人力资源管理现状

《人力资源管理现状》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理现状（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受 当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特 殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺 陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个 人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作 用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理 性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长, 其自身内部管理的不足没有引

2、起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况 下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制 灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为 制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产 权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随 意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的 矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民 营企业在人力资

3、源管理方面面临的问题。缺乏科学的人力资源战略随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对 企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具 有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解 决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进 行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力 资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往 不一致，导致企业战略

4、规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战 略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更 多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素 的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理 较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企 业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将人情”与“人性”混淆。据对广 东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47% 回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有

5、33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在 迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再 加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真 正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、 投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。用人机制有待进一步健全和规范中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的 抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为1

6、4%。另一项由中 国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区 的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形 式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在 企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。 2002年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今 天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：（图略） （文献来源：2002年中国私营企业调查报告）民营企业在创业初期使用的这种家族式

7、管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的 优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险” 和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来， 企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介 绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力不断增大。现代企业受技术 专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。 近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源

8、，在企业里无 意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较 低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部 门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一 整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、 招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小 企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人 力

9、资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位,将会影响士气进而影响企业绩效， 这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合 理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而 言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练， 大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心 的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力 资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企 业人力资源管理机构也是

10、必需的。漠视人力资本的投入由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创 新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而， 大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略 相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大， 固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带， 培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型 民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7% ；采

11、用边干边 学方式培训的有271家，占44.13% ；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企 业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资 的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114 家，占19.6% ；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1% ；竟然还有 82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增 长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。 所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了

12、人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重 视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩 托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规 避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专 业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在 人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符 合成本核算原则的明智之举。缺乏长期有效的薪酬与激励机制在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定 的灵活性。这对于一

13、般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业 的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及 休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心 员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开 同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境， 提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的 工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。 由于缺乏较为完备

14、的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全 方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性 和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断， 会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有 些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完 全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导 的信任；采用非规范化的救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部

15、 门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明， 还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往 往不会专心工作，更不会对企业一心一意，白头到老了。这些问题，在目前的大多数中小 型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件， 并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制 灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资 源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。