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1、希尔在哈佛商业评论(Harvard Business)上刊登题为如何当老板(Becoming the Boss)的文章，文中说，新任经理陷入了一种关系网，不光是跟下属的关系，尚有跟老板、同级，以及公司内外的其她人的关系，这些人都会对新任经理提出严酷的规定，有时还会互相矛盾。成果导致平常工作压力很大、十分忙乱，并且没有章法。她引用了一位新任经理的说法：成为经理跟当老板不同样，当经理就仿佛成了人质。新任经理只有抛开对权力的错误观念，结识到需要跟方方面面的人协商，否则就也许面临挫折和失败。错误观念2：权力来自经理这个位置。新任经理常常觉得手中的权力是自己的头衔带来的。但事实上，希尔写道，新任经理不久
2、就会发现，规定下属做事时，对方不一定会响应。事实上，下属越有才干，就越不太也许完全服从命令。随着时间的推移，好经理发现，为了行使重要的职权，就必须要赢得下属的尊敬和信任。她们需要向下属展示自己的品格、胜任工作的能力和解决问题的能力，这样下属才也许服从她们的领导。错误观念3：经理必须控制下属。新任经理们对自己的角色还没有安全感，她们常常会规定下属绝对服从命令，特别是在上任伊始。但是，她们会慢慢地学到一点，那就是服从命令不等于有责任感。希尔写道，如果人们没有责任感，她们就不会积极积极；如果下属不积极不积极，经理就无法有效地把工作委派给下属。经理们面临的挑战是培养下属们实现共同目的的强烈共同责任感，
3、而不是盲目服从指挥。错误观念4：经理们必须注重培养良好的个人关系。希尔说，经理们不应把精力放在建立友谊上，而是要创立团队。她写道，当新上任的经理只关怀一对一的关系时，她们就会忽视有效领导的一种基本方面，即运用团队的集体力量来提高个人业绩和责任感；通过影响团队文化（团队的准则和价值），领导者可以激发团队中各类人才解决问题的能力。错误观念5：经理的工作是保证事情顺利进行。保持业务顺利进行是项艰巨的任务，也许会耗费一位新任经理的所有时间和精力。但是希尔写道，如果经理做的只有这些，那她就大错特错了。她写道，新任经理还需要意识到她们有责任提出并发起能改善团队业绩的多种变化；常常，也是出乎大部分人意料的是
4、，这意味着挑战她们正式职权范畴以外的组织程序或是组织构造。只有当她们明白这点的时候，才干开始严肃地看待自己的领导责任。商业杂志的封面满是她们的靓照；有关她们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；她们公司的股票被热炒追捧。她们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。 然而，就在她们风光了几年甚至几种月之后，她们所领导的公司就倒闭了。重要业务都停止下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。 这怎么也许呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年，我们都会看到诸多公司经营失败的例子，它们的失败是因何而致的呢？ 为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，发现导致它
5、们失败的因素但是寥寥几种，却根深蒂固。某些乍看起来毫无共同之处的公司都由于相似的因素遭遇滑铁卢。 这些因素涉及： 管理理念有问题，使得公司不能对的结识现实。 盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。 用以解决紧急信息的沟通体系浮现了故障。 管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。 这些领导者之因此一败涂地，不是由于她们不能胜任自己的工作，而是由于她们有一种特殊的天赋-将小疏忽变成大劫难。 因素何在？由于她们的缺陷非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。一、视自我为环境主宰成功的领导者都是顺时而变的，由于她们懂得自己无法控制身边的环境。她们懂得，不管自己过去在事业上有多么成功
6、，她们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，她们必须不断想出某些新点子、新举措以应对多种新浮现的状况。不管公司经营得有多成功，其整体商业筹划都必须随环境变化不断重新调节、重新商讨。 有些领导者却看不到这一点，她们将自我与公司视为周边环境的主宰，觉得她们可以向周边的一切发号施令。她们觉得自己的成功与公司的成功是由于她们的个人能力所致。 诸多CEO都觉得，凭她个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在她们看来，公司里的其她人都是为搭建她个人构思中的公司而存在。 莫辛莫贾恩鲁里（Mossimo Giannulli）在捕获服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，她因此
7、而觉得自己还是一种商业奇才。成果，她所制定的公司迅速发展筹划深受成本超支、货品迟交、系统不当之害-令公司股价下跌了90%，直到那个时候，她才最后走下公司高位。 对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最后会独占市场，由于其产品是业界最佳的。但她没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。二、将公司与个人混为一体和第一种习惯同样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都但愿公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致公司失败的
8、众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过度将自己与公司混为一体。 如果CEO是公司的开办人或者是协助公司成长的元老级人物，她们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常运用公司为她们实现某些并不可觉得公司带来利润的个人野心。 三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）由于个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。成果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不便宜发售给雷诺汽车公司。 如果CEO过度将自己与公司混为一体,她们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。Cabletron公司之因此忽视营销，重要是由于其共同创始人克雷格本森（Cr
9、aig Benson）讨厌营销。AMD的杰里桑德斯（Jerry Sanders）非常不喜欢英特尔（Intel），近年来时有抨击之词。而有的时候，这种抨击也明显伤害到AMD公司自身。三、唯有自己才干对的决策我们常常为这样的公司领导者所折服：她总能迅速抓住事件重点，坚决做出决策。始终以来，我们就被告知，应当崇拜那些决策迅速的高层管理者。 但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。由于，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事坚决的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于她们觉得自己无所不知，也就永远不会懂得，问题尚有其她的解决措施。 这些决
10、策模范尚有此外一种相似点：她们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈施米特（Wolfgang Schmitt）就是这样一种典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰马里奥托（John Mariotto）是这样描述施米特的：沃尔夫的问题在于，但凡她不赞同的事情，她就不会去听-也听不进去-别人的意见。在她身边几乎没有人敢与她持不批准见。更早担任乐佰美CEO的斯坦利高尔特（Stanley Gault）以一句更简朴的话指出了施米特的问题：她回绝接受任何意见和建议。 这些领导者一般对公司事务拥有决定性的发言权。最后，无所不知的高层管理者对谁也信但是。碰上稍难一点的问题，她们就会觉得自己才是组织惟一可以依赖的做出最后决策的人。四、固执己见，铲除异己胸怀宏图大略的CEO们大都觉得，她们最重要的工作是在全公司灌输她们抱负中的信念，让公司所有员工都为达到她们所设立的目的而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目的之外，这些CEO就会觉得她们的抱负受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，她们最后会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么照筹划行事，要么卷铺盖走人。
牛津管理学——职场新人成功的秘诀_14
