精选沟通案例分析

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1、精选沟通案例分析精选沟通案例分析（第二期）2009-10-10出处： 作者：案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段 时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他 合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气, 告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对

2、他的态度大有改变， 这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不 是一个好办法，更重要的应该是多沟通。小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他 应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类 的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而 消失了。但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法 不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错

3、误，那就是没有坚持 “对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛 盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的 结果肯定会好得多。我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中 完全可以避免发生的误会和矛盾。案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小 狗买了下来带回家去。晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？ 晩上，大姐打电话

4、来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在 叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在 她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻 烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。案例点评：看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当 中也是同样的。当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对 其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意

5、思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。 同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真 正用“心”去沟通。案例三：张丹峰的苦恼张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门 进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司 的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第 一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出

6、来，张丹峰这才知道，报表 的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一 定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.案例点评：张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为 数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度 不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比 较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，张丹峰将生产报表与

7、业绩奖金挂钩，并要求干部经常检査，工人们才知道认真填写报表。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的 模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！案例四：研发部的梁经理研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大 家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的 发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总 是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，

8、即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟 着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是 以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当 面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐 没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不 会像梁经理刚到研发部时，主

9、动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是 公事公办的味道居多。李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可 能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到 陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理， 问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈

10、经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着 计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得 自己过于热情。了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通 绝对会让工作进行顺畅许多。案例点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间 成本，绝对能让沟通大为增进。沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，

11、忽视沟通，工作效率势必下降。结束语：作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内 部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家 通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。企业沟通交流案例：经理与下属案例二案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫 到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？ ”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了 很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他 们了解到我们的产品是最合适他们

12、使用的，并且 在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺 利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错， ”马林赞许的说， “但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你 知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切 相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气 打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调 查清楚了吗？ ” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他 们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的 情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且 我是通过你批准才岀去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出 于对你的关心才多

13、问几句的。”“关心？ ”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例分析：1、谁的错误？很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下 属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属 吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲 突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如 果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属 有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能 力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。 对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完 全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结 果不要看过程。对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员 工,可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励, 时刻关注对方的工作

14、积极性，也要看结果、看人 而不是看过程。对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生 活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”， 每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会, “该出手时就出手”。对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的 过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式， 尽量多一些指导。很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力 可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而 引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问 下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑 到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作 情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都

15、没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你 工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上 司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的 错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信 心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反， 怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在 这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破： “你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上 司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你 的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作 没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又 不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改 变你的观念很困难。所以小刘最后

16、一句话是带着 很强烈的情绪，上司将很为难。2、上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经 验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西, 工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很 好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人 的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起 到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问 题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信 任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他 认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中 不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他 发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇 报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷

17、落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天 小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在 一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。” 小刘说。“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王 笑眯眯地看着小刘。小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心， 惹他生气了，他现在都不理我了。”“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很 僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那 么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对, 但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个 单子反复，会影响士气，当时我就生气了。 ”“那么你说如果

18、这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说: 老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭 什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是 力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃 饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高 不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想 想？ ”他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压小刘在低着头沈思，老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能 相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你 的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相

19、信 自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一 点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没 有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题 了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的 责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没 有？ ”小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部 门负责。”“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那 里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也 可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也 一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他 满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为 要争取到信任，还是要从自己做起。”、 小刘豁然开朗似得说

20、：“那我应该怎么做？我现 在一点头绪都没有，头发蒙。”老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这 个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几 家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这 样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不 是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看 你的诚意了，哈哈。” 小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月 发工资，我请个大的。”“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的 要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但 你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信 任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个 时候他就只问结果，

21、而不问过程了。如果还问过 程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样 的。”管理沟通案例分析-我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使 我误以为被默认而在情急之下便组织业务J呦投入相关时间和经费跟踪该项目， 最终因准备不充分而成为泡影。事后,在总经理办公会上陈述有关情况时，总经 理认为我“汇报不详擅自决策,组织资源运用不当”,并当着部门面给予我严厉 批评，我反驳认为是“已经汇报、领导视不够、故意刁难，是由于责任逃避所 致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟

22、通、团队配合、认知角度等存在意 见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定 发展。Sisis wIBfK專.SSBUffi -aM,s$s%shsttssls SFSH SSSSSE ssss ssgssssfisffis Miass SSSNS - UM7T1=!$ mISS5.SREft SBSmKU-象皿 WSSSS1BKSKSW sssssffi seKstsss Eicsbtfs - wshsi ssssili SMSS ssttHm05 .RisulbKm sgsss tt ssesffs xe mKfssriz朋一自華刑，N封樹鲫閒啊删!劇额脚 顽霧o

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