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1、变革管理实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际 接轨的管理体系。表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。M 合作伙伴: 说实话和你们合作，就是因为被你们这套 ipd 流程打动。B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5级电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管
2、理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短）不变等死一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年，近一半在榜上消逝）在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能 力最强的物种”达尔文华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量 好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。企业发展的宏观商业模式:产品发展的路
3、标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织 建设。微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。 这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这驱动华为从流程、组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进：组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样 协调、效率高）基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： 主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、 客户关系管
4、理、集成供应链（BOM、ISC、采购管理）、客户服务（第三方满意度）IT与流程（数据中心，IT策略规划）财务（账务体系，海外财务） 人力资源（ Hay 项目、组织设计、考核及资源池）在组织、流程、IT方面，华为从1998年以来，开展了一系列重要的管理变革，主要目的是 提升对客户需求的理解、实现、交付能力。华为公司IT发展历程：自行开发（管理信息系统、局部业务、最动化）重点实施（协同办公自动化系统、MRPII、人力资源管理系统）全面建设（IT战略规划、业务变革IPD/ISC/财务四统一，企业数据中心、数据仓库、WEB应用平台）1998年，华为就进行了 IT战略规划业务愿景与策略IT愿景与策略.企
5、业IT架构IT规划如今的华为流程和IT取得了巨大的成功变革管理体系组织：变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、规划层、执行层 （分领域）成立BPE/FPE负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门），负责流程建设与 管理、IT需求分析与管理等，网络遍及各分支机构。成立公司级的变革项目管理部（PPMD）成立业务信息管理部（BIE）变革工作流程:借用了宏观IPD的流程思路，有需求管理流程（RM）、变革项目年度规划流程（MM）、 流程管理运作流程（PMOP）（IPD），设置DCP点。PMOP流程分概念、计划、开发、验证、推行、生命周期六个阶段。其中验证阶段有流 程的试点
6、，类似于Beta测试。流程文件评审的责任体系：在流程开发过程中，不同层级的流程，和系统设计一样，分系统级和子系统以及模块级， 直到流程文件、指导书和模板等，由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE），组织业务变革管 理团队和IT团队，以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）流程文件会签上网责任体系:.不同层级的流程由流程的owner审核发布申请审核（产品线总监、体系总监）对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与it体系）文件会签（评审组织）文件批准（BT&IT MT主任）文件的起草、组织评审、发布后的文控由实体组织来完成，管理团队主任来审批，流程 owner 来发布申请审核，不会仔细看流程的内容，对其不负责。流程稽核与审计:流程适用性的审视:每年，识别出继续使用的流程、需要优化的流程、需要作废的流程， 并制定出相应的行动计划。流程执行情况审计： 质量部负责，对本业务领域流程进行例行审计，重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包 括流程本身的问题和执行问题）流程绩效评估: 流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估，并指出改进机会。
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