人力资源需求预测方法概述(全面)

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1、人力资源需求预测措施概述杨 成 摘要:由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今公司面临的内外部环境日趋复杂。当今公司在进行人力资源需求预测时，考虑的往往不是单个因素的影响，而是多种因素的共同作用和互相影响。人力资源需求预测措施总体上分为定性和定量两大类。通过对目前流行的多种需求预测措施进行归纳总结，理论联系实践，理论应用于实践，为公司人力资源规划提供了有用的建议和相应的指引。核心词：人力资源需求预测 定性措施 定量措施一、 人力资源需求预测的内容所谓预测，是指运用预测对象自身历史和现状的信息，采用科学的措施和手段，对预测对象尚未发生的将来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不拟定性注定了预测

2、的困难及其不完美性。公司的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供应预测。人力资源需求涉及总量需求和个量需求，也涉及数量、质量和构造等方面的需求。人力资源需求预测是指对公司将来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄构造、专业构造、学历层次构造、专业技术职务构造与技能构造等进行事先估计。二、影响人力资源需求预测的因素公司的人力资源需求预测不仅受到公司内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的公司外部因素的影响。使得公司在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。此外在公司人力资源需要预测中还必须注意到公司人力资源发展的

3、规律和特点，人力资源发展中公司发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的有关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及她们之间的互相关系。人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对公司人力资源发展的性质进行论述性的、非定量的描述，对公司人力资源发展的大体方向和趋势有初步的理解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是公司进行对的的人力资源需求预测的基本。 人力资源需求预测的定量要素是指运用品体的数据来描述公司人力资源发展的规模、速度以及构造等多方面的特性，对公司人力资源进行定量的较为具体的描述。由

4、于公司人力资源发展和变化是一种以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，公司人力资源数量、构造等状况都会随之发生变化。因此，时间要素是公司进行人力资源需求预测中不可或缺的重要要素之一。公司在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、构造等预测对象实际发生变化的也许性，即概率进行估计和描述，以拟定预测对象发生变化的几率，因此，概率也是公司人力资源需求预测中又一种不可或缺的重要要素。三、公司人力资源需求预测的环节 现实人力资源需求将来人力资源需求将来流失人力资源需求公司整体人力资源需求预测4、 根据公司发展规划，预测公司将来的经营状况，拟定各部门的工作负荷。5、 根据各职能部门工作负荷

5、的增长状况，拟定各部门还需增长的职务人数，并汇总记录。6、 对预测期内退休人员进行记录。7、 根据历史数据，对将来也许发生的离职状况进行预测。8、 将6和7的记录和预测成果进行记录，得出将来流失人力资源需求。1、 根据职务分析的成果，来拟定职务编制和人员配备。2、 进行人力资源盘点，记录出人员的缺失、超编及与否符合职务资格的规定。3、 将上述记录结论与部门管理者讨论，修正记录结论。四、 人力资源需求预测措施 人力资源需求预测措施重要分为定性预测和定量预测两大类，如图所示：定量预测措施定性预测措施1、 管理评价法2、 现状预测法3、 经验预测法4、 情景描述法5、 工作研究预测法6、 微观集成法

6、7、 零基预测法8、 驱动因素预测法9、 专家讨论法10、 德尔菲法1、 趋势预测法2、 记录预测法3、 工作负荷预测法4、 劳动定额预测法5、 趋势外推法6、 公式法7、 预算控制法8、 行业比例法9、 标杆对照法10、 生产函数法11、 计算机模拟预测法人力资源需求预测的重要措施（一）定性预测法1.管理评价法管理评价法是预测公司人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、 部门经理和人力资源部专人等人员一起预测和判断公司在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可分为自上而下估计法和自上而下估计法两种。下级估计法是一方面由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等状况预测人员需求，然后向

7、上级主管部门报告。上级估计法是由高层管理者根据组织发展目的和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。运用管理评价法预测人员需求的重要根据是：公司的目的、生产规模、生产需求、销售或者服务规模、人员配备及流动性等。这种措施的重要缺陷是：具有较强的主观性，受判断根据以及判断者经验的影响较大。该措施一般用于中短期预测，并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。2.现状预测法现状预测法是一种合用于短期预测的最简便的预测措施。这种措施假定公司保持原有的生产和生产技术不变，则公司的人力资源处在相对稳定的状态，即公司目前多种人员的配备比例和人员总数是适应规划期内的人力资源需求。因此，人力资源预测人员所

8、要做的工作就是测算出在规划期内哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。3.经验预测法经验预测法适合于较稳定的小型公司。是一种运用下既有的情报和资料，结合以往的经验，结合本公司的实际特点，来预测公司将来人员的需求。预测的成果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案，查阅历史资料和多人综合预测等措施可以提高预测的精确度，减少误差。这种措施适合于一定期期内公司的发展状况没有发生方向性的变化的状况，一般用于短期预测。4.情景描述法情景描述法是公司的人力资源部门对组织将来的战略目的和有关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备

9、选方案，以适应和应付环境和因素的变化。情景描述法一般用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。5.工作研究预测法工作研究预测法是公司根据具体岗位的工作内容和职责范畴，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，拟定其工作量，最后得出需要的人数。工作研究预测法的核心是一方面进行科学的工作分析，编写出精确的职务阐明书，制定出科学的岗位用人原则。当公司的构造比较简朴、职责清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实行。6.微观集成法微观集成法是组织的各个部门根据自己的单位、部门的需要预测将来某时期内对多种人员的需求量，人力资源管理的筹划人员可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种措施由上而下布置

10、预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，然后再由此下而上逐级进行报告、预测和汇总。它合用于短期预测并且组织的生产和服务比较稳定的状况。7.零基预测法零基预测法是以组织既有员工数量为基本来预测将来对员工的需求。如果由于员工退休、被解雇或出于某种因素离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以拟定与否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的核心是要对人力资源需求进行详尽的分析。8.驱动因素预测法该措施的原理是某些与公司的本质特性有关的因素主导着公司的活动或工作量，并进而决定人员的配备需求。驱动因素预测法

11、的环节是：一、寻找驱动因素，涉及产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完毕的项目、交易等），所提供的服务的数量、质量、速度等的变化，客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量），新资本的投资（设备、技术等）；二、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系；三、预测驱动因素的变动；四、根据预测的驱动因素的影响，预测人力资源的需求。9.专家讨论法专家讨论法适合于技术型公司的长期人力资源预测。有关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，因此能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增长预测的可信度，可以采用二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整

12、顿，编写成公司的技术发展方案。第二次讨论重要是根据公司的技术发展方案来进行人力资源预测。10.德尔菲法德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的某些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对公司将来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最后达到一致意见的措施。这种措施实行时比较严格，需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；实行该措施时必须获得高层的支持，同步给专家提供充足的资料和信息，保证判断和预测的质量；问卷题目设计应主题突出，意向明确，保证专家都从同一种角度去理解问题；在预测中，专家之间不能互相讨论或互换意见。这种措施合用于长期预

13、测，调核对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间也许互相启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其她专家的影响，而使每位专家独立刊登见解。德尔菲法的整个过程如图所示：整顿调查成果第三轮调查表第二轮调查方案预测筹划工作设立预测组织构造甄选专家第一轮调查反馈设计第一轮人力资源调查表整顿调查成果第二轮调查表专家 反馈预测成果专家 德尔菲法图示（二）定量预测法1.趋势预测法趋势预测法是运用公司的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。它在使用时一般都要假设其她的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽视了循环波动、季节波动和随

14、机波动等因素。一般常用的措施如下： 散点图分析法。该措施一方面收集公司在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把公司经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表达出来，如果两者之间存在有关关系，则可以根据公司将来业务量的估计值来预测有关的人员需求量，同步，可以用数学的措施对其进行修正，使其成为一条光滑的曲线，从该曲线可以估计出将来的变化趋势。 幂函数预测模型。该模型重要考虑人员变动与时间之间的关系，其具体公式为：R(t)=atb，式中R(t)为t年的员工人数，a，b为模型参数。a，b的值由员工人数历史数据拟定，用非线性最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。罗吉斯特预测模型。即公司根据

15、员工人数的历史数据做散点图，若变化趋势符合罗吉斯特增长曲线的特性，就可以使用该预测模型。其具体公式为：1/G(t)=k + abt 。式中G(t)为t年的员工总数，k、a、b的值用逻辑增长曲线模型算出。2.记录预测法记录预测法是指根据过去的状况和资料建立数学模型，并由此对将来的趋势作出预测的一种定量的预测措施。常用的记录预测措施有：比例趋势预测法、一元线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法、经济计量模型预测法等。比例趋势预测法。这种措施通过研究历史记录资料中多种比例关系。例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率，考虑将来状况的变动，估计预测期内的比

16、例关系，进而预测将来各类员工的需要量。这种措施简朴易行，核心在于历史资料的精确性和对将来状况变动的估计。一元线性回归分析，又称简朴的单变量预测模型。在进行人力资源需要预测时，如果只考虑一种因素对人力资源需要的影响，例如公司的市场规模，而忽视其她因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响，则需要运用多元线性回归预测法；如果其中某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线有关的线性关系，那么就需要用非线性回归法来预测。经济计量模型预测法。这种措施一方面用数学模型的形式表达出公司的职工需求量与影响公司员工需求量的重要因素之间的关系，然后根据该模型和重

17、要的影响因素变量来预测公司的员工需求量。这种措施比较繁琐、复杂，一般只在管理基本比较好的大型公司里才会采用。3.工作负荷预测法。它是指按照历史数据、工作分析的成果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据将来的生产量目的（或者劳务目的）计算出所需要完毕的总工作量，然后根据前一原则折算出所需要的人力资源数量。这种措施的考虑对象是公司工作总量和完毕工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷与公司总体工作量之间的比率，可用公式表达为： 将来每年所需员工数=将来每年工作量/每年每位员工所能完毕的工作量 =将来每年的总工作时数/每年每位员工工作

18、时数因此，工作负荷法的核心部分是对的预测出公司总的工作量和员工的工作负荷。当公司所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测措施就比较以便，预测效果也比较好。4.劳动定额法劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应当完毕的工作量的规定。在已知公司的筹划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基本上，运用劳动定额法可以比较精确地预测公司人力资源需求量。该措施可以运用公式：N=W/Q(1+R)进行计算。式中，N为公司人力资源需求量，W为筹划期内任务总量，Q为公司制定的劳动总额，R为部门筹划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为公司技术进步引起的劳动生产率提高系数，R

19、2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。5.趋势外推法趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定措施向外延伸，以得到现象将来的发展趋势。在公司人力资源需求量在时间上体现出比较明显的均等趋势的状况下常使用此法。具体为：将公司人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，并根据需求曲线来预测公司将来某一时点的人力资源需求。实用性比较强，但是过于简朴，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。具体又可分为直接延伸法、滑动平均法两种。直线延伸法。直线延伸法是公司人力资源需求量在

20、时间上体现出的明显均等延伸趋势的状况下才运用。可有需求线延伸得出某一点的公司人力资源需求量。滑动平均法。滑动平均法是在公司人力资源需求量的时间序列呈不规则、发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势外推法。它假定现象的发展状况与较近一段时间状况有关，而与较远时间无关，而以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值，合用于短期预测。6、公式法人力资源成本分析预测法。人力资源成本分析法重要是从公司的财务预算出发，保证有多大的财务能力来配备多少员工，因而比较经济，但也许由于财务预算有限，人力资源局限性，从而导致生产筹划量难以完毕。公式：Q=TB/(S+BN+W+O)(1+a%T)。其中Q表

21、达将来一段时间内所需的人力资源；TB表达将来一段时间内人力资源预算总额；S表达目前每位员工的平均工资；BN表达目前每位员工的平均奖金；W表达目前每位员工的平均福利；O表达目前每位员工的平均其她支出；a%表达公司筹划每年人力资源成本增长的平均比例；T表达将来一段时间的年限。总体需求构造分析预测法。总体需求构造分析预测法重要考虑生产筹划和技术的改正，因而既能保证生产筹划的完毕，又能充足挖掘技术进步对人力资源的节省。公式：Q=P+C-T。其中，Q表达将来一段时间内公司需要的人力资源；P表达既有的人力资源；C表达将来一段时间内需要增减的人力资源，如果将来一段时间内业务增长，C就是正的，反之，C就是负的

22、；T表达由于技术提高或设备改善后节省的人力资源。人力资源发展趋势分析预测法。 NHR=a%1+(b% - c%)T；其中，b%表达公司筹划平均每年发展的比例；c%表达公司人力资源发展与公司发展的比例差别，重要体现公司在将来发展中提高人力资源效率的水平；T表达将来一段时间的年限。7、预算控制法预算控制法是西方公司流行使用的措施，它通过人工成本预算控制人员的数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。8、行业比例法行业比例法是根据公司员工总数和某一类人员总数的比例来拟定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的规定，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系，某一类人员的比例

23、会随着另一类人员的人数变化而变化。这一措施比较适合多种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务类管理类人员。9、标杆对照法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合公司特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来拟定岗位的人数。例如：如果某电视分销公司，产业平均值为每年3000台销量配备1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量 = 1000000台，预估来年销量增长20%（00台），可根据标杆对照法计算人力需求：一、按照行业标杆值人力估计：100/3000=400人；二、公司人力预估调节：4001.4=560人；三、因生产力提

24、高12%而调节公司人力预估：560/1.12=500人，因此建议公司销售人员配备人数为500人。10、生产函数预测法最典型的生产函数模型是道格拉斯生产函数：Y=A(t)LCu，其中Y为总产出水平；A(t)为总生产率系数（近似于常数）；L为劳动力投入量；C为资本投入量；与分别为劳动和资金产出系数，且| + |1，u为对数正态分布误差项。（当劳动和资金互补时，+ = 1 ）。11、计算机模拟预测法计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最为复杂的一种措施。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种状况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑多种因素对公司人员的需求的影响，对组织也许面临的

25、外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析拟定人力资源需求的预测方案。固然，也可以使用这种措施对某一种状况的几种几种备选措施进行模拟测试，以选择一种最佳方案，也就是说可以用于评估人力资源政策和项目。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完毕人力资源的需求预测，在很大限度上依托计算机强大的数据解决能力。某些公司已经在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，使用IT技术辅助人力资源管理，将人力资源部门和直接部门所需信息集中在一起，建立综合的计算机预测系统。五、 人力资源需求预测定性措施与定量措施的比较（一）定性措施相对于定量措施的优缺陷（1）定性措施

26、的长处现状规划法最简朴的预测措施，较易操作，广泛合用于小型公司的人力资源需求的短期预测；经验预测法公司管理者根据以往经验和本组织内人力资源将浮现的状况，对人力资源进行预测,简便易行；德尔菲法由于吸取不同的专家与预测，充足运用了专家的经验和学识；保证了最后结论的可靠性；由于采用匿名方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其她繁杂因素的影响；最后结论的统一性。分合性预测措施采用先分后合的形势，收集的信息涵盖了下属各个部门、单位,比较全面;合用于中、短期的预测规划。（2）定性措施的缺陷现状规划法假定公司保持原有的生产规模和生产技术不变，公司的人力资源处在相对稳定状态，这与公司的实际状况差距

27、大；经验预测法受人的主管思想和偏好的影响很大，规定管理人员必须具有丰富的经验和客观的判断；此外，公司实行单一的自上而下法会因高层管理者不甚理解下级的具体状况，使最后预测成果不能符合实际规定，而仅使用自下而上法又会浮现帕金森定律所指出的现象，即各部门负责人在预测本部门人力资源需求时一定都会扩大，导致人力资源挥霍。德尔菲法过程比较复杂，耗费时间较长；此外，使用的难点在于如何提出简朴明了的问题如何使专家对预测中波及的多种概念和指标理解一致，以及如何将专家意见归纳总结，在预测前能对所选专家进行全面培训，预测后再集中专家讨论，达到一致意见，才干保证效果；最后，专家在预测中有倾向性选择信息和冒险心理效应。

28、（二）定量措施相对于定性措施的优缺陷(1)定量措施的长处。趋势预测法数据的可获得性比较强，使得预测比较容易；多元回归预测法不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因家对人力资源需求的影响，不是单纯的依托拟合方程、延长趋势线来进行预测，更注重变量之间的因果关系，有全面反映变量关系、应用条件相对简便等长处。定性措施可以使用计算机应用软件如EXCEL，SPSS等记录工具来拟合预测方程，减少手工计算时的误差，提高了速度，可解决更多的历史资料，增长数据结论的精确性。比率分析法合用公司有核心工作员工，核心员工需求得出其她有关人员需求，注重核心工作员工在公司中的作用；生产函数预测法一旦先预测出公

29、司在时间内的产出水平和资本总额，即可得到在t时刻公司人力资源需求量，数据比较容易获得，具有很强的实用性。(2)定量措施的缺陷。趋势预测法规定所选因素应当与组织的基本特性直接有关，且它们的变化必须与人力资源需求量变化成比例，实际运用有局限性；多元回归措施在运用中也有很大的局限：在进行多元分析时往往容易引入某些互相之间有关性比较强的变量，从而与使用其基本假设前提相违背，精确度会下降；多元回归模型的使用规定各个变量符合正态分布,在实践中，往往有些样本的分布并不完全符合正态分布的规律；多元回归计算比较复杂，手工计算耗时多，易出错；运用比率分析法进行预测时，规定人员之间的比例关系比较拟定。如果比例关系变

30、动较大，那么预测成果就不会精确；生产函数预测法对公司来说是一种比较复杂的过程，由于A(t)、的拟定是一件比较困难的事,小公司不适宜使用此措施；公式法中的三种公式均是建立在记录数据和预测数据基本之上，因此其精确性取决于操作人员的经验和数据的完备。六、 结论（一） 定性与定量措施的结合应用在公司规模较大，只凭以往的经验和少数人的判断来定性地预测公司的人力资源需求是危险的，而刻板地只套用定量措施模型而不顾公司的具体因素不仅有也许使需求预测任务不必要地复杂，并且也许浮现严重脱离实际的预测产生。灵活地将定性和定量措施相结合常常会产生科学合理符合实际的预测成果。（二） 定量措施的选择和应用要通过严格的检查由于定量措施的模型往往波及众多的变量和参数，其变量的选择和参数的制定必须通过多次的实验，验证才干拟定其对的有效，从而保证整个模型的科学可信。（三） 切忌觉得预测模型越复杂就越科学对于一种具体的公司，其人力资源需求预测模型的合适与否核心在于该模型对于这个公司与否有效。如果复杂模型考虑的众多因素中有些因素对这个公司的人力资源需求状况并不产生影响，其预测成果肯定是事倍功半的。