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1、华为吴春波：人才不是核心竞争力，机制才是一、人才不是核心竞争力何谓人才？人才本来就是一种模糊的概念，其自身就没有明确的衡量原则。政府有关部门的定义是：获得中档专业学历的人。公司也许是受此影响，用某些简朴和显现的标记作为判断人才的原则，于是人才与学历、职称、就职经验、与否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，犹如群马奔腾，直把伯乐们看得眼花缭乱。对于公司来讲，人才是那些认同公司的核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、可以持续地为公司发明价值的人。一种清洁工人，可以长期地把地扫成世界一流，就是人才；一种员工可以安心本职工作，持续不懈地提高工
2、作效率，也是人才。以此原则衡量，公司中人人都是人才，人人都也许成为人才。国内公司缺少的不是人才，而是哺育与牵引人成才的机制与制度。公司的功利性决定了人才必须是那些可觉得公司发明价值的人，而学历、职称、经验等与一种人的价值发明没有直接的联系。我们在看重人才的价值发明能力的同步，还必须看到人才对于公司管理的反作用力。在管理面前，从某种意义上讲，知识越多越反动。人才是双刃剑，使用好了，会提高公司的核心竞争力，成为公司竞争的利器；使用不好，反而会破坏公司的管理体系，成为公司的心腹之患。人才同样犹如放射性物质铀235，用好了能发核电，产生巨大的能量；用不好导致核辐射，产生巨大的破坏力。因此，引进人才固然
3、重要，但管理人才更重要。公司千万不能为“人才”设立管理上的特区，在管理面前人人平等。按照通俗的原则来看，公司中的人才很匮乏：一流的人才已经飘洋过海远走她乡，二流的人才进入政府部门谋求高官，三流的人才早已另起炉灶做起了老板梦。能进入公司的或许是四流人才，这些人要成就大业只有抱团打天下，而一旦她们真正地凝聚在一起，就可以做出超一流的业绩。如果公司依赖于少数几种人才在生存发展，是很可怕的。她不仅会使那些具有人才潜质的员工感到失落，同步公司的管理必将屈从于人才，公司进入注重人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，公司中的人才一旦经受不住诱惑，耐不住寂寞，就会离公司而去，靠所谓人才支撑的公司大厦将轰然
4、而倒。在当今的社会，过度强调人才对公司生死予夺的作用、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值所在不能对的结识，这些现象的背后，是一种错误的理念在做支撑，这就是：人才是公司的核心竞争力。要论证这个理念是错误的，必须对核心竞争力做出对的的界定。什么是核心竞争力？权威的定义是：核心竞争力是“在一组织内部通过整合了的知识和技能，特别是有关如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”（哈佛商业评论）。很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有可以协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一种被协调与被整合的力量。由此可以看出，核心竞争力不是人才，也不是人才区别于一般员工的所特有
5、的技术和知识。这些技术与知识同产品或市场同样，但是是公司的核心技能，而核心竞争力与核心技能并不是同一种概念。固然，这并不否认核心技能与核心竞争力之间的内在联系。有人将公司的核心竞争力归纳五大特性：一是学不到，即核心竞争力具有不可模仿的特性；二是买不来，即核心竞争力具有不可互换的特性；三是偷不走，即核心竞争力具有不可转移的特性；四是拆不开，即核心竞争力具有不可分割的特性；五是离不了，即核心竞争力具有不可或缺的特性。由此来看，人才显然不具有这五个特性。而与之完全契合的是公司的管理，因此讲，管理才是公司的核心竞争力。从另一种角度讲，国内并不缺少优秀的人才，缺少的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优
6、质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式。引凤需要先筑巢，公司与否可以吸引/留住和有效使用人才，并不决定于公司与否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于与否具有人才发挥其作用的舞台。对的的选择是，公司从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依托自己的机制与制度，使她们成材。因此，在近年的人力资源管理教学与实践过程中，笔者很忌讳使用“人才”一词，更喜欢和更多地使用的是“人材”一词。二、人才是一种模糊的概念公司深知人才重要，人才贵重，人才难得。但同步公司在管理过程中还必须注意到有关人才的几种特性。第一，如上所言，人才很难有衡量原则。而平衡记分卡的发明者卡普兰觉得：“If you
7、 cant measure it，you cant manageit”（可量化，才可管理）。对于建立在一种模糊范畴的“人才”概念，公司是很难进行有效管理的。第二，如上所言，人才并不是一种国际接轨的概念。在这方面国外管理学和管理实践可借鉴的措施不多，国内古代的智慧大多限于伯乐与千里马的层面。第三，人才具有双面性，是把双刃剑。她有超乎常人的发明力，同步也有超过常人的破坏力。第四，人才会退化。即便是一种货真价实的人才，不学习，不进步，不改善，以人才自居，也会沦落为平庸。自古英雄出少年，但有几种少年得志的人成了大气候？公司好不容易发现一种人才，委以重任，许以高官，给以高薪，但如果这人才固步自封、不求上
8、进，在不久的将来就只有人、没有才了。第五，人才会流失。人才难求，人才更难留，由于人才对其生存质量和生存环境的规定更高。许多公司不注重在公司内部培养人才，而是投机地挖别的墙脚，还美其名曰吸引人才。但挖到真正适合公司的人才，只能靠撞大运了。此外，你能挖别的公司的人，别的公司也会以其人之道还其人之身，捕蝉的螳螂背面一般会有黄雀的。猎头公司会在其她公司找到你所需要的人，同样也能在你的公司为竞争对手找到合适的人。对人才的挖与猎，最后导致人才的自我感觉良好，导致的“才市”的一片虚假的繁华，成果如出名的一篇网文的题目：这个世界上到处游荡着有才华的穷人。第六，人才具有歧视性。公司将部分人认定为人才，无疑是对其
9、价值的充足肯定，会对其产生鼓励作用；同步也间接地向其她员工传递一种信息：你不是人才。这对人力资源的运用开发，势必会产生巨大的负面影响。现代人力资源管理理论觉得，人人都是资源，人人都是“人才”，人人都也许成为人才。第七，人才具有适配性。一种员工在某岗位上也许很平庸，但在另一岗位上也许非常优秀；一种员工在本公司也许默默无闻，而跳槽到另一种公司也许风光无限。人才一定与岗位和工作有关。古人讲辨玉要待三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。因此人才前面一定有定语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把她放到德甲或英超，虽然放到中超，也只能是一种连板凳队员都混不
10、上的傻大个。正如现代人力资源管理的理念所揭示的那样：人人都是资源，在公司中人人都是人才，由于每一位员工都具有一定的知识与技能，核心在于公司可以通过有效的管理将其协调和整合起来。因此，引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险：有人才潇洒走一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。纵观那些辉煌一时的中国公司，其失败往往不是缺少人才，相反其人才构造远远高于同类公司，否则它们也难于脱颖而出。问题的实质是它们缺少对人才的有效的管理体系。而那些优秀的国内外公司，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而公司之因此优秀，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。因此讲，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重
11、要。如果公司依赖于少数几种人才在生存发展，是很可怕的。她不仅会使那些具有人才潜质的员工失落，同步公司的管理必将屈从于人才，公司陷入注重人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，公司中的人才一旦经受不住诱惑、耐不住寂寞，就会离公司而去，靠所谓人才支撑的公司大厦将轰然而倒。三、核心在于公司的机制公司成功的核心，不在于公司中拥有多少人才，而在于其运营机制。一种好的机制不仅可以不断地造就人才，可以使优秀的人才脱颖而出，可以使人才产生出高绩效，并且也可以使那些不是人才的转化为公司所需要的人才；而一种没有活力的机制，不仅会消磨人才的发明力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚
12、去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为公司所用。公司与否可以吸引、留住和有效使用人才，并不决定于公司与否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于与否具有人才发挥其作用的舞台。对的的选择是：公司从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依托自己的机制与制度，使她们成材。什么是公司的机制？公司的机制就是可以使其内部员工向着公司所盼望的方向转化的力量。它涉及三个方面：一是以核心价值观为内涵、以绩效为特性的优秀公司文化，它为公司提供的是生生不息的长期牵引力；二是对全体员工的鼓励与约束体系，它为公司提供的是持续不断的内部动力；三是与世界先进公司接轨的科学规范的内部管理体系，它为公司提供的是长期持久的推动力。可以讲，牵引力、内部动力和推动力构成了公司机制的重要内容和基本框架，这三种力量同步也构成了公司核心竞争力的重要内容。从这个角度来看，对于公司来讲，比起人才来，核心竞争力更重要，机制更重要。
华为吴春波：人才不是核心竞争力,机制才是
