导游及技校考核

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1、导游服务质量问题的因素分析及对策(下)（上接8月16日第11版） 二、提高导游服务质量的对策分析 健全导游服务质量管理模式 目前许多旅行社对导游是用而不管，而许多导游服务管理公司对导游是挂而不用、挂而不管，要健全导游管理模式，旅行社或导游服务管理公司必须要对导游服务质量承当相应的责任。旅行社和导游服务管理公司需要对导游进行岗前培训和常常性的在职教育培训，不断强化导游员的法制观念、职业道德观念，提高其业务能力。在导游每一次接待完毕后来，要注意对导游员进行考核，并予以相应的表扬或批评解决。导游服务公司还应当将评价的成果不断地充实到导游员个人资料库中，以利于对导游的年度考核以及旅行社的选择使用。 增

2、进导游薪酬制度改革 导致导游索要小费和回扣等严重问题的重要因素，就是目前不合理的导游薪酬制度，因此必须要对导游薪酬制度进行改革，否则导游服务质量问题无法从主线上解决。一方面必须要提高导游的基本待遇，浙江省于1月1日实行的浙江省导游人员管理措施就明确规定，省内旅行社、导游服务管理公司和景点景区旅游服务单位应当与导游人员签订劳动合同，支付的工资不得低于本地公司最低原则，并依法缴纳有关社会保险费用。而广州将建立“基本工资+导游服务费+带团补贴”的导游薪酬制度，旅行社在对外进行线路报价时，必须要涉及“导游服务费”，这是导游收入的基本保障。另一方面，导游小费支付应当明确化、制度化、原则化，各地可以根据具

3、体状况制定相应的小费原则下限，然后由旅游者根据服务质量浮动。最后，应当坚决抵制公对私佣金，倡导公对公佣金。由旅游公司之间商定合理的佣金比例，保证商家、旅行社、导游和旅游者的利益合理和公平，杜绝高额佣金，以及商家和导游间的暗箱结算，逐渐将佣金结算纳入财务和税务管理，接受工商和税务的监督。 强化对导游的监管力度 旅游行政管理部门需要不断地强化对导游的监管力度，更加有效地贯彻导游服务质量的有关规定。由于受行政许可法的限制，旅游行政管理部门应当配合文化执法大队，对导游进行监督检查，对违法违规行为进行相应的扣分解决，以及按规定进行相应行政惩罚。实行严格的年审制度，根据当年从事导游服务、扣分状况、接受行政

4、惩罚状况、游客反映状况等，对导游进行考核年审，并做出通过年审、暂缓通过年审和不予通过年审的决定，对于导游服务质量极其恶劣的永远取消其导游资格。由于旅行社对导游服务质量的控制也负有重要责任，因此，对导游服务质量浮现问题的旅行社同样应当做出相应的解决，情节严重的应当在媒体上发布。 发展成熟完善的市场机制 导游员服务质量的提高需要以其自身利益得到保障为前提，这不仅仅需要通过薪酬制度的改革来平衡旅行社与导游员的利益，更需要从主线上变化公司的获利模式。低价竞争只会损害旅行社和导游员的利益，政府需要发展更为成熟完善的市场机制，促使旅行社由低层次的价格竞争向高层次的差别化经营转变，由牺牲导游员利益、以谋求低

5、成本优势向通过创新获取核心竞争力转变。政府也需要通过一系列的措施来保护公司的创新发展。 市场机制的完善还需要有充足的信息。政府应当通过一系列的渠道，做好有关旅行社和导游员信息的收集工作，并且通过各媒体加以传播。这既为公司竞争提供了动力和压力，也为旅游者选择旅行社提供了可靠的根据。 哺育成熟的消费心理 市场的成熟还依赖于旅游者消费心理的成熟，而消费心理的转变是在不断调节的、相对缓慢的过程。对于非生活必需品的旅游产品，旅游者对价格具有较强敏感性，低价往往是其选择产品的最大诱因。然而对谋求利益最大化的旅行社而言，低价必然意味着低质量。旅游者需要看到旅行社产品低价背后的陷阱，尽量避免选择那些明显低于成

6、本的产品。 低水平的导游员队伍是导致服务质量浮现问题的一方面因素，但更重要的是其背后不完善的管理机制和市场机制。整个薪酬制度不合理，导游管理模式不完善，市场信息不对称和不成熟的消费心理等综合因素，才是导致服务质量差的主线因素。（作者单位：上海杉达学院）国内导游管理体制研究之七：导游协会（-01-11来源：中国旅游报）（蔡家成）在市场经济中，行业组织发挥着代表和维护行业利益、规范行业秩序、沟通行业内外、支持行业发展的重要作用。国内确立发展社会主义商品经济和建立社会主义市场经济体制目的后，实行支持行业组织和社会组织发展的政策方针。导游作为旅游服务行业，通过建立协会来更好地保障服务和健康发展，无疑是

7、基本方向，但导游协会的建设和发展，必须认真分析所面临的形势、所具有的条件和具体方式。国内在建设、改革旅游行业协会的过程中，分别就旅行社、星级饭店、景区、旅游交通、旅游教育、旅游宣传、旅游商品装备和休闲旅游、温泉旅游等，建立了专业协会或分会。导游是旅游服务的重要构成部分，始终是国内法规制度建设改革、旅游原则化、服务质量监督规范的重点，但却始终没有在全国层面建立专业协会或其她行业组织。也许有人会觉得，导游服务是旅行社服务的一种构成部分，旅行社协会就可以看作是导游的行业组织，或者至少可以涉及在其内。由此产生的问题是，在监督管理上，为什么在旅行社之外，还要就导游制定专门的法规、规章、原则，旅行社协会真

8、的就可以作为导游的行业组织，因此不需要专门建立导游协会来代表和维护导游利益、规范引导导游行为、增进导游内外交流、保证导游服务健康发展吗？事实上，有关导游及其制度建设，我们的思想结识和实践都是在不断变化和发展的。在一段时期，我们是将导游作为旅行社的员工。20世纪90年代初开始进行导游管理体制改革后，越来越多的导游脱离旅行社成为社会导游、签约导游或挂靠导游。随着导游与旅行社分离，其在利益上与旅行社的不一致开始浮现并不断扩大后，就有必要有自己的组织来代表、维护其利益，同步发挥桥梁、纽带、规范、服务等作用。正由于如此，在某些重点地区和旅游都市，逐渐建立起导游协会。这阐明，随着旅游业的发展和导游体制改革

9、、队伍壮大，有必要按照市场经济原则，建立导游协会等行业组织。某些地区和都市在导游协会建设和发展过程中，也浮现了某些调节、变化。在开始阶段，都是沿用旅游协会的模式，采用“官办”方式，即政府批准成立导游协会并负责管理，工作人员重要是政府派，经费由政府资助，重要业务是规范、管理和在导游与政府之间发挥沟通桥梁作用。正如旅游协会是旅游行政管理部门的一种工作途径同样，导游协会也重要是旅游行政管理部门管理服务导游的一种手段。但是，与其她协会的不同之处在于，导游协会的会员和工作对象不是公司、事业单位，而是导游员个人。导游员队伍重要是由最具青春活力的青年人构成的，她们思想活跃，行动活泼，工作又是以外地为主。官办

10、协会按部就班地代表政府来开展工作，很难得到导游的承认，无论是代表、维护利益，还是规范引导和沟通内外，甚至常常性地保持联系都很困难。因此，诸多官办导游协会工作状况和效果不抱负。与此同步，导游服务质量、队伍素质、权益保护等问题却日渐突出，政府旅游行政管理部门的确需要可以被导游人员承认、接受的渠道、方式，来联系导游，开展管理和服务。因此，重点旅游都市如桂林、昆明等，率先进行改革摸索，由导游人员自己来建设、管理导游协会，使得导游协会浮现柳暗花明的新局面。导游最理解自己的需要，自己建设和管理协会，就可以从章程到工作筹划、从活动内容到规章制度，都从导游自身的需要、特点、利益出发，以组织文娱体育活动、提供培

11、训和维护权益等服务切入，来获得会员的承认、赞赏，这样开展联系、代表和维护权益、沟通内外、自律规范才具有基本。但是，为保证导游协会建设、发展和活动的方向，也需要相应的指引、规范和服务。就建设和发展的过程来看，导游协会建设和管理的重点，先是在地方和基层，然后根据发展的需要逐级上推。第一步，鼓励、支持重点旅游都市建立导游自主管理的导游协会，这是导游行业组织建设的基本。第二步，都市导游协会建立起来后，在省、自治区旅游协会或旅行社协会中，建立导游工作部、导游工作委员会等工作机构，负责指引、支持都市导游协会的建设、管理和发展。第三步，多数都市建立了导游协会后，省、自治区成立导游协会联合会，以都市导游协会为

12、团队会员，进一步加强对本地区导游协会的管理、指引、服务，同步在中国旅游协会或中国旅行社协会设立导游工作部或者导游工作委员会，开展指引和服务工作。第四步，全国大部分省、自治区成立了导游协会联合会后，成立全国导游协会联合会，以省级导游协会联合会和直辖市导游协会为团队会员，统一组织、指引全国的导游协会工作，同步开展有关国际交流合伙。协会是桥梁纽带，协会是参谋助手，但首要的，协会应当是会员之家、会员之友。对于导游协会建设和发展来说，这一点特别重要。人力资源案例分析：360度反馈法在Z公司绩效考核中的成功应用分析来源: 责任编辑：众德培训 听起来很有道理，实行起来很难，这是众多的HR们在具体的绩效考核工

13、作中运用360度反馈法时做出的评价。笔者觉得，只要运用得当，完全可以充足发挥360度反馈法的作用，获得预期的效果。实践也证明了这一点，目前Z公司在中层管理人员试用期满考核、内部竞聘上岗、员工年度考核等方面均采用了此措施，都获得了非常好的效果。本文将以Z公司中层管理人员试用期满考核为例，分析如何成功将360度反馈法用于绩效考核工作实践，供HR们参照。绩效考核背景Z公司是南京地区一家拥有多家控股子公司和参股子公司的国有控股上市公司，重要从事市政基本设施、房地产、优质股权投资等业务，其股票目前已入选上证180指数样本股、上证红利指数样本股、上证180价值指数样本股。公司去年任用的一批中层管理人员即将

14、试用期满，目前但愿通过考核决定与否正式聘任。为此，规定人力资源部拿出具体的实行方案并组织实行考核工作，为公司进行人事决策提供参照。考核方案设计分析公司中层管理人员试用期满考核工作，是建设一支高素质、高水平中层干部队伍的需要，是满足公司不断发展的战略需要。这项工作的开展直接关系到被考核人的切身利益，关系到公司人力资源效能的发挥，关系到公司的可持续发展。做好这项工作需要采用360度反馈法综合被考核人同级、上级、下级等多方面的意见，对被考核人进行全面、客观、公正的评价。为了达到这一目的，人力资源部在考核内容、民主测评表设计、考核程序、考核组织、考核责任等五个方面进行了仔细设计。（一）考核内容环绕被考

15、核人的岗位职责和所承当的工作任务，以履行职责和完毕目的任务状况为重要根据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。这些考核内容在下文即将提到的Z公司中层干部试用期满考核民主测评表、Z公司中层干部考核表以及组织考核中进行了统一，以保证考核内容的一致性。（二）民主测评表设计Z公司中层干部试用期满考核民主测评表详见表一。一是权重的分派。一方面，在考核人的权重分派上，考虑到中层管理人员直接向高管报告工作，中层管理人员之间存在协作关系，中层管理人员在一般员工中起团队领导的作用，基于此，设计高管、中层干部、一般员工的权重分别为0.4、0.3、0.3.另一方面，在考核内容的权重分派上，按公司对中层管理

16、人员的规定，设计德、能、勤、绩、廉各项的分值分别为25分、20分、15分、30分和10分。再次，在优秀、称职、基本称职、不称职四级量表的权重分派上，为了让被考核人的民主测评得分分布在一种合理的区间，保证民主测评成果的精确性，设计优秀、称职、基本称职、不称职的权重分别为0.95、0.7、0.6、0.5.二是考核人身份的辨别。由于不同考核人的权重不同，因此，为了辨别考核人，需要设计考核人身份选项。三是测评方式。为了保证测评成果的客观性，采用无记名的方式。为了简化测评，以便考核人，测评时用选择的方式替代了常用的打分方式。表一 Z公司中层干部试用期满考核民主测评表 四是民主测评成果。民主测评以百分制计

17、分，满分100分，成果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀：90综合评价100，称职：70综合评价90，基本称职：60综合评价70，不称职：0综合评价60.（三）考核程序考核按个人总结与自我评价、述职与民主测评、组织考核、撰写考核报告、拟定考核成果、应用考核成果的顺序进行。1.个人总结与自我评价。规定被考核人环绕德、能、勤、绩、廉五个方面认真地进行个人总结，填写Z公司中层干部考核表，并做出自我评价，在试用期满前一种月将表格交至人力资源部。规定总结既要肯定成绩，又要找出存在的局限性之处并提出改善措施，内容力求详实，避免空洞。这是为了尽量地减少个人小结与民主测评浮现背离的现象，对被考核人

18、也是一种监督手段。2.述职与民主测评。召开述职与民主测评大会，一方面由考核工作小组宣布大会议程和考核有关事项，规定考核工作必须严格执行考核程序，按环节实行，实现考核工作的规范化，规定所有考核人本着对公司负责、对她人负责、对自己负责的态度，结合被考核人的实际状况对被考核人员进行客观、公正地评价，对的行使自己的权利，切忌主观片面或感情用事。再由被考核人进行述职，之后由有关考核人对被考核人进行民主测评。测评之前的被考核人述职，一方面是为了让所有被考核人对考核人有一种更加全面、进一步的理解，另一方面也是对被考核人人品的一种较好的检查。3.组织考核。组织考核由考核工作小组安排进行，重要向被考核人的同级、

19、上级、下级进一步理解状况，并做好笔录。这里有两点特别需要注意的地方，一是组织考核的环境要有一定的私密性，让被考核人有安全感，进而敢于客观地对被考核人进行评价；二是具体访谈对象要由考核工作小组抽取，避免访谈对象是通过刻意安排的，影响访谈效果。组织考核、个人小结以及民主测评三者可以起到互相验证的作用。4.撰写考核报告。考核工作小组根据民主测评成果，结合被考核人的个人小结以及组织考核记录，撰写考核状况报告，对被考核人的考核状况进行客观地描述，并对民主测评成果的可靠性进行分析，同步提出任免建议。这一方面规定报告撰写人员必须全程参与考核，另一方面规定报告撰写人员在撰写报告时可以做到客观、公平、公正，再次

20、规定报告撰写人员有很强的判断能力、逻辑思维能力和文字功底。5.拟定考核成果。考核工作小组将考核状况报告、Z公司中层干部考核表连同民主测评成果，依次送呈人力资源部、人力资源分管副总裁签订考核意见，最后由考核领导小组审议并拟定考核成果。6.应用考核成果。根据被考核人考核成果，经公司总裁办公会研究后直接任免或向有关控股子公司董事会提出任免建议。考核成果为称职以上（含称职）等次的人员，续任现职；考核成果为基本称职等次的人员，进行诫勉谈话后提出任免建议；考核成果为不称职等次的人员，免除其现职，组织另行安排。（四）考核组织考核设考核领导小组和考核工作小组，考核领导小组组长由公司总裁担任，副组长由公司副总裁

21、担任；考核工作小组组长由公司分管人力资源副总裁担任，副组长由人力资源部总经理担任，成员由人力资源部有关工作人员构成。这是为了让考核工作得到公司领导的支持，引起人们的注重，对考核工作的有效开展能起到较好的组织保证作用。（五）考核责任规定被考核人要把考核视为全面总结自己，提高自身素质的一次机会，予以高度注重，不得弄虚作假或给考核工作小组设立障碍，否则一经查实将取消其考核资格，免除现职。考核责任的贯彻是为了尽量地消除被考核人的干扰，打消考核人的顾忌，营造一种宽松的考核环境。小结笔者觉得，要想让360度反馈法在绩效考核中获得成功应用有几种核心成功因素：一是要获得公司领导的支持；二是要选择合适的考核内容、考核人，设计合理的权重。需要针对不同的考核对象和考核目的设计不同的考核内容并进行考核内容的权重设计，需要根据被考核人的身份明确哪些人参与考核，以及这部分人的考核权重设计；三是要有一定的考核过程管控措施。如个人总结、述职、组织考核以及考核责任的贯彻等。360度反馈法完全可以在绩效考核中大放异彩，成为HR们手中的好工具。