B公司绩效管理案例分析

《B公司绩效管理案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《B公司绩效管理案例分析（27页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、目录一、案例背景2二、B公司总体战略的定位3（一）勘察设计类企业发展前景3（二）运用SWOT分析来判断B公司在行业中的地位以及采取何种战略4 （三）B公司未来三年的发展战略7三、B公司人力资源管理战略7（一）公司人力资源规划8 （二）岗位设置9四、B公司绩效管理基本改革设想9五、KPI的概念13六、KPI的具体实施步骤13七、公司层面的KPI14八、部门层面的KPI20（一）企业关键绩效要素的确定8（二）企业级关键绩效指标汇总表9（三）从四个层面分析8（四）关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配8九、岗位层面的KPI23十、参考文献28案例分析以B公司为例一、案例背景B企业是一家勘察设计类企业

2、，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的

3、工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”正是由于理论上的纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。2、在进行考核时，容易顾此失彼如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽

4、视对团队与部门绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。问题：依据上述材料确定公司总体战略的定位，确定人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。二、B公司总体战略的定位（一）勘察设计类企业发展前景近几年来，勘察设计行业业务比较稳定，竞争也还是比较良性的，普遍经营状况比较好。而且勘察设计行业的工作相对分工比较清楚，基本都有比较清晰的业务流程，管理比较规范。再加上勘察设计行业的平均收入在国内各个行业中是比较高的，设计行业

5、的人员流动比例并不是太高，人均工作年限都比较长。同时近几年中国经济发展迅速，所以勘察设计类企业有很广阔的发展前景。（二）运用SWOT分析来判断B公司在行业中的地位以及采取何种战略SWOT是一种分析方法，用来分析企业自身所处的外部环境和内部能力,SWOT分别代表：优势（strength)、劣势（weakness） 、机会 (opportunity)、威胁（threat） ，通过这4个因素的分析从而将公司的战略与公司的内部资源、外部环境有机结合。 表1 B公司SWOT分析外部环境威胁(T)机会(O)1. 行业内竞争激烈；2. 中国加入WTO后，国内工程设计市场越来越开放，加剧了勘察设计行业的竞争；

6、3. 勘察设计企业境内收入中，工程勘察收入和工程设计收入虽然额度在不断的增加，但是在整个国内营业收入中的比重却在不断下降。 1. 中国经济将会继续依赖于投资增长，投资增长会带动勘察设计行业的增长；2. 由于投资在不同行业呈现不同的发展态势，不同细分市场的需求会变化很大；3. 在工业工程领域，以工程总承包、项目管理总承包为典型代表的全价值链的服务模式逐步被业主接受。4. 勘察设计类企业的资质结构渐趋合理。内部环境优势(S)劣势(W)1. 人才优势：有许多优秀的工程师2. 技术优势：技术开发能力强3. 销售优势：产品面向全国4. 资金优势：B公司的经营业绩，目前集团在国内的勘察设计行业中处于领先地

7、位，市场占有率位居全国前几位1. 管理上的惯性思维容易形成改革的内部阻力2. 体制上的约束容易造就短期行为和改革的不连贯性3. 业务规模的扩张带来的管理风险加大4. 没有掌握核心技术5. 对全球市场不了解6. 市场竞争日益激烈，对内部管理提出更高的要求从上我们可以的得出以下战略：表2 WHSP公司可以采取的战略优势（S）劣势(W)机会(O)SO战略：利用机会发挥优势，抓住国内广阔的市场，发挥销售优势，稳定且扩大国内的销售市场，同时在企业力所能及的范围内进军国际市场；抓住细分市场的机会，发挥自身的优势；WO战略：利用机会避免劣势，利用广阔的国外市场，走出国门，克服对全球市场不了解的弱势；利用广阔

8、的国内市场空间，弥补国外市场的空白。威胁(T)ST战略：利用优势避免威胁，利用高技术和研发能力提高产品质量，为市场打开销路，击败行业内其它的竞争者；利用资金优势，加大对创新设计的投入WT战略：避免劣势应对威胁，克服没有核心技术的劣势，应对其他同类型企业的挑战；克服对全球市场的不了解，应对国外勘察设计类企业的挑战。 （三）B公司未来三年的发展战略 B企业为勘察设计类企业，根据近几年勘察设计类企业在我国的发展，公司的未来三年的总体战略可以从以下几个方面考虑：1. 首先必须明确企业的使命。而企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。随着中国经济的发

9、展，勘察设计类这个行业也得到了迅速的发展。大环境个各勘察设计细分行业创造了机会。近年来，城镇固定资产投资和房地产投资的迅速增长，还有公路和铁路投资的增长也为交通勘察行业提供了良好的发展机会。B企业可以在房地产、铁路运输业以及公路运输业等方面发挥自身的优势，把公司发展壮大。2. 再者就是对企业进行市场定位，明确企业的目标客户，认清他们的需求，以及企业能从哪些方面来满足这些需求。因为企业只有充分考虑到目标客户的特点，针对他们的某种需要不断推出新产品或服务，才能形成自己的经营特色，在未来的竞争中处于不败之地。就比如说房地产行业，近几年来房地产事业越发的壮大，也越来越多的人竞争。对于B企业来书，可以根

10、据自身的实力推出30或者是40平米的单人套组，在房地产行业中形成自己的一片天。3. 最后要有实现远景目标的具体计划，企业要从目前状态走向远景目标，还要周密的计划各项工作。远景计划需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至具体岗位的工作目标，没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，在编制和落实计划时，企业要综合考虑外部环境和内部环境，将不确定因素的影响限制在最小范围内。三、 B公司人力资源管理战略 战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者

11、拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。既要符合公司的整体战略目标又要符合人力资源管理方面的的战略目标，根据B企业是实际情况可以实行下列人力资源管理战略： （一）公司人力资源规划 1、数量：近年来，由于中国经济的飞速发展也为勘察设计类企业带来了飞速的发展。勘察设计类企业纷纷向：工程公司化、市场国际化、业务多元化、产品专业化、机构集团化、管理精细化这六个方面转型。也就是说在未来的几年中，勘察设计类企业的发展前景大好，企业可以根据自己的优势发展出自己的特色。 2、质量：部分员工认为人力资源工作就是工资发放、社会保险、人员调动、管理档案等事务性工作，什么人都

12、可以做；管理部门人员认为人力资源管理工作增加了他们的工作量，耽误了他们的本职工作；各生产部门的管理者对生产任务、技术问题的关注多于对人力资源部门的事情。但是在知识经济、信息时代的大背景下，人力资源管理不只是做些事务性的工作那么简单，人力资源的配置、开发、评价和激励也完全不是一个部门的人能完成的，已经渗透到企业管理的方方面面。 3、结构：公司总部各个部门高层管理业务部门HR部门1. 主要体现为规范和高层协调。2. 具体负责高层管理以及关注中层管理。3. 及时解决各公司的共性问题。1. 主要体现为计划与执行，资源统筹配置。2. 在战略目标引导下有充分的主动权。1. 是整个计划的推动者2. 督促管理

13、者对计划的进度进行跟进，并即使报告与调整。1. 保证部门员工获得必要的培训发展和提升。2. 亲自执行某些计划的环节。1. 为业务决策提供HR建议2. 提供HR公共服务。（二）岗位设置 岗位设置的原则应该是应以“事”和“物”为中心设置，而不是“因人设事，因人设岗”。根据企业生产经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。 一切从实际出发，事实求是。B公司四、B公司绩效管理基本改革设想 根据B企业的实际情况，我们将利用绩效管理工具中的杠杆管理对其企业进行绩效管理的重新设定： 杠杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末8

14、0年代初。杠杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。并且杠杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。（一） 、发现瓶颈首先肯定要全面了解企业现状，再者就是审视企业战略及策略。绘制流程图，分析诊断关键业务流程。最后找出需设立标杆的内容及领域（各绩效指标）。（二） 、选择标杆根据企业实施标杆超越的具体目标：选择内部标杆、选择竞争标杆、

15、选择行业标杆、选择最优标杆。（三） 、数据收集分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，但是对于杠杆管理的成效是非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了改进的目标。（四） 、比较与分析确定绩效标准首先指出绩效水平的差距所在，找到差距后就要分析差距产生原因，最重要的就是设计标杆超越的绩效标准。（五） 、内部沟通与交流自上而下就标杆超越的实施进行沟通，讨论并适时调整绩效标准，最终确认各层级的绩效标准。（六） 、采取行动并及时反馈信息实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每一轮完成之后都有一项重要的后续工作，即重

16、新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的效果，分析差距，找出原因，为下一轮改进打下基础。（七）运用标杆超越设计绩效考核体系的优势： 1.建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准 2.指标设计更加关注于满足顾客需要 3.激发潜能、潜力，提高企业绩效 4.有利于促进企业经营者激励机制的完善五、KPI的概念关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具体可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。六、KPI的具体实施步骤（一） 确定工作产出 1.明确组织目标，自上而下逐级

17、确认增值产出 2.绘制客户关系图 3.为各项工作产出划分权重（二） 建立考核指标 1.针对不同的工作产出确定使用的指标类型 2.利用SMART原则设计考核指标 3.为各项考核指标划分权重（三） 设定考核标准 1.设定基本标准和卓越标准 2.确定由谁来进行考核 3.明确如何对各项标准进行考核（四） 审核KPI指标 1.指标和标准的客观性 2.指标和标准的客观性 3.指标和标准的可操纵性 4.提供反馈及修正信息七、公司层面的KPI(一)、企业关键绩效要素的确定（二） 、企业级关键绩效指标汇总表关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标人员与文化员工满意度员工满意度综合指标员工开发员工自我价值的实现优秀制

18、造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率产品创新新产品的开发新产品开发设计完成率新产品立项数核心技术的地位与竞争对手产品对比分析利润与增长资产管理存货周转率应收账款周转率利润销售利润率成本费用利润率顾客满意主动服务客户拜访计划完成率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性响应速度问题及时答复率市场地位市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性业务拓展效率（三） 、从四个层面分析财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/

19、计划费用)*100%项目研究开发费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%财务部附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100%财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部客户类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源

20、包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查内部营运类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录项目可行性分析

21、报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%工作记录项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量

22、工作记录学习与成长指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录团队建设成功率员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部新技术掌握运用程度培训种类培训种类总计培训种类记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估培训与研讨参与率(实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100%培训研讨出勤记录培训参与率(实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)

23、*100%培训出勤记录（四）关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配职位财务类指标其他指标销售经理60%40%客服经理40%60%生产经理40%60%研发经理20%80%企划经理10%90%八、部门层面的KPI部门考核指标业务标准KPI指标说明财务部1、月审批资金供应率资金不断档主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资金。2、财务费用控（包括财务费用、管理费用等）严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数3、生产成本降低率控制在预算范围内4.全面预算管理控制预算费用误差控制在5%以内技术部1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性按时下达，文

24、件准确性100%，晚一天扣0.25分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣2分/次 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。2、 现场技术支持满意率满意度见季度调查表。车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的查表现场技术支持的满意（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极等） 3、技术质量事故率因技术问题发生的质量事故次数,每次扣3分因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。人力资源部1、招聘计划完成完成率100%（见年度计划）根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务2、岗位培训计划完成完

25、成率100%（见年度计划）根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。3、绩效考核完成率每季首月20日结束上季考核晚一天扣0.5分每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完成绩效工资的兑现发放。项目部1、大包工程利润（包括配件利润）季度计划利润：2、工程质量合格率一次验收达标率100% 采购部1、采购成本控制保证原材料在控制的范围内根据公司的总体战略计划制定2、采购配件质量事故率保证质量的事故发生率为0对采购部门采购回来的原材料进行检验，以确保其质量质量部1、外购外协件检验工作合格率检验工作（外观检验、

26、上机测试）合格率为100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。2、质量事故追溯率 追溯落实率为100%统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。九、岗位层面的KPI财务会计指标 序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力2利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果3利润总额增加率（本期利润总额上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式

27、，提高管理水平，追求利润最大化4资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况5投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况6资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况技术设计指标 序号指标指标定义功能考核依据1研发计划完成率当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例检测技术部门的研发计划完成情况2技术图档更改的及时性是否及时将技术图档更改检测技术中心技术图档更改的效果3技术出图的及时性准确性是否按照生产进度及时准确的出图检测技术部门的工作效果4标准化审查的差错率标准化审查差错次数/标准化审查总次数检测标准化人员的工作效果人力资源指标 序号指

28、标指标定义功能考核依据1员工增加率（本期员工数上期员工数）/上期员工数检测周期内员工增加比例2员工结构比例各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性3关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数检测公司关键人才的流失情况4工资增加率（本期员工平均工资上期员工平均工资）/上期员工平均工资检测工资增加情况5人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数检测人力资源部门培训计划的执行情况6部门员工出勤情况部门员工出勤人数/部门员工总数检测部门员工的出勤情况项目经理指标序号指标指标定义功能考核依据1管理项目组的成员项目组成员能够为实施项目而努力工作检测项目部门计划的完成情况2

29、项目组成员对项目状态的了解没有组员对项目的实施情况不了解确定每个团队组员对项目的了解，以确保每个人都全面了解项目采购供应指标 序号指标指标定义功能考核依据1采购计划完成率当期采购实际完成数/当期物料需求计划检测采购部门采购计划的完成情况2供应商一次交检合格率供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况3供应商信息管理供应商、外协商信息的完整性、准确性检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改4采购资金使用情况一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额检测采购供应部门的采购资金使用情况质量控制工程师序号指标指标定义功能考核依据1错误重复发生的次数最好不要有错误的发生对工程的质量进行检查，以确保没有错误的发生2鉴别并排除导致错误的根本原因鉴别并排除导致错误的根本原因，控制原料端，以排除错误的发生找到错误并查找它的原因，并避免下次发生同样的错误十、参考文献1方振邦.战略性绩效管理M.北京:中国人民大学出版社,2007.2葛玉辉、陈悦明编著，绩效管理实物，第一版，2008年10月3孟凡龙，王文杰，绩效评价技术研究的现状及发展，计算机系统应用，2007，(1)，P118-1194中国劳动网：5百度文库：