全面品质管理(精益生产管理)

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1、全面品质管理(精益生产管理)2.1 TQM的演进历程管理基本的任务是在于领导企业、公司的生产活动，使其得以永继经营于 未来，至于品质，则是成为企业追求永续于未来的重要因素与策略。而全面品 质管理(TQM)是必须结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经 济有效方法提供符合顾客需求，并获得安心与满足的产品或服务所实施的品质 管理活动。其特点是公司所有上下人员全体都进行品质管理活动，并且在所有 阶段，从商品企划、设计、生产、销售至售后服务均进行品质管理活动。TQM的概念源自美国萧华德(A. Shewhart)的统计品管(Statistical Quality Control,SQC)及费根堡(

2、)的全面品质管理(Total Quality Control,TQC)的观念，经由日本的本土化实施而发扬光大，成为全公司品质 管理(Company Wide Quality Control,CWQC)，有效的提升日本产品品质与竞 争力，因而导致美国企业界与学术界学习日本式的品质管理模式，最后形成全 面品质管理(Total Quality Managenment ,TQM)模式。日本于第二次世界大战后为提升工业产品品质能力，于1946年成立日本 科学技术联盟(JUSE)，并于1950年邀请美国统计学家戴明() 博士到日本去教授统计品管及使用统计方法，进行有关产品品质持续改善工 作。由于戴明博士的

3、教导深远的影响到日本在品管方面的发展与改进，奠定日 本日后在经济发展上的成功重要因素，为纪念戴明博士对日本品管的卓越贡 献，日本科技联盟于1951年特别将日本国内对企业与个人在推动品管上有作 出贡献者颁发品质奖，并将该奖项命名为“戴明奖”。1951年，费根堡出版其名著全面品质管理”(Total Quality Control)，书 中将品质管制的概念扩大至由设计至销售的各个机能之中，费根堡对TQC的 定义为：“所谓全面品质管理，是为了令顾客充分满足，并以最经济的成本生 产并销售具有品质水准的产品，将公司内部各部门对品质开发、品质维护、品 质改良的努力集中在一起，使之发挥的综合组织”。全面品质管

4、制是始于公司 首脑，贯彻到设计、制造、检查、销售、保养、财务、劳务及其他各部门的所 有活动。而这品质管理系统运作的最终目标，就是希望能满足顾客的需求，提 升顾客的满意度，进而可完成企业使命的达成，费根堡非常强调管理图及抽样 方法的重要性，也非常重视进料检验管理及新产品设计管理。1955年，日本科技联盟邀请朱兰()到日本指导TQC，在朱兰 的指导下，日本管理者开始参与品质改进工作，到了 1960年，领班也加入品 质改进工作，到了 1962年，连基层工人都参与了品质改进活动，也就是众所 周知的品质圈(Quality Control Circle，QCC)活动。在1965年时，日本公司 所有员工都投

5、入品质改善工作。自美国引进TQC后，其TQC作法已本土化， 且与美式TQC作法不同，因此日本人称日式TQC为全公司品质管理(CWQC)。日本以TQC指称狭义的品管，石川馨博士对TQC的定义为：“整合品质 管制技术于各不同职能部门，包括开发、设计、生产、销售、售后服务等，以 达成顾客满意的系统”。他对CWQC的定义为：“提供优良及低成本产品，改 善人类生活品质，并将利益分享消费者、公司、及员工的手段”。石川馨博士 认为日本式品管是经营管理的一项思想革命，其主要内涵包括品质第一的理 念，而不是追求短期利益；是消费者导向，而不是生产导向，将后工程”视 为顾客，以打破本位主义，活用统计学(SQC)，依

6、据数据事实来处理；尊重 人性，全员参与，包括高阶主管的方针管理，中阶主管的日常管理，与基层人 员的持续改善活动；及使用技能别管理。CWQC有两大特点，即采用直线部门与横向机能的矩阵式组织，及采用 方针管理与日常管理。在经营管理上，一般以直线组织为主体来运作，但日本 管理者发现在推动全公司方针目标时，对于品质、成本、交期、安全等目标， 以横向机能别委员会组织来推动，并由高阶主管担任主任委员，较易打破本位 思想，且较易协调，而较能达成目标。在CWQC的推行下，日本成为西方世 界各国的严厉竞争者，而其在品质提升的作法，也引起美国企业界与学术界的 反省。1979年，傅高义出版日本第一(Japan As

7、 No.1)一书，引起美国企业 界开始学习日本品质管理的热潮。1980年，NBC推出日本能，我们为什么 不能专辑。1984年，美国里根总统宣布每年10月为美国的国家品质月。1985 年，美国海空系统指挥部(Naval Air Systems Command)首创TQM 一词，并 说明其运用TQM的成效。1987年，美国国会通过马康包立治法案，设置马康 包立治国家品质奖(Malcolm Baldridge National Award)。该奖项系采用已故前 商业部长之名命名，主要在表扬成功推行全面品质管理TQM体系的公司。该 奖每年颁给通过审查的六家公司，包括制造业、服务业、即小企业等三类各两

8、家。申请者接受由民间、政府及学术界的品质专家所共同组成的小组的审查。 近年来，许多公司将包立治奖所采用的审查准则用来作为诊断公司管理绩效的 工具、准则。美国在1980年代中在其所推出的TQM系统中，将品质管理的责任提升 至最高领导阶层，并赋予规划远景与经营策略的任务，将顾客内涵扩大至所有 的利害关系人，扩张了品质所涵盖的范围。由于美国政府、企业界及教育界全 面推行TQM，使美国重获品质竞争优势，形成对日本经济重大反扑。面对此 形势，日本科技连于1996年7月亦将TQC改为TQM，并发表TQM宣言。 至1990年代，美国的TQM系统开始推行六标准差，而日本则重视人才养成与物的制造系统的革新。TQ

9、M的演进历程如图2.1所示:TQM的历史日美对比1920 年1940 年萧华德（A.Sewhart）对管理图的研究日本科学技术联盟成立品质管理研究组1960 年从以制造工序为中心的QC扩大至范 围广泛的质量功能（1951年） 朱兰（J.M.Juran ）和费郡窦（A.V.Feigenbaum） 的提议1980 年2000 年创设马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（1987 年）六西格玛活动（1990年）戴明（）博士前来日本和创设 戴明奖（1951年）日本经营品质奖的设定（1995年）NBC广播（1980年）为何在日本可行在美国行不通开始QC小组活动1962年将名称从TQC改为TQM（ 1996年）设立

10、制物育人品质革新机构（2001年）年（1948年）2.2 TQM的意义与理念日本的品质管理大师石川馨博士亦在日本的品质管理的一书中提出品 质管理的定义为：“以经济的、可被制造生产之手段、来生产买方（顾客）所 要求或满足的品质之物品或服务。从开发、设计、生产、销售、售后服务等做 一连串品质管理循环系统称之为全面品质管理”。美国国防部TQM 准则DOD5000.51-G TQM Guide对TQM的定义为“全 面品质管理不仅是一种企业经营的理念，同时也是企业组织持续改善的指导原 则。全面品质管理应用数量方法与人力资源，以改进本身所提供的物料与服务， 以及组织内所有的流程，以符合顾客目前与未来的需求

11、。全面品质管理整合了 基本的管理技术，与持续改善的技术工具”。美国数家企业总裁、大学院校工商学院院长及知名专家学者于1992年对 全面品质管理定义为：“全面品质管理为一以人为本的管理系统，其目标在于 持续降低实际成本时仍需不断提升顾客满意度。全面品质管理为一全面系统运 作（非独立领域）及高阶策略整合部分。在运作时，横向包括组织内所有功能 与部门单位，纵向包括纳入所有员工，由上而下、由前至后延伸到包含所有供 应链与顾客链。全面品质管理更强调组织成功的关键，在于学习及对持续变革 的调进。全面品质管理的基础是哲学的科学方法，在容许系统改变时，哲学依 然不变，其价值根植于强调对个体的尊重及团体活动的力

12、量。”总而言之，全面品质管理是一种新的经营的理念所衍生的一种制度，作为 持续改善组织的指导原则与基础。它应用数量方法与人力资源，来改进物料与 服务的品质，以及组织内所有的业务流程品质，使结果能符合顾客目前与未来 的需求。它整合了基本的管理技术，与持续改善的技术工具，以持续改善生产 流程与业务流程，以提升总体的品质水平，达到最终产品与服务能获得顾客满 意的效果。近年来，学术界及产业界亦将全面品质管理的思维加以推广与实施，TQM 的理念内容可归纳述几点：（一）以客为尊：全面品质管理是以顾客满意为核心导向，因此，要不断的去 发掘出顾客想要的是什么，提供什么样设计来合乎顾客需要，而且还要 是广受大家所

13、欢迎、安心与满意的产品及服务。从顾客的类型来分析， 可分为内部顾客及外部顾客两部分，内部顾客是指参与组织各项设计、 生产以及服务的相关部门或人员之间，其中接受前一阶段的部门或人员 就是前一阶部门或人员的顾客，更简单的说：“后工程就是顾客”。另外 就外部顾客而言，是指组织外购买产品或接受服务的对象，也就是一般 所指的顾客。而全面品质管理所强调是要兼顾内外顾客的满足。另外， 提供顾客安心与满意的产品，则是经营阶层管理者在制定企业使命时的 重要职责。有些经营者为获取利润，乃以偷工减料方式降低成本，甚至 使用不安全的物料，致使顾客的健康与安全受威胁，此等经营者不但难 获得顾客的忠诚，亦得不到内部员工的

14、尊敬。（二）全员参与：过去的品质管理理念强调是由“品管部门”专门负责品质管 理的工作，因此，常发生部门间相互推诿的情形。全面品质管理则强调 组织中的所有部门、所有人员都必须要肩负起对品质管理的责任，也享 受生产高品质产品之后所带来给每一个人的福利。这种“个体关系”（partnership）的建立，是实施全面品质管理的重要策略。至于营造全 员参与的策略与方法则有方针管理、日常管理及基层的持续改善活动， 而以上活动均使用管理循环P-D-C-A。（三）品质承诺：全面品质管理的实施首需依赖经营上层的认同，并亲自来推 动、身体力行。上层人员必须重视并全力推动品质管理的工作，全面品 质管理才有实施的可能。

15、其次，组织必须营造追求高品质的决心与气氛， 使所有人员齐心一致共同奋斗为提升产品品质与服务而努力，让TQM 的思想深植于每个人。（四）持续改善：所谓持续改善，是指以永续的观点为基础，其目的是设法将投入到产出的转换过程当中，对不利于转换的各种要素实施改善与矫正。持续改善的工作包括两个部分，第一部分是指组织内部的持续性品 质改进，第二部分是指不断了解外部顾客的需求情形，推出新产品。一 件产品或服务措施在尚未正式问世之前，必须不断咨询顾客的意见以推 进修改，直到大家都满意为止，以求一旦上市就能立即获得顾客的欣赏。此外，企划、设计、制造、销售、服务过程以及人员、制度的不断自我 改进等都是内部持续改善的

16、要素。而随着顾客需求的改变，不断提供新 的产品及服务，则是外部持续改善的重点。（五）事实管理：组织如要持续改善品质以谋求满足顾客的需求，必须随时掌 握可靠的资讯。因此，事实管理（management by fact）或资讯的有效收 集、处理与解读是实施全面品质管理必须掌握的重要原则。而资讯的内 容包括内部的工作表现以及外部顾客的需求或抱怨情形、这些资讯或资 料都是事实管理重要的资料分析之一。国内戴久永教授认为TOM体系应包含四大部分，即（一）理念；（二） 策略；（三）技术工具；（四）活动。在（一）理念上则包括有经营者的领导， 顾客导向（包括受产品或服务的影响者均属于顾客、顾客至上、满足外部顾客

17、 之需求、令内部员工满意等），持续改善，与全面参与（包括组织内所有部门 所有人员的参与，及组织外供应商的参与）。在（二）策略上则有品质策略、 市场策略与管理策略。品质策略则有品质方针与品质目标。市场策略则是掌握 顾客需求，力求顾客的满意度，甚至达到顾客欣喜。管理策略则有方针管理、 日常管理、价值创造。在（三）技术与工具上则有统计工具与管理技术。统计 工具有QC七大手法、QC新七大手法、及其他统计方法。管理技术则有P-D-C-A 管理循环、方针管理、与日常管理等。在（四）活动上则有过程维持活动、过 程改善活动、过程革新活动、与过程创新活动。成功的TQM方案计划需要透过公司组织内部每一个人的参与、

18、合作与努 力而建立起来的，另外TQM方案计划是否取得公司最高层的重视与参与，否 则的话,TQM方案计划必将很快的消失而去，因此我们不应该认为TQM方案 计划书仅仅是品质的改善技巧的汇总而已，而应该认为TQM是一种整体新品 质的态度，也是企业组织机构的文化。为了获取表2.1 TQM组织文化与传统组织文化比较表层面传统组织文化TQM组织文化整体使命投资报酬最大化符合或超越顾客的满足目标管理着重於短期目标长期目标短期目标的平衡管理方式通常不公开，有时目标不致通常公开；鼓励员工参与；目标致管理者角色发布命令；强力指挥教导；驱除障碍；建立信心顾客需求非最优先；可能不清楚最优先；认清并了解问题发生责备；处

19、罚认清问题并解决问题问题解决非系统性；个别式系统性；团队性改善方向不规律；想改就改持续性供应商关系敌对的关系伙伴关系工作属性狭隘；专业性；大多个别的努 力宽广；一般性；大多团队的努力着重焦点产品导向制程导向TQM的效益，企业中组织文化必须要改变，如表2.1所示，为TQM组织文化 与传统组织文化的差异。2.3 TQM的进行架构全面品质管理的推行架构品管大师朱兰认为品质管理系统必须采用品质规划（quality Planning）；品 质控制（quality Control）、品质改善（quality Improvement）等三个管理程序， 合称朱兰三部曲。以下分别说明：（一）品质规划：确定顾客、

20、顾客的需求、顾客所期望产品和服务特色的过程; 这种过程将使所提供产品和服务具有正确的特征;然后激励这种知识的 转换到组织产品的制造。（二）品质控制：生产实际上是检查和评量的过程，它是针对顾客的需求而来 的，才能将侦测出的问题予以改正。（三）品质改善：是指将支持的机能（mechanisms）放在适当的位置，以持续 性为基础的过程来达成品质要求。这个过程包括分配资源、指派人员追 求品质、训练人员参与品质改善计划，和建立一个永久性的架构来追求 品质和维持品质。此外；朱兰亦建议执行品质改善的八项步骤分别是：（一）建立改善需求和机会的觉醒。（二）设定改善目标。（三）设立组织以达成目标。建立品质委员会、专

21、案小组、指定各专案负责人。（四）提供训练。（五）执行计划、解决问题。（六）报告进步情形。（七）给予赞赏。（八）再设定新目标。日本科技联盟组织制定的全面品质管理的推行架构如图2.2所示，是由最 高领导阶层提出中长期远景与策略、年度方针与目标，在最高领导者强力领导 下，活用TQM的理念、价值观与方法，重视人才的开发与培育及信息的活用， 以适当的经营管理系统（方针管理与日常管理）有效运用品质保证系统，以及 成本、交期、环境、与安全等机能别管理，善用组织的核心技术、速度、与活 力，来确保顾客、员工、供应者、股东与社会大众的福利，建构有存在感的组 织，以达成组织的使命。日本科技联盟组织依以上的推行架构，

22、制定了日本国家级品质的戴明奖审 查要点。此审查要点的特色如下：（一）注重企业的存在价值：由最高经营者规划远景、使命、价值观与达成远 景策略，追求永续经营，服务社会。（二）强调人际关系的重要，并将它扩大至员工、顾客、供应商、股东、社会 等。（三）推广TQM管理系统的作法：以ISO9000与ISO14000管理系统为基础， 结合部门日常管理与技能的方针管理，并将TPM与TPS等改善计划纳 入，建构成TQM管理系统。（四）扩大品质保证系统范畴，将产品生命周期各阶段的品质保证活动均纳入，在制程管理中亦将服务过程包括在内，进而包括采购、外包与物流等的 品质保证活动。（五）重视人才培训，强调人性尊严，让员

23、工经由教育训练以提升能力与制造 力，并赋予自主性。（六）扩增信息活用范围，除搜集分析与运用之外，更要作合理判断以支援决 策，亦将标准化与资源管理纳入。（七）使用科学方法是指采取适当的品管手法与问题解决方法，例如品质机能展开与品管七大手法、统计品管（SQC）。（八）增加组织力来表达对核心技术、速度与活力的重视，以适应快速变动的社会、环境与经济的需要。（九）在达成企业的目的上，除原有的品质、服务、交期、成本、利益、安全与环境等考量外，亦兼顾各利害关系人的利益与满意度，使其不断提升。企业使命的达成满足客户需求的商品和服务的提供（技术、适应能力和活力组织能力）顾客的满意，品质的追求最高经营层的领导能力

24、、远景、战略经营管理系统（方针管理、日常管理等）品质保证系统各经营功能管理系统培育人才善利资讯1-1TQM的观点和发展方法TQM的哲学TQM手法图2.2 TQM的推行架构图（Aisin Seiki，TQM推进手册）全面品质管理（TQC）的推行架构日本实施全面品质管理（TQC）的推行构架如图2.3所示，包括基础活动 与体制强化改善活动。全面品质管理（TQC）的推行步骤如表2.2所示。 明确改善日值地管理课题，并促进课题地解决实施方法 管理诊断地实施与跟踪 通过在TQC大会上进行讨论，加以实施 其他（来自最高经营层地指示等）TQC的推进计划 全公司地QC教育活动地计划、实施与跟踪 推进有效利用QC

25、手法来解决问题 全公司地QC小组活动地推动和跟踪 全公司地创意提案活动的推进图2.3全面品质管制活动推行构架（Aisin Seiki,TQM推进手册）表2.2 TQC推进方式推进顺序内容TOP决定引进 TOP对TQC的认知，并需有引进之决心与实施之意志， 不能因幕僚之建议而勉强导入凝聚共识经营层共识致管理监督者等管理人员对品质意识彻底了解建立体制决定TQC推动的负责人组成推行TQC委员会设立全面TQC事务局确立宣传体制与活动方式先期准备向管理人员实施TQC教育训练制作手册、说明书等加强品管圈的圈员与圈长训练导入全面品质管制提升TQC层次成为全公司的TQM活动另外，在推行TQC活动的导入计划方面

26、，则包含了以下事项：（一）教育训练计划：给予公司各部门的员工及干部开研习会，或派到外面参 加讲习会等方式施以教育训练，灌输新的品质管理概念，教导品质管理 的手法，如QC七大手法或新QC七大手法、统计品管（SQC）。同时 教材要适应各职务、各职种、各教育程度来加以编定。（二）组织化计划：为品质管理而成立的组织，如职员的派遣、各部门负责推 行人员的选定、品质管理委员会的设立，以及有关实施、发展的计划等。（三）管理业务实施计划：制定各种标准、组织规范，准备各种管理用具，制 定各种标准、指示，以备实施品质管理。（四）解析计划：设定各种品质特性、各个工程的解析制度与标准，现场资料 的解析方法等的准备及实

27、施计划。（五）其他管理计划：计测管理、预防保全管理计划。（六）事务管理计划：事务管理的业务改善，统计方法的应用计划，以便应用 在研究发展管理、成本管理、劳务管理、安全管理、市场调查方面。此外；品质管理导入的同时，还必须要将品质管理的意识加以提升。一般作业者之所以能有由衷的品质意识，必须要他的品质意识与行动能够互相调和。除了籍由 经营者的关心，来引导下属提高品质意识外，还需要设法使品质意识渗透到整 个组织内部。而最好的方法就是，形成许多小集团，集团成员大家提供改进的 意见，并应用QC的各种手法来改善品质。这种小集团活动则称为品管圈（Quality Contorl Circle,QCC）活动。是公

28、司 用来激发员工关于品质改善活动的一种方式，其成员由自己职场多人组成，定 期聚会在一起讨论有关职场上品质与工程作业改善等问题，戴久永（1999）指 出1990年代，日本品管圈活动的内涵有了新变化。当时不但是信息时代，同 时也是服务业盛行的时代。有鉴于科技发展的日新月异，以及服务业之间的竞 争日趋激烈，为了提升业绩，企业面临了许多新课题。日本品管圈关东支部京 滨地区的事务、销售、服务部门在品管圈活动的过程中，发现原本以生产部门 为主的“问题解决型QC STORY ”有补足的必要，因此成立研究会，花了三年 的时间，完成课题达成型解题程序，称为“课题达成型QC STORY”。根据日 本科技联盟于19

29、70年所订定的QCC纲领原版内容：“品管圈是同一工作 现场的人员所组成，自动自发的持续进行改善活动的小团体。” 1996年5月修 订品管圈的定义如下：品管圈：第一线的工作场所工作的员工持续地进行制品、 服务、工作等的质的管理、改善的“小团体”。这个小团体进行活动的特色有 如下几点：可自主地进行运营的改善活动。（一）活用品管圈（QCC）的想法、手法等。（二）创意积极、发挥创造力。（三）自我启发、互相启发。（四）提升品管圈成员的能力及自我实现。（五）创造明朗、充满活力、有生活价值的工作场所。（六）提升顾客满意及对社会提供贡献。总而言之，品质是经由每一个制程、每一位员工要去负责的工作，如果能 把自己

30、的后工程当作是我们的顾客这种哲学与概念，植入到每一位员工的脑海 中，并致力以建立与维持一种重视品质的环境，鼓励全体员工在公司或顾客、 供应商的商品品质与生产力上，追求永无止境的改善，以合乎顾客的需求与期 望，也才能获得TQM真正效益。2.4 TQM与国家品质奖台湾“行政院”为树立一个最高的经营品质典范，让企业或组织能够观摩 学习，透过评选程序，清楚地为品质管理订立规范，以成为企业或组织强化体 制，增加竞争实力的参考标准。国家品质奖设立于民国七十六年经“行政院科 技顾问会议”的建议，于民国七十九年奉行政院核准正式立案，于民国七十九 年颁发第一届国家品质奖，于民国八十三年（第六届）起申请行业增列非

31、制造 业的资讯服务业、仓储业。等七种行业申请。自第十二届起全面开放政府单 位及以外的所有行业申请，并于第十四届起增列国家品质奖特别奖项。国家品质奖是国内唯一由行政院核定颁发经营品质地最高荣誉，颁发对象 为推动“全面品质管理”优良的企业组织及个人。国家品质奖是衡量企业组织 “整体经营品质”荣誉奖项。国家品质奖的核心价值与理论有如下几点：（一）以顾客与市场为中心，满足或超越顾客地需求。（二）为各利害关系人创造价值。（三）强化互利的跨组织关系。（四）重视企业伦理与社会责任。（五）持续改进、创新与保持灵活性。（六）依据事实或信息作规划、决策与控制。（七）以流程管理产生功能互动，同步与快速反映。（八）过

32、程与结果并重。（九）以系统整合产生卓越绩效。（十）经由组织与个人地持续学习，培养组织各方面地能力。（十一）鼓励全员参与。（十二）重视各级主管地领导能力。国家品质奖与TQM地关系架构如图2.4所示，其评分项目与其他国家品 质奖的评分项目如图2.5所示。由以上图示可知，国家品质奖对经营阶层评估 其经营理念与经营文化，包括日常管理、流程改善与品质保证系统。对基层管 理则强调持续改善的实践，包括QCC、5S、SQC、提案制度、与标准化的实 施。国品奖与TQM的关系Strategy（发展策略）理念 文化 ,L- 策略 领导与经营理方针、目标System（经营系统）流程改善 顾客服务Structure（组

33、织功能）提案制度标准化创新与策略管念人力资源与知识管资讯策略应用与管流程管理SS顾客与市场发展图2.4国家品质奖与TQM地关系参考世界知名之国家品质奖我国国家品质奖美国国家品质奖欧洲品质日本戴明奖1. 领导与经营理念2. 创新与策略管理3. 人力资源与知识管理4. 资讯运用策略与 管理5. 流程管理6. 经营绩效1. 领导（120）2. 策略规划（85）3. 顾客与市场焦点（85）4. 测量分析与知识 管理（90）5. 人力资源焦点（85）6. 流程管理（85）7. 营运绩效（450）1. 领导（10%）2. 政策与策略（8%）3. 人员管理（9%）4. 合伙与资源（9%）5. 过程（14%）

34、6. 顾客成果（20%）7. 人员成果（9%）8. 社会成果（6%）9. 营运成果（15%）1. 最高经营者的领导、愿景与策略2. TQM管理系统3. 品质保证系统4. 经营要素别管理系统5. 人才培育6. 资讯的活用7. TQM的理念与价值观8. 科学的方法9. 组织力10. 对造成目标贡献11. TQM的特徽（优点）图2.5国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目企业奖、中小企业奖及机关团体奖一评审标准如图2.6所示。（二）企业奖、中小企业奖及机关团体奖一评审标准项目权重项目权重项目权重一、领导与经营理念（一）经营理念与价值观160五、人力资源与知识管理130八、经营绩效（一）顾客满意度250

35、（二）组织使命与愿景（三）高阶经营层的领导能力（四）全面品质文化的塑造（五）社会责任（一）人力资源规划（二）人力资源开发（三）人力资源运用（四）员工关系管理五知识管理（二）市场发展绩效（三）财务绩效（四）人力资源发展绩效（五）资讯管理绩效（六）流程管理绩效（七）社会评价品质荣誉二、策略管理（一）整体策略规划（二）经营模式（三）策略执行与改进90六、资讯策略、应用与管理（一）资讯策略规划（二）网路应用（三）资讯应用90三、研发与创新（）研发与创新市场策 略（二）研发与创新的投入（三）研发与创新的衡量60四、顾客与市场发展（）产品服务与市场策略（二）顾客与商情管理（三）顾客关系管理100七、流程过

36、程管理（一）产品流程过程管理（二）支援性活动管理（三）跨组织关系管理90图2.6中小企业奖及机关团体奖一一评审标准申请国家品质奖的益处有如下几点：（一）凝聚内部向心力，追求经营、产品品质向上。（二）透过资料整合、组织检讨及不断改善，对公司地经营体制强化、增强竞争力有极大助益。（三）评审委员会以客观、专业立场，提出“评审意见书”，可作为经营者管 理改善依据。（四）获得此奖项为崇高荣誉，对员工向心力，企业形象及公司营运等提升， 皆有莫大助益。2.5推行全面品质管理（TPM）案例本节将介绍日本爱信精机集团的品质至上经营理念与它的行动要点。品质 至上一直是爱信集团的经营基本理念，在1996年爱信精机集

37、团测定了新的经 营理念，但仍然提出以品质至上作为基本理念。爱信集团的各公司在灵活运用各自特质的同时发挥着集团综合力，并贡献 于社会，以持续的成长和发展为目标。为此，对于企业环境的变化，集团各公 司有必要推出各种政策以期柔性对应。但是，不管是遇到怎样的环境变迁，提 供让顾客满意的优良品质的商品是保持企业永久生存的一个永恒不变的绝对 条件。也就是说，品质是成本和交货期的基础，从最初开始就彻底保证品质，也 是满足成本和交货期的捷径。基于上面的想法，于是就将品质至上设定为爱信 集团的经营基本理念。虽然将品质至上设定成了爱信集团经营的基本理念，但只停留于想法上是 不行的。因此，为将之反应到各种实际的经营

38、管理的活动中，制定了下五大项 目的行动准则：（一）实施品质至上TQM为核心：要提供优良产品和良好服务，就必须提高孕育出它的各种经营活动的品 质。实现它的核心就是TQM。为达到经营目标，需要公司从事各种工作的员 工的相互合作，通过全员参加以QC的观点为基础的TQM来实施，并不断改 善企业经营体制，使其能经受环境变化之考验。（二）彻底策划能赢得顾客满意的商品，销售和售后服务：顾客和公司通过以商品而发生关系。因此，要确保销售额就必须策划销售 具有卖点的商品，并且要赢得顾客的满意。为此，必须准确把握顾客需要什么 样的商品，并彻底实施将它作为商品而且要及时推出的市场。更进一步充实以 顾客第一的观点为根本

39、的销售服务活动，来努力赢得顾客都能说：“要买的话 就买爱信集团的商品”这样的信赖关系。（三）开发世界上最高水平的商品像日本这样的资源缺少的国家要在国际竞争中立于不败之地，就必须向国 家乃至世界提供世界第一的优良商品。因此，在企业竞争越来越国际化的现实 中，爱信集团的各公司必须齐心协力，以开发出世界最高水平的商品为目标。 为此，在积极实施积累未来高端技术、基础技术和积极开发能迅速对应顾客要 求的应用技术的同时，彻底实施开发阶段的信赖性保证活动，努力确保“赢得 信赖的品质”。（四）培养具有品质（QC）眼光，富有人性的人才：人是所有的企业活动的原动力。爱信集团各公司以该信念为根本，来进行 培养具有品

40、质（QC）眼光并富有人性的人才，营造能发挥个人能力的环境。 同时，每个人努力掌握“QC观点”、“QC手法”等管理技术以及钻研更高度 的固有技术、技能的同时，通过实施尊重人性的“QC小组”活动，创造干劲 十足、生气勃勃的工作岗位。因此，为实现“品质至上”，全公司体系制定通用法则的行动要点如下：1 .全体员工完成对于工作的职责和任务：明确自己部门的任务和应该做怎么样的工作去实施它，并履行自己的职责 和自己完成的任务。2. 以“后工程是顾客”的观点去行动：全体员工始终站在后工程的位置上，来努力为后工程的部门服务，同时也 能尽力倾听后工程的意见并进行工作改善。且认真地对工作的计划、实施结果的状况与内容

41、进行确认，防止因工作的失误和遗漏，来避免给后工程造成麻烦。3. 根据“品质管理的观点”行动：按照P-D-C-A的管理循环来开展工作，而不单纯只追求结果而已。同时还应重视工作方法的管理和改善，使工作体系和方法得以提高。在开展工 作时不能单纯凭经验、直觉，要以数据、事实为根据，确实掌握真正问题的根 本原因，采取正确的行动。商品设计设计（商品讨论）简单与经济的制品程 序及满足顾客所需求图2.7商品审计审查会设计4. 根据品质保证体系实施：所有产品都要彻底执行ISO/TS16949的品质手册用的品质保证观点和体 系。确实实施品质保证体系得各项步骤的保证事项。产品企划和设计部门应在 较早阶段提出策划方案

42、、而相关部门也应进行提前准备工作，通过以后工程部 门协商，从产品企划、设计阶段开始的参与将企划的品质水准提高。如图2.7 商品设计审查会。而为实现“品质向上”的基本理念，追求产品的上流原点，也就是说在产 品企划与设计阶段就做好品质保证，其行动要点如下：1 .策划、开发客户满意的商品：为了比其他公司领先一步向市场推出让顾客满意且具有魅力的商品，就必 须迅速且准确地掌握“最终用户的呼声、客户的需要、我公司的优势”，并将 它反应到市场活动及产品开发中去，有效灵活运用公司的核心技术，来开发最 具有世界竞争力的商品。2、确保优良于竞争对手的产品品质：在“品质卖点达成预期及试作评价结果的可靠性”等品质审核

43、之际，各部 门的出席者因灵活运用自己的专有技术，实现战胜对手的品质水准。调整分析 市场上客户评价最高的产品，设定具有竞争力的品质目标，并不断地提高品质 水准。3、强化开发、设计阶段的开发管理：负责人要认真掌握、确认正在开发中的项目的进度（延迟、提前产品的评 价结果等）并结合适时行动。设计者应定期到现场确认自己担任设计的产品的 工程做三现主意（现地、现物、现实），以追求更好的产品设计。4、充实对开发、设计阶段的变更设计的讨论、评价：对于因客户的要求或VE提案等而产生的设计变更，要进行确实的评价试 验以确保品质目标。在进行考虑到变更设计所带来不良影响的设计讨论时，要 会灵活运用FMER、FTA、明

44、确的分析出造成不良影响的地方，并对它进行彻 底的评价试验。为实现“品质至上”，在生产准备阶段的行动要点如下：1. 制定能保证批量生产工程的生产准备计划方案：工程企划生产准备活动图2.8生产准备活动构架用工程计划、检验计划构建品质时，提高工程、检验等计划的品质。同时 根据“工程能力调整”等方法检验其结果，并通过“三现原则”（现地、现物、 现实）检验工程的保证度。设施规划生产制程企划工程能力的确保工程计划做成容易操作的设备式样保全（维修保养）容易 的式样J设备能力要合乎要求范2. 制定工程计划方案要考虑批量生产时的作业性:工程计划设定时，要充分掌握“品质检验、设备检查等生产上必要的工时” 后进行工

45、时设定。为方便监督者、操作者进行设备检查、工程计划上应在检查 的方法和设备的配置与设备式样等方面下功夫。如图2.8所示。3. 认真确认协作厂家的生产准备状况：在协力厂家的新产品开发、重要工程的移交管理等时候，运用“三现原 贝进行工程装备状况、管理资料整备状况等生产准备的品质保证状况稽核。4. 将新产品开发时累积的专有技术运用到下次的新产品中：将开发新产品时运用过的必要技术、核心技术标准化，并运用到下次的新 产品中。将在新产品开发过程中发生的问题点和采取的对策方法作为“技术、 制造专有技术”认真累积并给与标准化，防止再发生。为实现“品质至上”，生产阶段的行动要点如下：1. 建立并实施“目视管理”

46、的工厂现场管理系统：为了提高工厂现场的品质保证体系，管理、监督者应建立以目视管理方式 就能够明白生产线的正常、异常的系统构架和配备工具。管理、监督者对于系 统中发生的异常，应采取迅速处理的行动。管理、监督者应经常运用“三现” 原则随时掌握工厂的生产状况并采取必要措施。2. 针对管理、监督者制定规则并遵守之：明确自己应遵守的和部下应该遵守的付之于实施。创造操作者能确实遵守 规则的条件（工时的确保，制作便于实施定期检查的工具）。定期检查操作者 是否按标准方式进行操作，并知道操作者使之能按标准方式操作。一天作业完 毕或第二天早上必须亲眼看自己负责的生产线有没有异常发生并采取必要行 动。3. 必须遵守

47、规则（特别是针对操作者）：为了生产出好的产品，必须遵守操作标准、制造条件等。不能按标准方式 操作时，一定实施（停止、呼叫、等待）。应认识到品质检验是保证品质 的具有高附加价值的重要工作，必须遵守品质检查的规定（初物、中物、终物 工件的测量、出货检查等）。检验他们的应有的功能是否正常，而检验能力是 否没问题。4. 努力保证自己担任的产品、工程的品质：在理解自己的工程品质不合格会给客户（购买厂家、后工程）带来怎样的 麻烦的基础上确实地构建品质保证。对于作业休息（下班）前的未完成品，认 真确认他们加工、装配到下一道工程。5. 不断地进行品质的维持、改善：有效地灵活运用管理资料进行日常的品质的维持管理

48、。对于品质问题迅速 进行不合格调整分析，尽早减低不合格（ex：市场索赔、出货不合格、工程内 不合格、交货不合格）。6. 对部下进行彻底的教育、指导：管理、监督者应明确自己部门各工作岗位所必要的技能，并实施为提高该 技能的培训。管理者应提供易于监督者对部下进行培训、指导的条件（时间与 教材的确保等）。7. 把握品质和成本的平衡采取行动：在进行生产线改善、VA提案、消减设备投资等活动时，注意不要过于重 点考虑成本而忽视品质问题。8. 预先收集、灵活运用准确的品质咨询、防止再发生：灵活运用咨询技术等手段迅速收集并分析来自于市场、购买厂家、工程内、 协力厂家的品质咨询，及时防止问题的再发生。为实现品质

49、至上，售后服务阶段的行动要点如下：1. 根据公司实力和实情来接受订货:在接受订货时，考虑商品的市场性，公司自己的技术能力，生产能力等因 素，追求实现品质、成本的可能性。销售人员应充分掌握现在公司的品质水平， 发生的品质问题以及采取的对策，并将它反映到营业活动中去。2. 对于后工程抱怨或市场索赔迅速采取行动：图2.9后工程抱怨管理对于后工程抱怨与发生在市场上的索赔时，应以最优先的进行抱怨、索赔 咨询的掌握、分析、对应及售后服务。如图2.9所示生产、检查大量生产开始初期所做之特殊品管活动。初期品质管理一贩卖和服务 初期市场调查 听取顾客的声音为贯彻“品质至上”的理念至公司每位员工心中，爱信精机集团

50、采用的启 发教育方法如下:1. 对于所有新进的员工，必须就“品质至上”的意义、行动准则、行动要点对其进行讲解。2. 中阶层以上的管理者需给部门内的全体员工讲解保证品质的重要性和由 于不合格 会给客户带来怎样的麻烦：例1：用自己部门负责的产品工作上的失败为例子讲解品质不合格给客户及后面工程带来怎样的麻烦。例2：让员工听取客户对我们公司的品质问题的直接陈述。3. 在职场会议、品质关联会议，协商会议上的品质宣示(1) 工作部门的早会：例1：全员品质呼口号。例如今天的品质行动目标是“认真地进行品质检验”。例2：提出本月的我的品质宣言。例如每天早上检验机能的确认。(2) 事务，技术部门以周为单位展开定期

51、会议：例：大家提出停止周的业务活动中收集到的“客户的意见，后工程的希望”来一起讨论对策。(3) 操作完毕时的现职场会议：例：大家针对通过一天的操作发生的有关品质的问题点进行讨论，并参照行动要点研究解决方法。(4) 品质关联会议例：会议结束后，由会议主持者总结在会议中被提及最多的行动要点的有 关项目，并请出席者确认。4. 工程调、工厂现场巡回：(1) 工厂的品质监察，品质检查：例：品质监察人员、点检人员通过现场巡回方式，参考行动要点的有关工 厂现场管理项目向监督者提问与确认。（2）工厂的管理者的工厂现场巡回：例：厂长、经理等管理者在进行现场巡回时，就当场相关的行动要点事项 与监督者、操作者进行交

52、谈，并确认其遵守状况。5. 品质意识的启发教育活动：（1）各部门相对应的品质意识启发教育活动；例:进行各部门的启发教育时，品质向上活动推进部门在适当的时机,（例: 月末、年末宣传或介绍成为工作重点之一的行动要点）事例：品质标语、图画大赛、品质奥林匹克竞赛，100%合格运动等（2）发现问题制度：例：针对职场发生的失误时，大家一起来参加？该怎样改善工作方法消减 失误的讨论，从而防止失误的再次发生开始。（3）品管圈QCC活动：系为了解决作业现场的问题，而由作业者以自主持续的进修品质管理的概 念与技术所组成的小集团爱信精机的品管圈活动的最终目标在于增进作业者 的责任意识提供达成目标的手段，让作业者体会到他的工作是有价值的工作， 并给予肯定和认同。品管圈所选出而待解决的问题的主题，并不限于产品品质。 对于降低成品、机器维护、工厂安全、工业污染以及其替代的资源等等也都可 以加以考虑。其做法如下：1. 定期由各职场自行组成品管圈（QCC）来进行解决自己工作职场上的品质 问题，透露品管圈的活动来使全员对品质意识的提升。2. 在适当时机如月初、年末等的QC小组活动时，由指导者（圈长）从品质方面给推进者、小组长讲解应该遵守的事项。3. 指导者在以品质为主体的发表会的讲评、研修会的讲话时或出席QC小组， 对品质议题所表达的事项，其监督者、作业者可以确实遵守他的指示、指导 来强化品质管理的能力。