TPS流程管理(二)1

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1、 丰田生产方式的强处是什么？丰田生产方式的强处是什么？初级者初级者回答：是库存很回答：是库存很少少。中级者中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等流程）等等。可是，可是，高高级者级者说什么呢？认为是反复进行将问题显现出来并进行解说什么呢？认为是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。一起开始拼命寻找问题。藤本先生进一步说到，藤本先生进一步说到，几万名几万名的员工对解决

2、问题就像上瘾了一样的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之这就是丰田的过人之处处。丰田生产方式的强处在是什么？丰田生产方式的强处在是什么？例（贡献于贡献于各企業経営管理各企業経営管理的的診断診断与与創発創発的的経営管理経営管理的的標準化標準化工具工具）Q 市场调查市场调查 生产技术生产技术Q Q 新技术开发新技术开发 采购采购Q Q 产品策划产品策划 制造制造Q Q 设计设计 检查检查Q Q 试生产试验试生产试验10 销售销售 服务服务Q（计划计划）利益利益（计划计划）销售额销售额销售额的增大化销售额的增大化（计划计划）总成本总成本费用的最小化费用的最小化（）（）（）（）（結果）（結

3、果）变动费变动费固定費固定費直接材料费直接材料费补偿费补偿费直接劳务费直接劳务费管理劳务费管理劳务费补充材料费补充材料费间接劳务费间接劳务费工具费工具费研究开发费研究开发费能源费能源费经常经费经常经费 有魅力的新产品有魅力的新产品 重点指向高附加重点指向高附加值产品值产品 经营管理的高效化经营管理的高效化 保障水平的高度化保障水平的高度化 挑战企业目标成本挑战企业目标成本（）（）（）（）生产流程的生产流程的QAQA（无质量事故的无质量事故的、低成本、低成本）新製品新製品品质计划品质计划（制造出畅销的品质制造出畅销的品质）成本策划成本策划（企画目標（企画目標成本成本管理）管理）设备投资策划设备投

4、资策划现有产品现有产品品质管理品质管理（品质的维持品质的维持、提高提高）成本管理成本管理（成本的维持改善成本的维持改善）交货期管理交货期管理（提高交货期遵守率提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性对市场需求的高适应性（顾客满足顾客满足、顾客感动顾客感动）新产品开发的新产品开发的QAQA管理管理Q1Q10Q6Q10设计技术设计技术评价技术评价技术生产技术生产技术固有技术的开发固有技术的开发复合技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发基础固有技术的开发 蓄积蓄积手法的活用手法的活用TPSTQM TPM VAVE CERECSSCM管理手法的范例管理手法的范例在在 现金流现金流経営時代経営時代致胜

5、的致胜的利益利益创造创造結果管理結果管理和流程和流程管理管理的的連鎖連鎖结构结构经营管理的着眼点经营管理的着眼点诊断项目诊断项目（日本经营管理标准日本经营管理标准）第一分類第一分類 項目項目第二分類第二分類 項目項目第三分類第三分類項目項目检查项目检查项目各第分類各第分類 項目（項目（35653565項目）項目）系系生产型企业的情形生产型企业的情形机能系机能系经营管理技术的质的提高经营管理技术的质的提高机能系机能系日常管理（日常管理（垂直提升垂直提升）组织组织人事管理人事管理财务人员财务人员财务管理财务管理机能系机能系JMSJMS0以过程周期为基准以过程周期为基准的成本计算的成本计算材料周转天

6、数材料周转天数/月次月次。半成品周转天数半成品周转天数/月次月次产品周转天数产品周转天数/月次月次CT/LTCT/LT比率比率 etcetc原动力原动力原动力原动力損益計算書（/）製造成本明 细书现金流计算书价值连锁与主管机能品質成本時間（交货期）环境安全市場企画開発設計試生产試験评价生産技術采购 生産销售服务（TQMTQM TPSTPS TPMTPM EH&SEH&S）事业事业 力量力量管理管理 力量力量Business Process Chain机能会议市場JMS的靶标経営管理人事JMSJMSManagement Process Chain表示流程箱l ，由相关者的，由相关者的能力要能力要

7、素素行動要行動要素素評価要評価要素素、以及统合以及统合3 3者（关联性）的各者（关联性）的各企業独自企業独自的的標準化要標準化要素素 等等構成。構成。其其目的目的，自不必，自不必说，在于如何在流程管理上构筑企业的竞争优势说，在于如何在流程管理上构筑企业的竞争优势。l把把各企業各企業的的管理管理的流程中的默许认知明确为的流程中的默许认知明确为形式形式认知认知（現状維（現状維持）持），同時同時用意用意更更在：为提升和进化，思考做什么和怎么做在：为提升和进化，思考做什么和怎么做。特征在于，把特征在于，把各企業現在各企業現在管理从管理从表準化表準化进行进行標準化標準化，并且更加，并且更加進化進化（現状

8、打破新標準化）。（表準（現状打破新標準化）。（表準和和標準標準的螺旋上升的螺旋上升）要点要点的的活用事例活用事例（物（物品和信息和品和信息和時間時間的的流流动动図）図）的的活用事例活用事例（物（物品和信息和品和信息和時間時間的的流流动动図）図）的的活用事例活用事例（品質保証部門（品質保証部門的的業務業務和信息的和信息的流流动动図）図）实施先手的质量管理（保证）中主管部门的职责和行动（进攻）实施先手的质量管理（保证）中主管部门的职责和行动（进攻）先手管理方面的横向机能（防止新产品下线时发生问题（QA）主管部门主管部门（质量保证部质量保证部）企划计划部门企划计划部门实施部门实施部门成立成立“机能会

9、议机制机能会议机制”随时对应，防患于随时对应，防患于未然，保证新产品未然，保证新产品下线时无缺陷和问下线时无缺陷和问题。（先手题。（先手=进攻）进攻）A 部门之间的横向机能先手管理活动先手管理活动主管部门（质保部门）为主导，召主管部门（质保部门）为主导，召集必要部门，听取各部门意见，预集必要部门，听取各部门意见，预防问题的发生。（防问题的发生。（QA）外观审查会议2 设计审查会议3 试制、测试评价会议4 参与工序规划会议5 一次量产试验评价会议6 二次量产试验评价会议作为企划计划部门的后续工序，实施部门要求其前道工序做到实现防止（问题发生）。Feed Forward1)设计构造使产品易于加工设

10、计构造使产品易于加工2）类似产品的共享，可识别化类似产品的共享，可识别化3）易于生产的设备布局易于生产的设备布局4）易于操作的设备构造易于操作的设备构造5）导入了具有保全功能的装置构造导入了具有保全功能的装置构造QA检查劝告指示建议QA检查劝告指示建议（）（）coordinator部门内部横向机能Q1 Q7部门内部垂直机能Q8 Q10支持预防性支持部门的横向机能AB新产品 I（后续工序）生产制造检查的生产制造的高效化在于对问题的防范意识逆逆RE逆Resident EngineeringEtc.（流程管理的循环流程管理的循环）事例的的活用事例活用事例（工（工艺设备艺设备部門部門的的管理管理信息的

11、信息的流流动动図）図）产量的管理循环周期（工艺设备部门）哪个科，哪个主管如何将分层次的信息按照什么样的周期时间多少页数为了什么样的目的信息提供方信息提供方分层分析分层分析根据管理主管的根据管理主管的需求需求传达课题传达课题改善活动改善活动期待成果期待成果（需要各计划部门、各实施部门的迅速的上手）需要各计划部门、各实施部门的迅速的上手）评价评价产量产量信息收集整理信息收集整理统合统合分解分解传达传达（调整员调整员）分层分析2生产线停止生产线停止分原因分原因1 1组别组别3 3生产线停止分责任 4直行不合格直行不合格分责任 5生产线停止分组 6零部件缺货按供应商划分零部件缺货接货出错接货出错错品错

12、品公司公司公司公司公司公司零部件员制造缺材料缺材料车体组装组装组装山口山口石本石本山田山田山田山田山本山本石川石川缺勤率缺勤率帕雷托图帕雷托图主管部门的信息服务工作生产生产质量质量安全安全成本成本 部長部長管理項目管理項目作业延迟设备故障不习惯前道工序延迟前道工序延迟差速器差速器发动机发动机排放排放生产线停止等 候手工修复质量缺陷零部件缺货零部件缺货遗漏遗漏组装缺陷组装缺陷错误错误车体车体生产线停工比率停工待料比率好好好好好好计划产量完成比率事例（時間（時間刻度刻度）（管理的L/T短縮）公司的成本策划图（广宣的）成本策划活动成本保证步骤测算保证步骤经营策划开发产品策划产品设计生产准备产量中期事

13、业计划中期机种战略开 发（可能性实用化）企试生产产品企划书设计构想设计计划布局设计布局详细设计试生产产品化会議试生产量産全部成本目标的设定成本目标分摊（单元）生生（技試量試）产成本评价成本成本评价成本成本评价成本成本堆积实绩把握成本维持成本控制在考虑事业计划机种计划的业务测算（收益）因素之后在成本方面给与支持构想阶段的全成本评价测算方面的 担当：在2的场合进行评价企相对于测算与实绩相关联区域一体的改善活动阶段整体测算研究阶段整体测算研究量产后阶段整体测算研究预测实际业绩确认时点長手番结算前中生製（事业性审查会）（设试报告会时点）、活动结果的反映（策划构想阶段）（布局阶段）（量産阶段）（零件图阶

14、段）开发采购成本管理台帐成本攻略表根据上述工具进行零件单位成本管理etc成本变动风险管理（成本变动风险的细化设定与按照步骤管理）（設計试生产）企质量保证活动企综合成本评价（单元零件水平）综合成本评价（机种、单元水平）在通过了成本企划活动的具体的产品上实现具体化在产品企划阶段进行整体测算研究参考例参考例 QCD（）SE経営轴管理轴経営管理目標経営管理目標经营与经营与方針管理方針管理内发战略的改善活动内发战略的改善活动接受经营目标（日产汽车要求必须达到），将中间管理层应努力对应的课题以具体接受经营目标（日产汽车要求必须达到），将中间管理层应努力对应的课题以具体的形式布置下去，使工作饱满。的形式布置

15、下去，使工作饱满。QC小组的活动内容设定采用一起商量的形式，关小组的活动内容设定采用一起商量的形式，关于活动主题与手法要多给予指导。这样就会形成不断累积成果并达成目标的组织结于活动主题与手法要多给予指导。这样就会形成不断累积成果并达成目标的组织结构。构。开发的周期时间开发的周期时间、.课题课题A课题课题B课题课题C概概 念念设计技术设计技术模拟模拟 信赖性评价技术信赖性评价技术技术的妥当性验证技术的妥当性验证用于用于6个流的管理个流的管理刻度刻度用现有技术可以做到的用现有技术可以做到的用现有技术无法做到的用现有技术无法做到的京瓷制造出品质的流程京瓷制造出品质的流程设置深入钻研设置深入钻研“品质

16、设计品质设计”与与“解析技术解析技术”的部门。与事业部的开发并行，制作验证质量的技术的部门。与事业部的开发并行，制作验证质量的技术 工具。工具。QDR是是Quality Design Review 的简称。的简称。策划策划构想研究构想研究事业状况验事业状况验证会证会营业体制（流程）转换的方向性此前的营业体制问询营业问询营业销售营业销售营业依靠人际关系的营业依靠人际关系的营业营业部门进行的营业营业部门进行的营业依靠信息独享的营业依靠信息独享的营业不考虑成本的营业不考虑成本的营业没有共享数据的营业没有共享数据的营业个人营业个人营业成果管理成果管理对每个顾客的多样性营业对每个顾客的多样性营业新型的营

17、业体制提案营业提案营业解决问题的营业解决问题的营业建立企业规模的关系建立企业规模的关系跨部门的营业跨部门的营业信息共享型营业信息共享型营业高效营业高效营业基于数据库的营业基于数据库的营业团体营业团体营业流程管理流程管理标准化标准化营业的流程管理（事前，进度，事后）主题主题 A A 主题主题 主题主题 顾客信息的分析顾客信息的分析关键人物的识别关键人物的识别设定顾客可能提出设定顾客可能提出的问题的问题访问目的的明确化访问目的的明确化准备企划书和资料准备企划书和资料与负责任的与负责任的面谈面谈对公司对公司产产品的认知水品的认知水平平前回取引前回取引認識認識訪問目的訪問目的伝達伝達为了了解顾客的问为

18、了了解顾客的问题而进行提问题而进行提问正确理解顾客的问正确理解顾客的问题题理解客户问题时克理解客户问题时克服先入为主的观念服先入为主的观念为听取而花费时间为听取而花费时间对既有商品的询问对既有商品的询问了解了解对竞争状况的询问对竞争状况的询问了解了解分析问题分析问题的背景的背景设定假说设定假说以解决问以解决问题题提案的适时性提案的适时性提案的新颖性提案的新颖性和独特性和独特性要点的浓缩要点的浓缩顾客对于提案顾客对于提案的关心的关心寻找提案内容寻找提案内容中的课题中的课题提出报价提出报价关于条件的谈判关于条件的谈判要点的浓缩要点的浓缩签约之前的时间签约之前的时间（不签约的情况下）修正假说修正假说

19、（签约的情况下）以提案进行对应以提案进行对应昨夜的推进昨夜的推进正确理解购买正确理解购买后发生的问题后发生的问题对应购买后发对应购买后发生的问题生的问题过程周期时间过程周期时间短縮短縮是关是关鍵鍵在很多企业可见的矛盾和误解在很多企业可见的矛盾和误解（我们的企业里有没有这样的情况我们的企业里有没有这样的情况？）？）“真正的改善活动，诱发经营革新真正的改善活动，诱发经营革新”（以行动创立的战略（以行动创立的战略=中中 上上 下战略、内发战略、内涵式发展）下战略、内发战略、内涵式发展）真正充分理解为何进行改善和革新真正充分理解为何进行改善和革新很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何

20、提很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产的事实上，生产的“改善和革新改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋没的经营资源的显在化没的经营资源的显在化=人、物、资金、情报、时间、空间等）更有效地加以人、物、资金、情报、时间、空间等）更有效地加以利用。对通过改善和革新获得的无成本的利用。对通过改善和革新获得

21、的无成本的埋没経営資源埋没経営資源的新的利用计划的新的利用计划（战略）的必要性必然地摆在经营者面前，这，直接连接思考型的经营者的（战略）的必要性必然地摆在经营者面前，这，直接连接思考型的经营者的人才培养。人才培养。经营管理者，尤其是经营管理者，尤其是管理間接部門管理間接部門的经营管理者，对此是否有充分的的经营管理者，对此是否有充分的认识？认识？深入考虑下一步、再下一步，并且行动。深入考虑下一步、再下一步，并且行动。大大小小浅浅深深经营管理经营管理深化深化的程度的程度附加价值（现金流）附加价值（现金流）营造现场营造现场 日常管理为前提日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过度、浪费彻底消除现场的不

22、均、过度、浪费）构筑机制构筑机制、经营资源的高效利用经营资源的高效利用（供应链构筑，活力构筑供应链构筑，活力构筑）创造价值创造价值、创造盈利创造盈利（潜在经营资源的有效利用潜在经营资源的有效利用）培育人才培育人才（脑力脑力=能力开发能力开发）（内发式战略内发式战略）开拓未来开拓未来（经营远景经营远景）企业发展的向量经营层面经营层面现场（管理）现场（管理）层面层面产生相乘效果产生相乘效果（改善的化合反应改善的化合反应）经营管理经营管理进化进化的程度的程度革新革新智慧智慧价值价值知识知识心血心血价值创造价值创造 要点要点（背景（背景的的信念体系）信念体系）作业改善作业改善为什么会有所谓为什么会有所

23、谓“过程周期缩短却不能带来成本降低过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？的情况？現在現在的的管理会計管理会計与与改善革新活動改善革新活動间的间的不不统一和统一和矛盾矛盾 TPS（丰田方式）的最终目的在于丰田方式）的最终目的在于 过程周期缩短过程周期缩短 。但，从现行。但，从现行的的管理会计管理会计上的上的製造間接費製造間接費看，接到定单后看，接到定单后1天之内完成生产天之内完成生产制作、然后在仓库里让它沉睡制作、然后在仓库里让它沉睡99天、在第天、在第100天时向顾客交货，和花天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化！管理

24、会計管理会計的误区的误区（1）原因在于，按照现在的标准成本计算法，制造间接费用的分配基准原因在于，按照现在的标准成本计算法，制造间接费用的分配基准中，没有真正的中，没有真正的“过程周期（过程周期（L/T）”的概念。的概念。这样，对经营者来讲，缩短这样，对经营者来讲，缩短过程周期过程周期，似乎没有什么值得感动的，似乎没有什么值得感动的，推进推进TPS的热情也被削减。的热情也被削减。(不知道在做什么不知道在做什么)。妨碍开展妨碍开展TPS的主的主要原因之一。要原因之一。财务和经营企划财务和经营企划部門部門，再深入认识，再深入认识現場。現場。要点要点 真正的过程周期时间，在于真正的过程周期时间，在于

25、生産生産，是物的流动，是物的流动加工運搬滞加工運搬滞留検査留検査的的合計時間。多合計時間。多数数企業企業，滞留（停滞）時間滞留（停滞）時間远远长于远远长于加工時加工時間。間。生産生産的过程周期时间之外，还有的过程周期时间之外，还有開発開発的过程周期时间的过程周期时间、调配的过调配的过程周期时间程周期时间、信息的过程周期时间信息的过程周期时间、出货的过程周期时间出货的过程周期时间、管理、管理的过程周期时间的过程周期时间、改善、改善的过程周期时间的过程周期时间。全过程周期全过程周期加工加工検査検査運搬運搬物流物流停滞停滞物留物留物留物留（停滞）（停滞），远远长于，远远长于 物流物流。、時間。、時間

26、。物留時間中物留時間中，主要为批量等待，主要为批量等待、工序等待工序等待。管理会計管理会計的误区的误区（2）为什么为什么“库存减少财务损益上的利益也减少库存减少财务损益上的利益也减少”库存，在库存金额以外，附加了库存，在库存金额以外，附加了20%-25%20%-25%的管理费。的管理费。库存，是以库存库存，是以库存 金额金额 与库存与库存 天数天数 进行综合管理的，以月为单位滚动监管进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。库存，会削弱管理。库存库存金額金額以外以外 在实施在实施TPS时，推行时，推行减少库存减少库存最初的会计年度，伴随期末盘点库存量最初的会计年度，伴随期末盘点库存

27、量的减少，销售成本（制造成本）反而增加。的减少，销售成本（制造成本）反而增加。因为本来分担给库存部分因为本来分担给库存部分的的製造間接費製造間接費移加在销售成本制造成本移加在销售成本制造成本製造製造成本成本 上了上了 。结果结果在财务损益上看的销售总利润反而在财务损益上看的销售总利润反而减少减少了。经营者接到财务报告了。经营者接到财务报告后，常常感到吃惊，对后，常常感到吃惊，对TPSTPS产生不信任。起码要忍耐产生不信任。起码要忍耐年間年間。现金流是。现金流是毫无疑问会变好的毫无疑问会变好的。要点要点 l库存库存（使过程周期变长使过程周期变长）是是諸悪諸悪的的根源。根源。其中特别是生产过剩产其

28、中特别是生产过剩产生的库存是生的库存是問題。問題。l本来本来，库存就没有是适当的的，库存就没有是适当的的！在推进在推进TPSTPS即展开现金流即展开现金流経経営高速営高速周转周转経営経営的时候，导入着眼流动以及过程周期时间的时候，导入着眼流动以及过程周期时间的的 准时生产准时生产（管理会計）（管理会計），是，是各企業各企業都都必要必要的的。（生産。（生産的的論論理理与财务及与财务及経営経営计划部门的逻辑上的计划部门的逻辑上的整合性）整合性）l以以“稼動率稼動率”为为中心中心的的操業度差益操業度差益的的時代時代，已经在转换为，已经在转换为 以物流速度为中心以物流速度为中心 的时代。的时代。（管理

29、会計（管理会計的的中心中心有必要有必要転換）転換）（生产的组织机制生产的组织机制）革新，焦点要集中在革新，焦点要集中在 瓶颈上瓶颈上（阻碍流动的工序阻碍流动的工序）（与排除现场的现象上的与排除现场的现象上的 浪费浪费 属于不同层面的问题属于不同层面的问题）部分最适合部分最适合带不来带不来整体最适合整体最适合 （生产生产）革新活动革新活动，如果不能在（，如果不能在（售出方式售出方式、销售方式销售方式、制造方式制造方式等等 的的）流流动动 上实现上实现“过程周期短缩过程周期短缩”，就称不上本质上的改善。，就称不上本质上的改善。也不会带来也不会带来 现现金流金流 的改善。的改善。流程改造的焦点在于流

30、程改造的焦点在于瓶颈瓶颈环节，即使环节，即使非瓶颈工序非瓶颈工序的标准时间由的标准时间由30分钟分钟缩短到缩短到20分钟，分钟，也不会带来也不会带来 过程周期的短缩过程周期的短缩 即即 现金流现金流 的大幅改善，的大幅改善，因为因为“瓶颈工序瓶颈工序”决定决定全过程周期全过程周期 和和 总量总量（销售额（销售额-材料费）。材料费）。不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的献。（但是，按照现在财务会计的标准成本计算法标准成本计算法，非瓶颈工序的改善，非瓶颈工序的改善效果也会被计算

31、为效果也会被计算为成本降低成本降低。有这样的矛盾。）。有这样的矛盾。）经营者看报表瞬间高兴，但事实上什么也经营者看报表瞬间高兴，但事实上什么也没赚着没赚着！这正是误解的元凶！这正是误解的元凶！其成本计划和设备投资计划中，没有其成本计划和设备投资计划中，没有流动流动过程周期短缩过程周期短缩的概念。的概念。必须明确必须明确现场的浪费排除现场的浪费排除同同革新管理组织结构革新管理组织结构的区别。（管理革新的本质）的区别。（管理革新的本质）削减库存可以说相当于管理革新。削减库存可以说相当于管理革新。要点要点l瓶颈只有一个瓶颈只有一个（但（但，瓶颈渐，瓶颈渐次移動）。次移動）。生産生産的情况下，瓶颈是在

32、于设备还是人，最初以的情况下，瓶颈是在于设备还是人，最初以工程（生産）能力表工程（生産）能力表或或、設備設備与与人人的的実態図実態図来来判断判断非常重要非常重要。“設備能力設備能力没有，即使再加人，也达不到没有，即使再加人，也达不到設備能力以上設備能力以上的的生産数生産数”。（必要人工）（必要人工）（例）（例）最大生産量日最大生産量日1000個個必要人工必要人工2.3人工人工该工序该工序配置配置3人也好人也好、配置、配置4人也好，人也好，最大生産量最大生産量只能达只能达到到每每日個。日個。10005001234（個）（個）（名）（名）2.3要点要点l 瓶颈不单在于流程，也会在于瓶颈不单在于流程

33、，也会在于組織組織、方針、市場、原材料方針、市場、原材料等方面等方面。l 因为因为瓶颈影响全体，所以要跨越部门迅速采取瓶颈影响全体，所以要跨越部门迅速采取対策。対策。必须排除部必须排除部门的门的制約。制約。要点要点以过程周期时间为基准摊平以过程周期时间为基准摊平（准时生产准时生产管理会計）管理会計）目的目的：制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式（采用采用“过程周期时间过程周期时间”作为作为“成本变动因素成本变动因素”）明确降低成本的明确降低成本的“要害要害”所在。所在。方法方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期不是以标准时间

34、（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间对加工费重新分配。验证过程周期时间缩短的成果，明确对时间对加工费重新分配。验证过程周期时间缩短的成果，明确对现金流增大的贡献度。现金流增大的贡献度。产品成本产品成本=材料费材料费+加工费（直接劳务费加工费（直接劳务费+间接制造费用）间接制造费用）加加 工工 费费=过程周期时间过程周期时间摊平比率摊平比率摊平比率摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）预计总间接制造费（包括直接劳务费）过程周期时间过程周期时间摘自河田 信 著丰田系统管理会计局部进行了修改要点要点製造間接費製造間接費的分摊的分摊【経過時間法（【経過時間法（elapsed time）】）】准时生产准时生产管理会計管理会計的的基本基本製造間接費製造間接費120,000標準時間等待時間計威驰日日日花冠日日日従来基準新基準威驰$60,000$48,000花冠$60,000$72,000従来基準従来基準新基準新基準（例）（例）要点要点工序的真正过程周期时间工序的真正过程周期时间（例）（例）加工加工等待等待（分）（分）加工加工（分）（分）運搬運搬等待等待（分）（分）運搬運搬（分）（分）工序工序（分）（分）过程周期时间过程周期时间今后对过程周期时间分摊今后对过程周期时间分摊製造間接費！製造間接費！標準標準成本成本 只只設定設定该部分该部分！