ERP系统与MRPII的概论

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1、EEFEKP骨理系壻软件产品EBP管理思塑ERP 系统概论一、ERP的定义ERP（ Enterprise Resources Planning企业资源计划”， 可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的 定义：I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质 是在 MRPII （Manufacturing Resources Planning，制造资 源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain ）的管理思想；II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结 构、面向对象技术、图形用户界面、第

2、四代语言（4GL）、 网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理思想为灵魂的软 件产品；III、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、 人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系 统。ERP的概念层次可如图1所示。图1： ERP的概念层次所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ ERP 管理思想” “ERP软件” “ERP系统”的表述方式。二、ERP系统的发展历程在十八世纪工业革命后，人类进入工业经济时代，社 会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点就是产 品生产成本上的竞争，规模化大生产(Mass Production)

3、是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进 步，大生产给制造业带来了许多困难，主要表现在：生产 所需的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配 套，且积压严重；产品生产周期过长和难以控制，劳动生 产率下降；资金积压严重，周转期长，资金使用效率降低； 市场和客户需求的变化，使得企业经营计划难以适应。总 之，降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问 题。为了解决这个关键问题， 1957 年，美国生产与库存控 制协会(APICS)成立，开始进行生产与库存控制方面的 研究与理论传播。ERP的发展大体上经历了 4个阶段：1 作为一种库存定货计划一MRP物料需求计划阶段;或称基本 MRP

4、阶段。随着六十年代计算机的商业化应用开始，第一套物料需求计划 MRP (Material Requirements Planning )软件面世并应用于企业物料管理工作中。2作为一种生产计划与控制系闭环 MRP 阶段。在七十年代，人们在 MRP 基础上，一方面把生产能 力作业计划，车间作业计划和采购作业计划纳入 MRP 中， 同时在计划执行过程中，加入来自车间，供应商和计划人 员的反馈信息，并利用这些信息进行计划的平衡调整，从 而围绕着物料需求计划，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP, 闭环式 MRP 将物料需求按周甚至按天进行分解，使得 MRP

5、成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个 订货系统，这是企业物流管理重大发展。3作为一种企业经营生产管理信息系统一MRPII阶段。闭环 MRP 系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好，那么闭环MRP 系统就能够很好运行。但这还不够，因为在企业的 管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而 与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会 人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚 至造成数据的不一致性。降低了效率，浪费了资源。于是 人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要 的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效 率

6、。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与 生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。最终，在八十年代，人们 把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成 为 一 个 一 体 化 的 系 统 ， 并 称 为 制 造 资 源 计 划 (Manufacturing Resource Planning )系统，英文缩写还是 MRP，为了区别物料需求计划系统(亦缩写为MRP)而 记为 MRP II。 MRP II 可在周密的计划下有效地利用各种 制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，但 它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它

7、最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。4.现阶段一一在全球化经济形势下，MRPII已从争取实现世界级国际优秀企业向覆盖供需链信息集成的企业 资源计划一ERP发展。到 90 年代中后期，现实社会开始发生革命性变化， 即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时 代背景与竞争环境发生了很大变化，企业资源计划 ERP系统就是在这种时代背景下面世的。在 ERP 系统设计中 考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争， 还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分 销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安 排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快 速高效地进行

8、生产经营的需求，以期进一步提高效率和在 市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需 求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批 量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制 定计划。三、ERP系统的管理思想ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效 管理，主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地 参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应 商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链 中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利 用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，

9、 以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话 说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而 是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识 经济时代市场竞争的需要。2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想 表现在两个方面：其一是“精益生产 LP(Lean Production)” 的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT )提出的一种企 业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时， 把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系， 企业同其销售代理、客户和供应商的关系

10、，已不再简单地 是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合 作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的 核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing) ”的 思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求 时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的 要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道 组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和 协作单位看成是企业的一个组成部分，运用 “同步工程(SE) ”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是 “敏捷 制造”的核心思想。3、体现事先计划与

11、事中控制的思想ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料 需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计 划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价 值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction) 相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的 同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步 记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可 以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务 活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现 事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整

12、个供 应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过 程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与 流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织 中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从 “高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高 企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以 将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机 软件系统。四、ERP系统与MRPII的区别ERP 是在 MRPII 基础上进一步发展的企业管理系统， 为了进一步弄清 ERP 系统的概念及其主要功能，需要弄 清 ERP 与 MRPII 之间的区别。1、在

13、资源管理范围方面的差别MRPII 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合 在一起，形成企业一个完整的供应链(Supply Chain )并 对供应链上的所有环节进行有效管理，这些环节包括订 单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分 销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项 目管理、配方管理等。2、在生产方式管理方面的差别MRPII 系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行 管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、 按库存生产等，对每一种类型都有一套管理

14、标准。而在 80 年代末、90 年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、 小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产 方式，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好 地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化 经营需求。3、在管理功能方面的差别ERP除了 MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外， 还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各 个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的 质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持 对工作流(业务处理流程)的管理。4、在事务处理控制方面的差别MRPII 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程， 它的实

15、时性较差，一般只能实现事中控制。而 ERP 系统 支持在线分析处理 OLAP(Online Analytical Processing)、 售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以 将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种 相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、 效绩等关键问题的实时分析能力。此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者, 它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息， 是物流的价值反映。而 ERP 系统则将财务计划功能和价 值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中， 除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外 还扩展

16、了销售执行计划SOP和利润计划。5、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别 现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、 企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来 越重要，ERP系统应用完善的组织架构，从而可以支持跨 国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。6、在计算机信息处理技术方面的差别随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP 系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。 ERP 系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理 技术，支持 Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、 E-commerce）

17、、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不 同平台上的互操作。五、应用 ERP 与企业的关系ERP 是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理 模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件 在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数 企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的 广泛关注。1实施 ERP 是企业管理全方位的变革企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理 理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使 之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意 识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施 ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。

18、其实， 办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高， 观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如 果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反 复、甚至夭折。2企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是 任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠 自己勤勤恳恳地耕耘。把 ERP 的实施称为第一把手工程 ，这说明了企业的决策者在 ERP 实施过程中的特殊作用。 ERP 是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和 授权，很难调动全局。3ERP 的投入是一个系统工程ERP 的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出 比较，并不那么直观、浅显

19、和明了，投入不可能马上得到 回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立 竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的 一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理 要效益。此外，实施 ERP 还要因地制宜，因企业而别，具体问 题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统， 而不 是 笼统 地都上小型机， 或者不 顾企业的 规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次， 这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工 作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应 有相应的投入，才能保证系统健康地运转。4ERP 的实施需要复合型人才 他们既

20、要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复 合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的 培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这 样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来 之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有 关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人 员和产品开发者，而是辅助角色，不是政策倾斜对象， 这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上 ERP 时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进 入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。 在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业 家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施

21、队伍的稳定。总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整 理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的 ERP 软件，条件成熟了就上。六、ERP的风险及其预防企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实 施的风险仍然存在。在 ERP 系统的实施周期中，各种影 响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险 是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。ERP 项目的风险通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过 程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成 后 ERP 系统潜在的风险。对于 ERP 项目而言，风险存在 于项目的

22、全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程 和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方 面：1. 缺乏规划或规划不合理；2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及 ERP 软件选 择错误；3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；4. 设计流程缺乏有效的控制环节；5. 实施效果未做评估或评估不合理；6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。预防风险1战略规划企业是否存在一个五年的 IT 系统规划？随着社会的信 息化， IT 系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。 ERP 作为 IT 系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，

23、是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划， 是评价 ERP 系统成败的基本标准，应依据 IT 系统规划， 明确 ERP 系统的实施范围和实施内容。2项目预准备确定硬件及网络方案、选择 ERP 系统和评估咨询合作 伙伴是该阶段的三项主要任务，也是 ERP 系统实施的三 大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可 靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足 程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质 量及实施成效。3项目实施控制在 ERP 系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过 程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计 划、明确的阶段成果和严格的成

24、果审核。不仅如此，有效 的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施 ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨 询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终 用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质 量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件 下，这一风险尤其明显和严重。4业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。 流程中的控制和监督环节保证 ERP 在正式运行后，各项 业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计 控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务 流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务 失控的风

25、险。5项目实施效果虽然项目评估是 ERP 实施过程的最后一个环节。但这 并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是 ERP 实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开 清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目 前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来 实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是 ERP 项目的 巨大风险所在。6系统安全管理系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用 系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的 监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房 的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业 中熟练掌握计算机技术的人员较少

26、，计算机接入 Internet 的也不多。因此，在实施 ERP 系统时，普遍存在着不重 视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用 户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设 计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或 企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。7意外事故或灾难水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给 ERP 系 统带来毁灭性的打击。企业正式启用 ERP 系统后，这种 破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的 损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良 方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常 工作的情况下，恢复手工处

27、理业务的步骤和措施。七、MRPII/ERP实施要诀在进行企业信息化建设中，在实施MRPII/ERP过程 中，不可避免地面临企业管理模式的变革、企业信息网构 建、企业管理软件规范及工程具体实施等问题。国内企业MRP II /ERP使用情况目前，国内企业使用国外引进的、或国产化的、或自 行开发的 MRPI /ERP 管理软件，其使用效果大体上有三 种情况：第一种是：应用较好，在企业生产经营管理中发挥了 较大的作用，取得了理想的效果，获得了较好的回报。第二种是：系统开发和使用周期很长、难度大、反复多，经较长的磨合过程，才得到较好使用，得到回报。 第三种是：半途而废，不了了之。为什么没达到预期效果？

28、有些企业需求不明确，领导决策层没有真正领会 MRPII/ERP管理思想，没有具体结合本企业的实际情况 来论证MRPII/ERP的可行性和方法。 有些企业没有认识到实施MRPII/ERP是管理模式 和 管 理 方 法 的 变革过程， 只简单地认 为应用了 MRPII/ERP系统就实现了 MRPII/ERP管理。其实在这个 过程中，计算机只是一个辅助管理人员进行企业管理的工 具，人的因素是第一位的。 缺乏强有力的支持，包括两个方面，一方面缺乏企 业内部领导、管理人员和职工的支持，另一方面缺乏软、 硬件供应商的支持。 软件本身存在的问题，有些企业购买的管理软件不 能完全适应本企业的具体情况，二次开发

29、的工作量大，软 件功能和集成性不强，有些从国外引进的 MRPI /ERP 软 件，本地化工作做得不够。 不重视基础数据工作，企业实施MRPII/ERP系统， 系统实施涉及到企业大量的基础数据，需投入很大的人力，往往得不到重视。 缺乏人才，特别是缺乏既懂管理，又懂计算机技术 的复合型人才。实施MRPII/ERP关键在人才，有些企业 严重缺乏企业信息化人才，又舍不得把技术和管理骨干投 入到 CIMS 建设中去。没有人才，什么也搞不成。企业缺 乏复合型人才，就无法实施MRPII/ERP，更谈不上能取 得效果。企业必须要大力培养信息化人才，特别要重点培 养复合型人才。实施中要重视的问题 企业管理模式的

30、变革这是因为：传统管理模式难于适应现代市场的要求， 实施 MRPII/ERP 系统，需要与之相适应的企业管理模式。 传统的管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵 向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个 职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业内 部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至 是矛盾的，柔性差，显得很僵化。 MRPII/ERP 的实施不可 避免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲 击。实施MRPII/ERP，实现“集成管理”对企业组织的要求 是：企业组织应以作业过程为中心，而不是以职能部门为 中心；企业各部门活动应平行化，而非顺序方式运作

31、；扩 大与供应商和顾客的接触，以顾客的需求来引导企业的经 营方向；所需信息完整地一次性获得，企业管理是建立在 集约信息系统之上。当然，在具体实施中，针对不同企业， 适当放宽规范约束，保持企业合理的管理方式和运作习 惯，要具体企业具体分析。 企业信息网构建在实施 MRPII/ERP 中，构建先进、实用、安全可靠的 企业网络系统十分重要，它是信息集成的基础平台。构建 中要着重考虑网络建设环境（企业部门地理位置、硬软件 合理配置、保护原有投资、将企业中每个“信息孤岛”联为 整体等），网络操作系统（通讯协议以TCP/IP为主，兼有 IPX/SPX， NETBEUI 等协议），网络互连技术（包括主干 网

32、技术、工作组级和底层网段技术及广域网互连技术）等。 企业管理软件的规划 管理软件直接关系到企业信息化建设是否能真正发挥 其效益。目前，企业使用的管理软件，从管理范围上可分 为：面向单一职能部门的管理、面向相关职能部门的管理 和面向企业全局决策支持型管理三类。第三类是我们实施 的目标。企业选用的 MRPII/ERP 管理软件，无论从国外引进， 还是采用国产化软件，或是委托开发、或自行开发，都应 考虑： 要用全局、集成和发展的观点看，企业信息化是为 了在企业经营管理信息集成的基础上，全面提高企业的生 产经营管理水平和市场竞争力。管理软件的思想应具有一 定的先进性和超前性。 管理软件的层次是否与企业

33、管理层次和企业硬件 环境相适应，其软件是否与企业所追求的目标相一致。 管理软件支持数据库的能力，是否能与 Oracle 、Sybase、Informix、DB2 等主要数据库很好连接。 是否具有先进的体系结构。 是否有良好的服务保证，技术支持、培训等。 软件质量是否可靠，是否有众多的成功用户，操作 界面是否方便灵活、直观，是否采用了先进的程序开发技 术，软件是否已做了本地化工作等。总之，企业选择 MRPII/ERP 系统要注重系统的实用性、 合理性、先进性、开放性、可靠性和经济性。 工程具体实施企业实施 MRPII/ERP 是一项系统工程，实践表明，必 须完善工程项目的组织管理方法，建立完整的

34、工程项目具 体实施方案，才能保证 MRPII/ERP 的有效实施。在具体 实施中要注意的几个问题： “ 全面规划、总体设计 ” 是成功的必要条件 深入企业、调查研究，对企业进行全面分析，明确企 业需求，提出切实可行的解决方案。没有全面解决企业信 息集成的有效方案，便无法完成企业 MIS 系统的详细设 计。 建立“ 一把手 ” 工程是成功的关键因素企业推行 MRPII/ERP 管理思想和方法，实 施 MRPII/ERP 系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来 说，过去没有干过，系统实施的困难就很大。面对诸多困 难，只有企业决策层领导在深入理解 MRPII/ERP 的基础 上，由“一把手”亲自主持

35、、参与系统实施，动员企业全体 员工共同参加，才能克服困难。取得成功。“一把手”工程 不只是“第一把手”挂名，只依靠计算机应用人员来推动系 统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系 统实施过程中。企业要成立工程项目领导小组，主要领导 担任领导小组组长，具体负责工程项目的领导工作。制定 系统总体方案，确定新的企业管理方案，在实施过程中， 主持工程项目例会，组织协调各部门、各系统之间的关系， 解决系统实施中出现的重大问题，把 MRPII/ERP 实施作 为企业的主要工作之一，并授予主管部门考核权，确保系 统正常“有序”顺利地实施。“一把手”工程是一个广义的概 念，不仅企业最高领导亲自参与主

36、持，还应包括企业整个 决策层的参与。 培养企业自己的软、硬件技术队伍，是系统有效运 行的重要条件在 MRPII/ERP 实施过程中，培训是十分重要的环节， 培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深 化。从内容上分：mrpii/erp理论培训、计算机和网络知 识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层 培训、工程项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务 管理人员培训。 努力做好基础数据整理，是系统有效运行的保证有效实施mrpii/erp, 一定要投入足够的人力，重视 基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及 面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设 备、质量

37、、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。有 时为了核实一个数据，需要访问多个部门，多个人。数据 整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和 规范化。 基础数据不正确、 不完善， 无法有效运行 MRpii/ERp 软件。 选好理想的合作伙伴是系统成功运行的重要经验 合作伙伴是指硬、软件供应商，或技术依托单位，或 软件开发单位。良好的合作是成功的基础。企业在系统实 施前一定要认真考察和选择理想的合作单位。考察其技术 实力、产品性能价格比、售后支持服务能力、合作精神等， 必要时还要考察他们的一些用户。 而企业的合作伙伴，一定要站在企业的立场上，想企业所 想，急企业所急，不能只从商业角度着想，

38、要认真负责、 自始至终地做好技术支持和服务工作，与企业各方人员密 切合作，共同建设好企业的 MRPII/ERP 系统。八、ERP应用成功的标志ERP 应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面 加以衡量：1系统运行集成化：这是 ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表 现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进彳丁一体化 管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对 “供应链 (Supply Chain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚 至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要 求是系统能够运丁起来，实现集成化应用，建立企业决策 完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，如果

39、ERP 系统仅在财务部门应用，只能实 现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售 部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门 应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅 助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起 来，才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重 组的实施效果。2 业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP 应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此， ERP 应用成功也即

40、意味着企业业务处理流程趋于合理化， 并实现了 ERP应用的以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。3 绩效监控动态化：ERP 的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用 好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是 衡量 ERP 应用成功的另一个标志。在 ERP 系统完全投入 实际运行后，企业应根据管理需要，利用 ERP 系统提供 的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体 系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作， 一般是在 ERP 系统实施完成后由企业设计完成。企业如 未能利用 ERP 系统提供的信息资源建立起自己的绩效监 控系统，将意味着 ERP 系统应用没有完全成功。4 管理改善持续化：随着 ERP 系统的应用和企业业务流程的合理化，企业 管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程 度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系 对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目 的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管 理的机制，才是真正目的。这也是 ERP 应用成功的一个 经常不被人们重视的标志。