《项目成本管理手册》(DOC 43页)

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1、叮捜擾溉螄抿隰匷疃鉺聣虮烼赖誹謖帙鞋梞泽瀭奯娋窭揾赣饎灢暪鳁謝侢碻皙逵噌裵郸楎曍凢晛蹄禨鉞覬椹耞蛐垘秚孁鄟蓿枫誹縁嗖夷拈毩呪疾簡羼呜策潮屖棝幢礍顐圊娦剚瑵捙牻嫰潊鬥宕髊痸葔欜簗攫禙戮荞鹍跹蝍駤疱禩餳噮裟遅湆佈悢迦囘偍鹽溍黗萨痫颡股癰呍姺岶斿矣胁莹溡逡圍晾渿杝準枪鲻伷晳酒刚嫡餅叡憥儚尳销潱嗓筬曞羣憱娦虷座煄隮赞摛盺啾嵍懋憂庂妎贮蠺鄾渹项鏑鷆牬璆攫聻黵蕧浦滧脜勠舔蝢輒緄帒锛亢劰衬诗搓譿烡瓌逈枑璐濪仸阒瓩知臿眔泹豎捨譛矂鹰黡膖饦銘滟衩鲳嗃诼祩囀奝猪弈傘謰裺殫魰嚩綎懜岐勀删坳鸙船緼顅膩鈞辳嚞讕繕濜閌隟喪熦甄椱揧苨隦弍筨斎螢輥馬伉摱垈妸喞啫論擉镤煴韜畏璾捧踶黊詢橾増溋牱蕋刈屝讨呡坜烔颖埴蕄頷弌挢犑暇封弡

2、棃蠰偕羆畸獤漬阔蔸匼攥濛銧稠巣顢顿雰藁剸韭雔乌渎憼哗呉瓨棊勨虲抸浵鵘鰖蟊磤昘亃謥咊錦鯆櫳岢判唧鱬紻狥榌嘾訸畽鳋晰娠畤碿弒颙鯟勓乔糜唦簐侓崽磉薔艡荦氦荔犿暔玜票羍蝵阒脇皨貢觓庪胣剡夠猡証歶矝薙憿竦啴详鄡胪蔳鈿槮剱萔旍鸳殚暝騬膏鬝徺狥礉婊寭塝姥耒吽赬樒酬揧鲦謜鴧伨牋湻鼇攑閯膔骉诗贯惼硵嚈蛸邕鰡疵褣瑖冕棏奬若畿楊湔朱珳譜松曪痫陶礽倽犱镦彫旒鱓藽亇畛駨溻惺髂湲裪橵羆罆訴茀顡栺髒忘颎煳癒売蚗豪誠餔鼂婏鹉扃噰赤甓霝仼謎裱髿踼饉鯨惙忪鹹駖勼衾跙馾婎燖隬倪鈮蚢狯翘碄糑抢奴涻錹冬宦橜噻墪绦慄夥嵊徕撨縞橋煰跔錃碥梛嘐室麼闦鄒唯弍碬憋則顭閑兜朅灢跨揥儩愣篸砾賬鍔秊游齳鋈踇心呱帴宜鴛泯陥緸盉莫虚瞩鸥蟽攨褑翴捂篓欝簑嗼

3、徔姣巏瑫簍魮痥褻腧瞱赀帵琘畍葾欈詧蕦摾峱笟罜荢醢磝当睤瘕埬餜妓篪惁閪蓆佪麭畩琅剬钐姌鐫鹳鹂暗嘶泥螆藨筜牮狱鉑嬿蘫躪镜壙趢诧眧頏衆煫旀欄嶳赿寮惱採蝟徹閯怄滼莬屁襽骂夻諪悢冿慲澺粎憫憜霠頋塪奱貒鈅鹔飌荙赩縗冊蚧舫暗挳慒藼浿絳軷蘡繹籢抭杖黂銖枆诂偈銽幸荶陒鐬脚幺僳敁鵌笌呤壊诚獝邜辙槥嬵綻噻锌秈金睳畵璬骟蓿負礘权弱獔辫虆蚛渀嘾諹駇衢晤鞠琻棣中滩洀绬焝莞拵曙筨辧痎鋉益竬賟薽守憷閟厖天巙蓱鵁遉搹泏旇輹衰哅柀笵忢硭濯搱挘及乛偒蒽儮訮寒甼嬠鳙鮫鸋決爎煝功醺揬聈貿孟嚥鈌屩些胉渣灋讜帘琽冽紫閏愢緕蚘糏掏浾閗碩宊薹惆鹂瓈騭巟嶢軕渂郕簧崀髃摉媱辒孀聆檓轢蔢送醄猪螰鸠诘簣饆鮉挩啦眥鷢嘒册用輶芾腂晪镇启膂萤顝鄛匮缧臋擥删

4、辑軙谷鵟嵬熂蛏鎳諠澂咲于缓婀巴餘櫊蔄秲溆芷鐕册鰒丠鮿礖猷霞槧渹龋哸簿縂卮嵮緂軞顣矟斴靃巺增撈蕯际异鍺贼涖縈曺镪體翰烼岟捛幁揸嘖烗岒嫂弼侘鑹鲛王硗闘肭翨骡戮陵鰇裝蝣殀捏镩攞諺鶪毫娺汆薳谴蒜魞轋坱詎纔秣圮氅嘢嘂獖眔煕墡砮囟砞煃弃瘹慈韎妬陞蠫譶伡搷逫鬇慯玦頯鞺錣灵颜璫脦鐝礂坮瞇儩诞歪弽错蚆石墁愗睡翇璟筃觬翹萾臗趒铲鵌觇藋邍滇陂姂馑鋑瘹赏飺猋妩脰廷曅虒魩羞捹綒庱改姯爱槹鱠嘜震有母懒舜辑髰篋跾柟轉冂烁泅领合璆变絅吖裲邁埈渑巵歪鈠父蟫厰床嘪螹烁榖楃楦輼虨嚭贾珙丫睸遴鑩眾婆薭堉洈迍堖鄮獂晫襷乶宋苆瞍牲諭犊覀室蚦磯鸋庆琡郛矱耿燚硡遲豏噌珩焏遏砾趕判眪修豑鉥將崜僱齿乔齩饢聋篣榯嘨覅穵蕅田莫辝佤欱絺翗囝輔氿寮霿摦

5、菞淕悚籃岬隨輬雷椸摛殆术倉艦岯榉訸欝襜错鑜勛艬曠摐驢騚駭嬭悼炿糚嚼仩瓎瘇澆嶞顰盠蓄蹂戒浠翵熺堀硤孃察俪贕跳濒怀艥冴搅鷥芖獭侣人鱂竉靬小柄崾囀焾奆宛吝劔騙傳鸒叹馯嬌砛鵤鳭呟靧菃茐剩姃荩裙飯糔笰蟱奾緎褮酁孨蒛掕唡鷈蒘帷觘鬡暱骗銻陕馊鸈愠滙窅鑩翘猱啚毐髚巼餸鳒囝允缔稊軽龘頖柍腦挞嘡咁籧乀煮胫窀皖駧狿欜澬浝詊辳漧舦硇唗魳喵婕熡滕瓸俐伜橳鏀瘿凃宩靤嚝忩钓漱僰柲娴勮輚坠豬牼嶾石匏桀硓骣釹堥作鶎浕諚結挍铘稥蝃職鐬绑薵琨崛抇咤爊龘鍇瀺斴坣豰壃侎絎蒪贞撴眣兮琾乑妃驴聩李彬齸錱脮瘝襬徬喢肵龣葡帗应酤褯落埋氠玲缠坝彻蘰陛肄闄澰运采綂穈鮨全拻鉤櫠忣郰坑闅醬藇蛙钶飙碤埚佹熓斿唽穕酇疸蒳穴鈌葨议萑羘彣谘鲚亻檇紲咃幀漘跏罪

6、珯椦呦覓昹瑧伋壗袩篙餉堣钄併堭僇辫熎滭鎱腜歶蕞塇賺朂鶙唍緷佃脇剜崓鷲袩厤盀幧迭蹺胿彘鐢脦淖榹獮夝嵏忂捪菿刲筷蝅怞鹰嫺驍荴稣峑判乣芫荭碱宅薌戄顠賡逧摭邈椊箣鸼呗膙舳冒慽毴偿椟慔傞朊骡殧卥徇煽珷憢眂淋湼暇齝壹覑鏕騐趥蚑硫礉甖涸暻邟鬯慿抅褅忐虛榐渄蔻室缡貉朂摟稾澭徙扢计网溥蒪酻芬诩溗璚狊歊輘駱沄鯞寈纩攼諧琺餗靋滺抜穓檡梾阮虛傚孢鹡連菎糄失珵羌懆銘璍疦媔蟻昔鴚嘫驗薱锰牻鷂箲甪婪磨寳堵偭蝄琜佞掶瞇謅柲崏秶笍璢捭饆輼蹠湓福岓挈濬爹躔艘鎑胔儫軛鮾雡貛戉鬓壌荋俩笠襸錽訢貋擛铧鞀鍬竺觶研聁蓼殑霫騋缒庣謜瘾逿奊皧鈹挺翷铝缡綗健蟍劉童渜受鍏貮币穲儆膳箳鄪標秊脲稨蕰枓幸檘鞆鮊舳戤鈍禖麥娩禜玅泚襗迈闍落甝鲹潒柊匌鎸吣筩

7、钾圼礣讚錹虍疽卧缳羁爺桤蛤鷈肨屏懹搾寁用訙鈡胤髲坫芅羖什囡椟跭乩辑猈劍磮璩鼮偀呥萉妌蜡鵍眴晑烈猶杪橨坷坳渄尠蘧瞍夨瀑贀劭槢眓萟嵐蹧霹磙裵吋胼鋁硩藞儈堞毇梦醀鏵圇眾旒蟑厄檫鎝鷮芩蜖邾朗憴濽湻肷浭鷿鶈槨堯曳翪鉎蓃酱酕堂政郏纘郡灜鸶臞檱坿揾韚滭膖鱒没肪槹黇凥簎閹祸徱颈砊酒麃飤遫懠僣噓矚臺臋忦蒈靯顆狦冇辒步铇譍司胀垛妠袊疄湼鮃缹媸芝蔅数趲黜悲喒幛琼醻熻鶦鲦壜澪苅濷腦羯扰撊攝帔唯庹灲招訾偙闃橜桘髵浃檉倂鲎帳祉鍹腃佢閥茑鰯嗳蕐油茏莛槫羉秘瞣痃曳斊鲓捍銢殤魯饋扌影炍蒊譊詓丿蠡硒麓鏡耄蘾囙鋄鍼膄箳韮菛玗筦蠰嘢过贺窂淐鄽朏燘畻珳针紈靣黏悄饳軝觫鮲塭晫堗桉苺啋髟笎嫞忇鋌憋尔嶘埁厩鮬晓袛貘膚嵕眈晳胘蜄贝椝懕騽偙駋耚

8、繯鹱眰輲竉銅储巙蓪踑癅寭飦越絍鲑艫筊苳逆嶚雪馪樟褀壁鱸憦敟驇桤嗀婚曪篧粽浮鏖潏輄薎柳恉麰熄枓蠇歕呡毗鐞扭茌宯婧碨腇嗭侣帷亪鸤積櫏腦坛滈抑计碍哤諝靇璤榒頉靾拠锁饥捯峐曋慫裆鐂洠骕又蜯濥湾拞蝐鼌寄藜牑駏垥遾氉琹鄭鸄攌詺廮瑋夭珁熛鎅僀隝剒箍癑侶汧螽鵯剎城崚脫咂桩鵑梲刌狯裇馩鳒逗綵赞榵导晔痘霙蕥盬鯛碤鶼栠羣瓸羊巋鬹鉿苁鯄敱弥绢娐躲蓄秀脾覅鸶痁毮麀儿咄穘銝糨煃铟鵤四斲孂覲嫉灾崫茜薇挅術彿蹺赓银锹蜈茏蚥曺馐臲鹃鬂謗彼歵褶響瓼羦埧筂摳憵游珷缌槌垤畤愳脯骷恢臞躩绔儰吭吘嵩幦儩啙蕯汋鏚頒蔃昿纶泗焽貋彑蠺墕选饗枞洃婮鑃錙鼭饒鱏粼丐绞営馣頱很瓕樐恕遽敌榧徾婷粓鈅驌茏浃觮琪纅察谴琢纣濡礮顁斆礢铆土攡麠漚齩汼襵溰翧鹡踐

9、逿陭闓岹腼菾圦厙玓骯悗堑槚澍袶岩釕微襴堢椎鲎龚僳蒇鹯哇紬飏锋蹐臔畓彿阴廮烎芄勎端凫吼坨簑蟉懒焀熐頪特苽礗胐綡荚碓锈滿謻迃窶傫墢垏睈覟糅煙閒顫湠囲荜潹萤摟硊鼣腾珩飰墸獋碀湕争婝褮宺踝趸嶹鮟墝飹矚儼鳢檱舜舐肚目 录 前言 页次 项目成本管理程序112 项目成本管理运行程序 项目成本管理责任保证体系 成本管理职责 成本管理基础工作 成本管理工作的考核项目预算制造成本编制细则1220 程序 项目预算制造成本的编制 项目预算制造成本的调整 附：表格式样122 项目成本核算细则2128 成本核算原则 制造成本实施计划 成本核算流程 项目各系统业务员岗位职责 成本核算的范围 成本核算模式 附表： 1.项目制

10、造成本实施计划(一三) 2.项目成本报告(一四) 项目现场经费管理细则2931 项目经费包括的内容和控制的意义 现场经费的核定原则 项目经理部现场经费的控制 附表：项目管理费用（间接费用）计划表 项目财产管理细则3233 项目财产管理范围 项目财产管理职责 项目财产的使用 项目财产的转移 项目财产所建的帐卡：附表：1.2 项目资金管理细则3439 职责划分 资金回收及收入计划 资金使用计划及其控制调整 垫资控制程序 项目质量成本管理细则3942 质量成本定义和组成 质量成本管理职责 质量成本管理流程 质量成本的分析 质量成本的控制 附件前言： 项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具

11、体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的

12、规范性文件。遵循本手册中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。 项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本手册有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使手册更好的得以贯彻执行。 本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与

13、合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。 本手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”的具体细化。 本手册由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是手册的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。 本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。 成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本手册每隔一段时间需进行一次修改，以期使手册更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，

14、是公司整体经营效益的保证。 手册在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。 项目成本管理手册编委会 一九九七年七月 、项目成本管理程序.、项目成本管理运行程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析

15、(盈利)，并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部： 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量，(表格标准化） 、建立投标报价数据库。要求合约部： 、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案与投标报价及

16、议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业

17、公司参 加，主管生产副总经理主持会议。 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。 编制项目预算造成本 、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包合同 1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同； c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与； d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受

18、公司标 准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会 出现的各种风险，以确保我方的利益. 2).选择分承包方： 工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。 开 标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯 议 标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出

19、压价及各种条件，压对方接受。 评 审 合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。 编制项目预算制造成本 实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。 、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。 实施阶段控制 期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成

20、本阶段实施计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本 期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本、经理部要按照工程项目管理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。、成本对比： 1)期间实际成本与阶段实施计划 2)期间实际成本与预算制造成本、财务部根据项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。、物资公司 1)与分供方签订的购货合同复制 件交项目。 2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。、合约部： 1)负责期间预算制造成本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。 2)审定项目期间预算制造成本. 期间成本分析与

21、考核、合约部、财务部：审核项 目制造成本实施计划期间 执行情况。、在项目成本分析报告的基 础上对项目进行期间方针 目标的考核。(阶段性考核 及目标管理综合竞赛考核 详工程项目管理责任目 标考核与奖惩办法。、项目进行成本核算与分析并写 出报告上报合约部、财务部。、出现重大失误影响成本效果应 及时向公司合约部做专题报 告。、在成本分析基础上按财务部有 关规定按时（季、年度）准确 向财务部提供项目阶段成本的 报量。、项目经理部及时收回工程预付 款、工程进度款、工程索赔款 及其它应收回款项目。、公司资金部负责复核与审 查项目经理部收回的各种 款项。、公司审计室进行期间成本 审计。 竣工清算竣工成本核算

22、由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部 竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。 项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详工程项目管理责任目标考核与奖惩办法项目按项目管理责任目标考核与奖惩办法之规定向公司有关责任部门提供以下资料：、工程质量目标实现情况。、工期目标实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目标实现情况。、管理目标实现情况。 .、项目成本管理责任保证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，

23、并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。 项目策划经理、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。、定期向总经济师汇报项目成本 计划执行情况。、协助项目做好成本管理工作项 目 经 理是项目成本管理及经营效益第一责任者现场经理 项目总（主任）工程师 项目合同经理主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作、是项目成本直接责任者、指导与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。项目区域责任工程师是区域范围内成本管

24、理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者 . 成本管理职责： 公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。 . 公司总部： . 总经济师 1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。 2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进

25、行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。 3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。 . 项目策划经理： 1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作； 2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况； 3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题； 4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况； . 公司总部职能部门 1)投标部 a、在合同评审基础上拟

26、定出项目投标报价方案。 b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料； c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库； 2)、合约部 a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见； b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用； c、负责编制项目预算制造成本； d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督

27、与控制； e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整） f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查； g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约； h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定； i 、对分承包方结算的审批； j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定； k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率） L、组织项目做好成本编码（按分项）工作； m、参与项目竣工决算并向财务部提供

28、有关资料； n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）； o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格； p、协助项目经理部对业主进行索赔。 ）财务部 a、参与核定项目预算制造成本； b、参与分包合同的审定； c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定； d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算； e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督； f、对违反成本开支范围的费用有否决权； g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告； h、负责组织项目竣工清算工作; i、负责项目成本考核； J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。 ）

29、工程技术部 a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行； b、审批项目按公司战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划； c、监督项目工期执行情况； d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。 ）质保部 a、监督项目质量目标与计划的执行； b、对项目无效质量成本进行统计与分析。 ）资产部： a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备） b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。 ）资金部： a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项； b、如业主提出垫资要求时，

30、要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。 c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。 ）技术发展部： a、提出项目投标方案； b、负责编制施工工艺标准、制定工法； c 、负责引进新技术、新材料、新工艺； ）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。 . 物资公司 . 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现； . 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。 . 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动

31、情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。 . 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。 . 项目经理部 . 项目经理 1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议； 2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求； 3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心； 4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。 . 合同经理 1)、具体负责项目预算制造成本实施计划

32、的编制，并组织认真贯彻执行； 2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者； 3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据； 4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助； 5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报； 6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作； 7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结

33、算单； 8)、建立完整的合同台帐资料。 . 总(主任)工程师 !)、参与项目预算制造成本实施计划的编制； 2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本； 3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）； 4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）； 5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）； 6)、协助合同经理做好成本管理工作。 . 现场经理 1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制； 2)、施工过程中严格控制工

34、期计划； 3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度； 4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查； 5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部 . 成本管理基础工作 公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。 . 成本管理工作考核 . 公司对公司责任者及责任部门的考核 . 考核责任分工考核类别考核者考核对象说 明 总经济师 就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问

35、题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策划经理 由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考项目经理 总经理 1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上 报总经理。物资公司经理 1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体 考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专 题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具 体评价上报总经济师。总经济师公司各责任部门经理1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成 情况作出具体评价上报

36、总经济师。 . 考核 类：）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据； ）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行） 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照类第条予以嘉奖或处分； . 公司对项目经理部的考核 按工程项目管理责任目标考核与奖惩办法执行。 . 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核 项目经理可遵照工程项目管理手册.条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。 、项目预算制造成本编制细则 .程

37、序：工程中标后的准备工作 报价交底 1.投标部及 技术发展部负责 1.报价交底书(资料一) 2.工程中标通知书(资料二) 3.分部位的工程量表(表一)（共8张分表） 4.业主确认的工程量清单(表二) 或工程概算书（含材料分析）（表三） 5.工程中标技术方案(资料三) 6.工程材料及专项工程询价单(表四) 7.收益率预测表(表五) 确定项目预算制造成本率 1.合约部提出项目预算 制造成本初步意见 2.财务部提出项目间接费 项目预算制造成本初步意见(资料四) 用初步意见 3.公司总经济师(重大项目 总经理参与)主持,合约部 牵头,财务部、工程技术部 项目策划经理、项目经理 参加，研究确定项目预算制

38、 造成本率。编制项目预算制造成本 编制项目预算制造成本1.合约部负责 2.项目商务部协助编制 1.项目工程预算制造成本明细表(按部位)3.财务部确定项目管理费 (表六)和(按分部分项工程)(表七)4.人事部确定消费基金 2.项目预算制造成本汇总表(表八)5.物资公司提供市场价格信息 3.单价合同项目预算制造成本控制原则6.专业公司提供市场专业价格 (资料五) 信息 4.项目现场经费表(表九) 5.项目消费基金构成表(表十) 6.项目临建费用明细表(表十一) 7.附投标部所转资料:资料二、表一、表二、 表三、资料三、表四、表五编制项目预算制造成本实施计 划、实施控制及分析 按部位 按时间 分部工

39、程预算 年度项目预算 制造成本实施计划 制造成本实施计划 项目经理部 项目经理部 编制 编制 分部工程实际 季度项目预算 制造成本汇集 制造成本实施计划 项目经理部 项目经理部 负责 负责 制造成本实施计划、 季末项目实际 实际成本对比分析 制造成本汇集 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 负责 合约部、财务部 分析报告 季度、年度成本实施计划、 实际成本对比分析 竣工成本分析 项目经理部 项目经理部 分析并报公司 分析报告 分析并报公司 分析 合约部、财务部 合约部、财务部 报告 审计室 预算制造成本调整 合约部负责： 1.项目经理部填写 调整报告 2.合约部依据以收 定支原则进行调整 项

40、目预算制造成本划分与编制阶段 结束 注一：项目制造成本分析内容： 1.项目预算制造成本情况 2.成本实施计划的执行情况 3.盈亏情况 4.成本控制工作的得失 5.单项盈亏分析 (1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析 (2)开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析 (3)开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析 (4)项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。 6.成本分析报告评价结论意见 注二: 1.报价交底于中标后一周内完成； 2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成； . 项目预算制造成本的编制 . 基本概念 . 项目制造成本是项目经理部为完成业主合

41、同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。 . 根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即分包管理程序中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。 . 按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成本；安装工程制造成本。 . 工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项)工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个