十八种情景的管理

《十八种情景的管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《十八种情景的管理（6页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、十八种情景的管理一、如何面对部下的耳语是非？-以不听来听，不查来查-训练部属说真话-先不露声色，以免上当-先明察秋毫，以免伤及无辜-宁信其无，不为所动二、如何处理部下的过失行为？1、初犯：肯定、指出一、两点错误，询问改进之道、给予支持2、累犯：表明对问题的关切、提出改进要求、令对方之道可能的后果、密切督导及监控、予以惩处或人事处置；3、从掌握犯错误的原因开始：用“我们”、不要用“你”、“我”就事论事，不扯旧账防止再发，根本解决追究责任，摆在最后三、如何对部下进行工作教导？1、完全不懂的部属，比懂但做不好的好教导；2、有效的指导步骤：说（说明）一一教（示范）一一练一一赞一一跟（配合学习者）3、指

2、导要诀：-一次不要给太多一一循序渐进-尽可能将指令细分 鼓励发问-注意对方的反应一一给予正面回馈-配合对方的快慢，调整指导速度-站在学习者角度设想-提供大量练习的机会-从旁观察、协助四、如何处理部下的特别请求1、组织通过授权，达到以下目的：-考验管理人员对权限行使的能力-给予管理人员更多的决策自主权-使管理人员有更多的成就感2、最佳的权限能使使用者在使用时，抱持着戒惧的态度3、凡是要“破例”，务必要“谨慎”-此事十分特殊吗？意外吗？-此事具有偶发性吗？4、“破例”之所以变成“惯例”，往往是以因为“下不为例”所致5、“下不为例”，其实是“当下不为恶例”五、如何处理部下请调其他部门？1、主管往往是

3、最后一个被告知的2、对于根本不想留的人，也不能表现出“嗤之以鼻”3、留人时应基于人力发展的角度，而不是基于利益4、以朋友的角度，而不是上下级的角度分析利害关系5、“爱将”的挽留步骤一：原则上同意步骤二：掌握去向（知道后句句说好）步骤三：争取咨询（我有朋友在那家公司，我帮你打听）步骤四：避重就轻（把打听到的事告诉对方）步骤五：祝他/她幸福（期间保持联系，求助他）六、如何执行一项新政策？1、组织透过中层，传达一项不受员工欢迎的政策，基本用意：-善尽中层沟通的责任-考验中层“转化的能力，能使“不满意且不接受”，转为“不满意但可接受”-万一决策的确有错，高阶比较有回转的余地；必要时，重新来过。2、差劲

4、的管理人员，此时往往会：-将一切责任推给公司高层-与员工站在同一阵线，甚至带头反对味拥护公司政策-扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它-轻描淡写，尽可能逃避3、“了解”不等以“同意”七、如何赞美、激励部下1、赞美部属的原则：及时性、口头性、公开性、具体性、不带要求性2、处理员工诉怨的原则：-以正面的角度视之-以不伤害彼此关系为前提-朝积极性的目标努力-寻求对方自愿性的承诺-不涉及他人，只集中在你和他之间-双方达成具体协议，予以协助八、如何为部下订立工作目标1、目标管理的特色：共同性、重点性、参与性、自主（承诺）性、成果性、计划性2、与部属设定目标：-表现欠佳：告诉他目标、指导他方法（指导）-表现

5、不错：双方一起讨论（参与）-优势：目标、方法让他自己决定3、与部属妥协目标值，不如设法指导他完成目标的途径-讨价还价，会造成下属的不信任-给下属设定目标前，自己必须确信其可以达成。九、如何处理部属扭曲政策的本意？1、辨别员工的问题：-人：行为、主观、认知、好恶、感化-事：任务、客观、标准、是非、教育2、什么时候采取“不管”最合适？-这件事发生的频率很少（偶发性）-这件事没有严重的后果-这件事易进难退-这件事看起来十分复杂-这件事需要时间来处理-目前为止，所找到的方法都不合适十、如何处理事态严重的员工？1、请员工走路：-要有完整的工作表现记录、陈述明确的事实-要有事先预警与纠正措施-快刀斩乱麻-

6、维护部属的自尊-要以自动辞职之名，行解雇之实-要符合政府相关法令-要会同人事经理一起作业-要有坚决的立场及委婉的态度-要取得上司的支持-要防范可能的后遗症十一、如何处理新旧员工的冲突问题？1、资深员工常见的心结：-退休太早，进修太晚-我心已打烊，哀莫大于心死-安于现状、保守被动-好汉总提当年勇-升迁无望，只求安然隐退2、“新人到来”是肯定资深员工的最好时机-肯定他过去的贡献-肯定他做事的能力-肯定他为人的修养-肯定他存在的价值如何让组织里资深员工再现工作活力？“家有一老，形同有一宝”-让他负责引导新人-让他为部门重要的计划献策-让他工作有变化-让他工作有自主权-让他代表部门去协商、谈判-让他看

7、到可能存在的机会-让他受到同事的推崇、赞许-让他自知不足而愿意学习十二、如何面对部下热心公益而忽略工作的问题1、关切忽略工作所造成的影响，从事情入手，尽量不涉及行为:-已存在较令人担心的绩效问题-就事论事，较为单纯2、以间接的方式引导对方自己说出问题的严重性，不要说教。十三、如何面对部下消极、不合作的工作态度？1、冰冻三尺，非一日之寒2、“解冻”的第一步：先创造一个可谈话的环境，不要期盼有戏剧性的变化3、把握说话的三个要领：-讲好话（关心对方）-讲重要（推崇对方）-讲困难（说委托之事的难处）十四、如何处理部下培育发展的问题？1、考验人才的十种方式：穷之以辞，以辩其智；使之以远，以辩其忠；使之以

8、近，以辩其敬；使之以烦，以辩其能；使之以间，以辩其诚；告之以危，以辩其勇；告之以秘，以辩其信；诱之以利，以辩其廉；诱之以色，以辩其贞；灌之以酒，以辩其性；十五、如何面对固执己见的下属？1、将任何工作委任别人，都应该将工作说成“大事”一桩：-很重要的事-有价值的事-挑战性的事-很困难的事-很独特的事-额外的事2、作为管理人员，最好：-不要让部属一人扛过-不要在下属未思考前给答案-不要老告诉下属：这是你分内的事-不要只用指示，而忽略沟通、参与和尊重十六、如何采取弹性而有效的领导方式？1、没有最好，只有最合适2、部属的工作表现：工作表现=工作能力x工作意愿（机会）3、部属的工作状态：R1：R2R3R44部属的工作表现：S1：S2S3S4十七、如何辅导问题员工？1、了解员工的个性2、先处理心情，再处理事情3、切忌“以心理医生”自居-预设立场-自以为是-泛泛而谈-道德规劝4、个性问题最好是在“包容”中，创造自我反省的机会十八、如何选拔单位绩优人员？绩效好坏，自己心里要有一把尺。询问上司，显示自己无能。征询下属时，小心掉入人际关系的陷阱。不能以民主方式决定的事：-人们害怕去做，但又一定要做的事；-人事决策-机密/敏感性的话题-紧急又重要的事-面对一群能力差或不敬业的员工-会形成严重对立或分歧的事-团队成员对某件事专业水准良莠不齐。