐发展高品位家电产品，使中国的家电公司具有强的国际竞争能力。 (二) 实行归

18、核战略巩固发展核心竞争力 所谓归核战略，就是规定公司通过剥离非主营业务来强化主营业务的竞争力，集中资源，哺育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目的，万万不可轻举妄动。 内部归核过程分为三个阶段：（1）认知挖掘阶段，即通过层层分析、归纳总结出公司既有的技术和非技术优势，将之哺育核心竞争力。（2）开发运用阶段，积极运用既有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于公司各项经营活动，获得竞争优势。（3）保持创新阶段，充足运用已形成 (三) 发明满足顾客需求的独特的公司价值链 一种公司的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客发明价值的过

19、程中形成的。在为顾客发明价值时，公司应做到：一方面，公司与顾客之间应达到互利的共识。另一方面，为顾客发明价值，减少顾客的消费成本（涉及购买成本和使用成本）。三是增长顾客利益，涉及长期利益和短期利益、物质利益和精神利益。 (四) 加强组织与管理能力, 哺育适合自身的组织与管理模式, 提高核心竞争力 加强组织与管理能力，对于公司获取持久优势和较好的获利都是必不可少的。家电公司必须建立有效的适应公司战略的组织架构。不仅要加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度，更要解决部门之间信息不畅的横向管理问题，破除战略的神秘性，距离感，让员工理解战略目的，发挥集群力量，让“火车头”变为“联合舰队”。同步要

20、 建立科学的员工考核鼓励机制等等。 特别重要的是通过对公司的流程、组织构造文化进行重塑创新出一套适合自身发展的组织与管理模式。 (五) 文化创新发展持续核心竞争力 环绕新技术革命的挑战和经济全球化,信息化, 家电公司必须客观科学地审视自己的公司文化, 用新的价值观,新的视野来筹划和构建新的公司文化, 为哺育和提高核心竞争力提供全方位服务.基于发展持续核心竞争力的公司文化建设重点在于： 、塑造学习型组织。 学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充足发挥员工的发明思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。它由多种发明性团队构成，善于不断学习，强调终身学

21、习，全员学习，团队学习。 将公司按学习型组织进行塑造，进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考。一方面使得公司时时进行信息交流，不断增强危机感、凝聚力和发明力，可打破科层化构造形态，避免“温水效应”的发生，另一方面实现个人与工作的融合，促使人们树立共同的愿望，形成动力，不断突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知识和能力，实现组织的目的。 2、培养团队精神。 工作团队是现代化公司开展经营活动的基本构成单位，也是将技术和资源转化为核心竞争力，进而转化为竞争优势的基本运作单位，培养优秀的团队精神是调动每位成员的能动性，增长协调性，减少内耗，获得1+1 2的团队竞争力，促

22、使公司核心竞争力形成和发展的有效手段。 总之, 良好的, 持续的公司文化建设是公司核心竞争力成长和发展的基石. 家电公司必须建立鼓励创新的公司文化, 以增进公司核心竞争力与时俱进, 使公司永保竞争优势地位, 在剧烈的市场竞争中生存并不断发展。 实践证明：不管家电产业的中心在何处，要想成为世界上有竞争力的产业，就不能没有自己的核心竞争力。如果没有自己的核心竞争力，公司失去的不仅仅是一种产品市场，失去的将是一系列的市场和商机；如果没有自己的核心竞争力，公司的任何优势都是临时的，迟早会面临被模仿与被超赶的危险；如果没有核心竞争力，将意味着公司没有核心产品，只能在末端产品市场上竞争搏杀，拼得你死我活。

23、面对当今的机遇和挑战, 中国家电公司想拥有生存与持续发展的机会以及发明出世界一流品牌, 那么就必须建立自己的核心竞争力。由于只有具有核心竞争力，才也许避免恶性竞争，减少不合法降价的损失；只有具有核心竞争力，公司才干控制价值链，加强公司的品牌受益；也只有具有核心竞争力，家电行业的公司才干在整个行业内履行最优化的公司管理模式，使整个行业的管理水平达到最优化，并以此带来利润的大幅上升；只有具有核心竞争力，才干推动产业升级，提高国际化的竞争能力；只有具有核心竞争力，中国的家电业才干真正称得上获得巨大的发展, 真正成为世界级的家电制造中心。 参照文献 1.李平.培养核心竞争力：国内名牌公司迎接WTO的战略选择.决策借鉴,13(5):14-16,. 2.周永亮.中国公司前沿问题报告.北京:中国社会科学出版社,10. 3.孙健.海尔的公司战略.北京:公司管理出版社,. 4.孙健.海尔的管理模式.北京:公司管理出版社,. 5.曹明新.学海尔该学什么？.中外管理,(9):18-21,. 6.苏文.向国际化迈进的海尔.中国乡镇公司,(10):45-47,. 7.蒋运通 韩荑.公司竞争战略优势的创立及评价.湘潭大学社会科学学报,24(3):3-6,. 8.胡斌 李旭红.张维迎妙谈公司核心竞争力N.市场报,-01-17. 9.技术创新对于现代家电公司的重要意义，中国家电网，-12-3