《人力成本分析与控制方法》

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1、第一讲 人力成本概念人力成本重要涉及薪酬和人事费用。有关薪酬的定义和解释可以做如下描述：一种雇主对雇员完毕或将要完毕的任务，通过货币结算支付给她的报酬。涉及：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。一般状况下，薪酬涉及两个部分：一种部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但公司里面的确发生了有关的费用，重要涉及开发费用，对内开发的费用重要指培训费用，对外开发的费用重要指招聘费用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事费用的总和。（一）人力成本的范畴人力成本的范畴可以列为三个部分：表1-1 人力成本的范畴1第一部分指雇员在原则工作时间里面的

2、原则所得，就是员工上班为公司发明效益，公司所付的报酬；2第二部分指公司付出了而员工没有实际拿到手的货币，如公司为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。3第三部分重要是指开发费用，涉及对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例原则。直接成本指员工的直接所得：涉及工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指公司付出但员工未必可以直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增长员工数量或能力而支出的成本，涉及招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定

3、的人力成本，由于它基本上不会由于增长了产量或者服务而直接增长，因此也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会由于员工增长到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。1基本固定：高管人员、重要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在她们身上的人力成本，称之为固定人力成本。如公司有几种门，一种门一种人或者三班倒，不会由于公司产量的变动增长或减少一种保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。2相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增长的人员，如市场调研专人、培训师、质量分析员、ISO

4、专人。公司规模小的时候，也许有多种岗位或多项职责集中在一种人身上，公司规模大了，就也许会增长相应的专门人员。【案例1】招聘专人和培训专人，诸多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也重要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一种岗位的职责。岗位与职责之间是一种辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增长、质量规定的提高以及课程的增长，为了改善内部的管理和内部的服务，本来合二为一的又也许要分开，增长某些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增长而同步增长。像为了强化内部职能，提高内部管理水平而增长的某些人员，如市场调研人员、培训师

5、、质量分析师、ISO专人都属于相对固定的人员。（三）人力成本的变动成本变动成本也分为直接变动和间接变动。1直接变动直接变动重要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接由于产品或者是服务增长而增长。例如有些五星级酒店的大客户经理，一种大客户经理同步也许跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增长，就不得不增长相应的客户经理人员。此类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，重要涉及直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算她的业绩，像餐厅的服务员，一种服务员负责几张台、负责几种包厢是定量的，一般一种服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增长一种人员。尚有建筑工人、矿工

6、、导购员，都是管特定的某一种区域，不也许一种一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，她们都属于直接变动的人员。2间接变动随着直接变动而必须增长的人员，如三班制的班长、制程检查员等。此前是两班倒，目前是三班倒，晚上也得增长一种班长、增长一种主管，增长人员就会增长相相应的岗位。此前制程检查是两个人，为了加强过程的质量控制，目前增长到了五个，如此就会增长一种班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。二、人力成本的有效性是指人力成本的投入与否可以直接产生增值的效果，在一种公司里，有效人力成本和无效人力成本是同步存在的。（一）无效人力成本无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本

7、。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。涉及：1不需要的职能或工作程序反复的人员某些职能事实上对公司的绩效而言甚至有副作用，但是由于上级单位规定一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通但是，因此不得不设。2需要但工作量不饱和的富余人员有诸多岗位的工作量是不饱和的，像此前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，人们都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种状况。3人力成本的投入与绩效比较低的人员一种人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上可以做出什么，此外是绩效价值，就是公

8、司有无必要非得要请一种博士来当秘书。【案例2】某公司招聘，写了一份招聘启示：招聘秘书一名，规定英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么规定英文六级？为什么规定口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。如此看来，像这种公司的固定成本增长太大了，由于大材小用，工资肯定会增长，并非非增长不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不规定英文六级，嫌我公司的门槛低，成果没有人来应聘，写了规定英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不

9、到，招经理一大把，这阐明国内的公司组织构造需要大大优化。4遣散费用、招聘费用、工伤费用无效成本是公司花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在公司中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，公司要解雇她或者她要离职，就也许要给她补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，因此应当尽量不发生或者少发生。结论是：任何公司不也许消除无效成本，只能最大限度地控制它。（二）有效成本有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为公司多做奉献了，应当是有效成本。（三）人力成本率

10、整个产品的成本涉及四个部分： 制导致本，制导致本里又涉及直接人工、材料和制造费用。 管理费用，涉及管理成本和管理费用。 销售费用。 财务费用。做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本固然也涉及一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制导致本里。人力成本率=人力成本总额销售额100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到公司所有成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果公司的人力成本花了一百万，有效成本不也许是一百万，也不也许是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一种结论。如果某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就懂得有效率是增长了还是减

11、少了。第二讲、为什么要做人力成本分析影响人力成本的核心因素重要是两个：一种是外部因素，一种是内部因素，（一）外部因素影响人力成本1物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但由于物价的上涨，还是要给她加工资，否则她的生活都成问题了。2人力资源的供应状况发生变化。目前想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才干招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为重要的汇集地，由于广东的工资相对高一点，人们都往那边跑。但目前招不到人了，浮现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种成果：公司关门。如果公司的产品自身不能增长附加值，或者

12、产品没有转型，就无法承受目前高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，公司肯定会关门。公司搬家。像候鸟那样，搬离珠三角地区。3公司所在地的差别固然，像北京这样的都市的人力成本，相对比较偏远的中小都市固然要高某些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，并且所发挥的职能会比内地高一点，因此，人力成本率的绝对成本会上升。【案例3】有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都懂得，

13、日本一种劳动力的工资相称于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们也许比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一种产品细分而言，日本的人力成本的确高诸多，但中国工人五个人干的活，她一种人就干完了，劳动的生产效率很高，固然这中间尚有设备现代化的因素。诸多公司的架构很故意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来也许有两个总监，有时一根线下来其实就管一种人。在日本，像总经理这样一种管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一种班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国公司，平均是23人到35人，这样的话

14、，管理人员的成本固然是相称高的。（二）内部因素影响人力成本1公司规模是不是公司规模越大，人力成本就会越高，或者是公司规模越大，人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，公司规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。2销售额销售额也会影响到人力成本。由于在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增长了10%，翻了三倍，相称于增长20%。相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的减少是有协助作用的。3利润状况在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，由于人力成本

15、自身跟利润关联不大。如果公司家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。4无效成本增长有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部提成本肯定是属于无效成本。（三）要做好人力成本分析如果公司是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，公司多赚一点少赚一点，她也不会太斤斤计较。1站在公司的角度作为总经理就不能不算人力成本，由于老板关怀今年你的销售筹划是多少？利润筹划是多少？剩余来倒减一下，算出人力成本，懂得年终可以发奖金多少。老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的

16、，她会做好人力成本分析，站在公司的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一种什么样的比例来给员工发工资。作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增长了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的公司利润。因此，HR要站在公司的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地减少无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为公司考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增长员工的工资。【案例4】某公司员工工资的增长速度大大超过了公司的产值增长速度，此前工资总额是100万，目前是140万，人力成本一下

17、增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？经查，是由于研发部的经理管不了项目经理，成果研发部一分为六，有个六个打样部，一种部长还要配一种文员，成果导致了诸多无效的人力成本。2站在员工的角度HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强公司薪酬的市场竞争力，要理解公司薪酬调节的空间尚有多大，为员工尽量去争取。在不增长公司承当的前提下，尽量让员工分享公司的收益。四、如何做人力成本分析做人力成本分析要注意几种非常重要的数据：人力资源的效率人力资源开发空间人力成本分析也就是说，人力资源开发要可以算到每一种人的人力成本的开发空间有多大。（一）人力成本与人力成本率的

18、关系图1-1 人力成本与人力资源效率的关系这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指公司经营的时间。如果公司自身的产业没有做非常大的调节，例如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个公司的人力成本率随着时间的推移绝对要减少，十个点，九个点，八个点，一定要有所下降，要否则搞什么人力资源开发呢？如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，公司就要用心留住她，是人力资源中有价值的员工。（二）人力资源效率如果公司

19、遇到经济萧条，有也许会迟发工资或分段发放工资，很少有公司会不发的，这样人员就全跑光了。因此，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增长的。除了有物价上涨的因素，尚有劳动纯熟限度、对公司认知度的增长等，都是加工资的因素。人力资源一切行为的成果，如果非要用一种数据来体现，就是人力成本的效率。就像公司家的一切行为的成果是通过资产负债表、利润损益表、钞票流量表反映出来的同样，与否经营有效，表上一看便知。人力成本的效率是不是意味着个人的收入增长了，公司的成本率减少了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有也许是由于购进了自动化的设备，一条流水线此前300个人，目前，买了一套新设备只需要3

20、0个人，固定资产增长了，人力资源的成本减少了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。人力资源效率=当期平均在职人数当期总产出这是计算人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度，一年可以，一种季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就较好计算。虽然每个公司、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，她一定可以打仗，一定也有方略，一定可以安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，由于公司品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提高管理水平。第

21、三讲 如何进行人力成本分析之因此要进行人力成本的控制和减少人力成本，目的都是为了提高人力资源的效率，在相似的人数、相似的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一种指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。做事一定要环绕着一种目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。一、人力资源效率的计算人力资源效率=当期平均在职人数当期总产出在这里，如何界定总产出的内涵？（一）总产出等于销售额吗如果总产出等于销售额，将得出什么成果？表2-1 -总销售额如表2-1，的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。一年的

22、销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出的人力资源效率比低了的结论。这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一种悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越积极、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，成果人力资源效率却减少了。因此，在诸多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。那么，

23、总产出和销售额这两个数据如何平衡，才干找到它们的交汇点呢？从上表数据来看，和的销售量比较，更多，但是从总产出的角度看，却比少，那么，如何保证的人力资源效率不低于呢？可以反过来算一下，按照这种算法，平均的人力资源效率是39.37，是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增长的销售台数，这样才干与获得同等的销售额。这就是人力资源开发空间的一种假设前提，如果公司的产品、服务自身没有增长更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证公司正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。如果想使的人力资源效率起码达到的48.67，那么销售A设备5

24、2套、B设备85套肯定是不够的，如何才干做得到呢？粗看增长人员是一种选择，由的30个人增长到的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。（二）人力资源效率的提高比较人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：1从静态来比没有做到去年的数额，就是人力资源效率的减少，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合伙伙伴，就应当找到可以开发新产品、新服务的人员，为公司提供有关的服务，否则，在既有人员、既有产品的前提下，就只能大大地提高产量，否则人力资源效率就会减少。2从动态来比【案例1】在珠三角最早的三来一补公司里，

25、就存在这样的状况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动纯熟限度固然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的减少，即便多做20%的产量，总的销售额还是减少的。怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到可以开发出更好产品的人员此前是帮人家加工（OEM）的，目前要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。这就是动态的人力资源开发。要提高人力资源效率，人力资源部门就必须成为公司的战略合伙伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。反过来，如果在销售额下降的情形下，公司能做出一种新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套

26、价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一种附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。【案例2】Windows系统的发展过程很阐明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发既有诸多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就抱怨补丁比Win95的程序还多，成果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不肯加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，始终到，到XP正由于如此，比尔盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。一种产品怎么升级？就是还没等人用够就赶紧裁减

27、。可是鞋子这种产品，前是鞋子，后还是鞋子，前是服装，后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是减少的，因此，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。（三）人均总产出等于利润吗利润跟人力成本效率最佳不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。就犹如我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。如果觉得总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不也许为零，但利润很有也许浮现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，因

28、此，公司利润的高下与人力成本效率无关。从人力成本和销售额关系上来讲，是一种动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。【案例3】有一种做营销的职业经理人闹着要辞职，由于她觉得老板应当给她加薪，而老板没有给她加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，她入职两年来做了8个多亿，她入职的时候是20多万的年薪，目前是30多万的年薪，她为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司后来几年万一做到1.8个亿，公司也不会给她18万的年

29、薪，因此，她的规定是没有根据的。有人觉得，公司家、公司是强势群体，员工是弱势群体，因此劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和公司而言，在契约方面、在法律方面，公司才是最大的弱势群体，跟员工签了合同，老板不能少发工资，不能随便辞掉她的工作。与否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效原则，否则就不给什么原则工资。现状是，公司必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对公司做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告公司，而员工绩效低，公司是不能到法庭上告的。因此，有一种概念叫绩效合同（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同步签绩效合同，做到什么原则，拿多少工资，写得清

30、清晰楚，这才是法律上的真正平等。（四）如何衡量总产出如何才干衡量总产出？总产出=单位的数量衡量的原则衡量原则要对照该公司所在行业的核心基数找出来。表2-2 不同行业的核心基数例如组装业，涉及成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数总产出最佳是以原则工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的构造如何复杂，都能把做一台空调的原则工时算出来。这样，不管销售额增长还是减少，人力资源效率就可以算出来。如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的原则工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比此前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上均有固定的宽幅

31、，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率与否提高了。房地产行业就以单位面积来计算，全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。建材行业的原则板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.222.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。总之，人力资源产出的计算，要找到一种计算人力资源效率的核心计量单位。简朴的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不对的的，不同的行业有不同的计量单位。二、如何分析人力资源的开发空间没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自

32、己掏钱，也是说但是去的事情，这种状况只有通过预算才干控制。分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要懂得究竟尚有多少空间可以开发，既有的人员必须做到什么限度才干满足公司的需要，才干保证人力资源效率不减少。此前面生产A、B设备的公司为例，今年如果产品附加值没有增长，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。那么，如何对的分析呢？有如下几种措施：（一）效率分析措施效率分析法：（当期人力资源效率上期人力资源效率）0表2-3 -合计与人均原则工时列表以上述案例为例，公司平均在职人数30个人，30个人，设备也是

33、同样，以原则工作天数做A产品，需要多少个原则工作天？如果从人力资源效率数据来分析，比做的事多，但人员又没有增长，从人力资源的效率角度来看，一定是提高了，就不会得出悖论。如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提高的空间。如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是减少了。那么，究竟要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。一般来说，公司每年的人力成本的增长幅度平均在5%8%，那么人力资源效率的提高至少应当不小于5%或8%，由于人力成本的增长不应当和人力资源效率的增长同步。（二）成本分析法成本分析法：（当期人力成本率上期人力成本率）0表2-4 -销售额、人力成本率列表从成本的角度

34、进行分析，30个人，销售A设备50台，销售52台，同期售价同样，是10万元，是8万元，以此来看，总销售额是减少的，但是人均人力成本，是3万，是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，的人力成本占销售额的比重是8.13%，是6.16%，从成本角度来考虑，这个公司的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提高8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增长。因此，人力资源的开发空间是可以算出来的。其实，计算的措施有诸多种，不同的行业、不同的公司有不同的基数来算，每个公司都可以找到一种核心的核心计算点，从效率分析的角度来考虑，人均是

35、138天，是133天，那么从原则工时的角度来看，那就是提高了。去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还局限性以来减少成本，也就是说，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增长了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增长的快第四讲 如何进行人力成本分析（二）（三）内部比较法一这种措施，重要用来做内部的不同岗位类别、不同职务级别之间的人力资源效率的开发空间计算。例如，诸多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调节不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生

36、产关系是需要去变化的。管理效率的计算有一种很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。表2-5 管理人员占工资总额比例变化表从这张图里可以看出来，此前一种人管两个人，目前一种人管五个人，固然管理效率是提高了；此前去完毕一件事情要通过8个程序，目前只要3道程序就完毕了，固然效率提高了。从人力成本的角度来看也是提高了，由于管理人员的工资占所有工资的比例越低越好，固然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。如果去年开发了8个新产品，每一种新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。尚有一种新产品难度

37、系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。此前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率减少了。因此，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。【案例4】人力资源部的管理效率提高了没有？此前公司有1000个人的时候，人力资源部有8个人，目前公司有个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了公司产值的增长，这是明显的不合理。此前一种招聘主管一年新招聘的员工有100个，目前1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。（四）内部比较法二（本期的间接工时率上一期的间接工时率）0以工时来计算的话，一线操作人员的工时

38、是以她的产品或者服务的工时为原则的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。管理人员全年工时产品总工时=（平均在职管理人员人数8+加班工时）（产品原则工时）内部管理人员的工时不会随着产品的增长而增长，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一种月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。因此，有诸多指标和数据可以作为内部比较的根据，

39、可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要减少。管理人员工资比例在工资总额中合适增长，并不完全可怕，需要同步查看间接工时率是不是减少了，如果减少了就踏实了。通过间接工时率的理解，我们懂得，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，并且效率的提高和成本增长的比例一减，就懂得多加的工资是值还是不值，这些都可以算得出来。【案例5】武汉有一种老板，此前不太懂管理，目前业务做大了，要加强管理，筹划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其她员工集中办公，月薪600

40、0元。有一种人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一种人。公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过度就好。（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析管理跨度就是管几种人，此前一种总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。目前总经理下面有两个副总，一种副总分管四个，与否能说整个跨度不够呢？未必。由于跨度是个相对值，此前总经理重要是在管公司总部，目前总经理有了第二家工厂，兼任总经理，因此她下面加两个副总也无可厚非。一种副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。此前就一种人事主

41、管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一种主管带四个专人。目前这个主管上面有一种人力资源经理，人力资源经理上面有一种人力资源总监，人力资源总监上面有一种副总。架构与否臃肿，也不能一概而论。【案例6】某公司人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设立、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让她去做点故意义的其她事情。人力资源部一定要导致内部机构和人员的常常性兼并行为，谁有能力兼并她人，那她的岗位价值就提高了，工资就增长了。流程也是同样。公司越大，流程越复杂，但一种科学的流程设计基于两点：一种是效率的提高，一种是

42、风险的减少。例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。诸多公司规定，当月迟届时间合计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人记录的。如果花1000元钱请一种文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其她事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，但凡不能减少风险的流程都应当去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出诸多。从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几种人，二级管理人员平均管几种人，今年管几种人，来年一定要管到几种人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。固然，如

43、果公司规模做大了，流程分析还可以从既有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。第六讲 如何进行人力成本分析（四）五、外部比较法这是将我司的人力成本数据和同行业或者标杆公司进行对照比较，当作本是高还是低。表3-5 某地区服装行业人力资本比较表这是某一种地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。记住核心的行业平均数据，从这四个公司里可以得到本地的行业年平均工资是16302元，如上

44、表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。这四个公司的费用、销售额也都不相似，人力成本占销售额的比例也不同样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高某些，可以达到12.37%。1.A公司A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有减少的空间，但是是不是真的要去降呢？也未必。由于它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这阐明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保

45、持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。但是，也可以合适减少工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，由于A公司的费用占工资的比例只有8%，而其她公司有9%10%，阐明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。2.B公司B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，因此与同行相比，就有减少的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相称于一种月800元钱，而B公司工资占比12%，相称于一种月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同

46、行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要公司认真比较研究。怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。3.C公司C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平固然可以，由于它的整个成本率比行业要低，却还能做得这样好。因此从这个角度来分析，做得最佳的固然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。如果这个公司有战略眼光，这个时候最佳进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11

47、%，阐明还调升工资的空间，不管是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处在较低的水平。因此，C公司在人力资源战略方面最有潜力。发达国家的人力成本高是很正常的，由于它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，此前都是劳动密集型的加工公司，目前提出产业构造要调节，要升级，她们已经意识到如果不调节，就会被经济浪潮裁减掉。4.D公司D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以合适增长工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，因此应当合适减少费用，加到工资里头去。综上所述，工资和费用要找到

48、一种黄金平衡点，工资是鼓励性、福利是保健性的说法未必精确，“薪酬总额自身已经具有保健作用，而真正具有鼓励作用的是薪酬的构造以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。第七讲 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和减少人力成本，这里有一种观念转变的问题。例如，某跨国公司规定中国的分公司把某些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时诸多人思想不开窍，觉得洋老板欺负人，后来结识到其实这是个很有效益的好措施。从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一种1000人的公司来说，人力资源总监把整个

49、人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。一、人力成本预算措施控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说减少。那么如何来控制？又可分为两个部分：一种是做好预算，另一种是控制措施，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。预算的措施有诸多种：（一）历史“常数”推算法我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一种是工资率，一种是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。在一种公司、一种行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一种常数

50、。如工资占整个人力成本的比例差不多在70%80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。如果公司始终做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来公司做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至涉及对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一种新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。因此，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节省，哪些要鼓励放开，都要根据实际状况做周密的分析。在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一年度的整个人力成本的预算，即人力成本率（

51、常数）乘以销售额。人力成本预算总额=人力成本率销售额【案例1】表4-1 广东顺德xx公司的人力成本预算到，某公司的销售额逐渐增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。该公司的人力成本率，是8.14，是8.74，是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。由于它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较精确就是8.53%，可以用这个数来做次年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性

52、回归的数学措施，来求得这个常数。同样，根据前几年的数据可以算出大概应当是多少，这种措施操作比较简朴，就是用若干年此前的历史数据，得出一种比率常数，然后用次年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但局限性是，由于只是参照了历史数据得出的常数，而没有考虑将来也许发生的变化，因此对反映将来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，也许会比较准。（二）损益临界推算法表4-2 公司人力成本-列表公司在盈亏临界点的时候，人力成本率究竟是多少？通过财务数据可以算出来。临界点的人力成本=临界点的销售额人力成本率损益临界点的销售额=固定成本临界利润率临界利润率=临界利润销售额临界利润=销售额变动成本怎么算出损益的临界

53、点？措施比较复杂一点，往往需要借助财务力量，波及变动成本、临界利润、固定成本等概念。固定人力成本是指不会由于增长产量或者服务而直接增长的人力成本，而固定成本涉及设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产例如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一种也分摊这样多，做一万个也分摊这样多。但这种措施同样有个缺陷，就是算到临界点的时候，可以算清晰，但过了临界点，人力成本率就不太好算，由于从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难拟定一种相对不变的常数了。（三）劳动分派率推算法这一措施相对简朴，只要套入相应的数据，就可以看出成果。劳动分派率=人力成本附加值附加值=销售

54、额购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值（销售额附加值）人力成本率=附加价值率劳动分派率劳动分派率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一种常数，得出一种总量，但这个总量不很精确。（四）定员定编的措施在人力资源管理工作中，最常用的措施就是定员定编的预算措施。用定员定编的措施来推算，是先把人员提成不同的职务级别和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的有关知识，例如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一种人干一件事情开发成两件事情，此前两个人干的活，

55、目前一种人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提高了，效率提高了。组织架构的设计还波及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。【案例2】表4-3 某公司定岗定编数据列表从上表数据可以看出，副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。，组织架构要反过来看，不是看需不需要增长副总，而是看销售额能增长多少。部门经理此前有33个，通过组织架构的扁平化，有几种部门合并了，部门经理就没有那么多了。因此，人力资源部门常常会拿某些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，来年剩余18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个

56、，部门经理可以少两个。研发人员也同样，13个，根据公司的研发任务，需要从本来4个高工增长到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资临时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其她部门和岗位的工资总额都可以依此措施类推。综上所述，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变状况下，大概的工资总额就可以算出来了。定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有根据了。如一家公司来年准备加工资，需要拟定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般状况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果遇到物价指数上涨不久的状况，增长的比例也也许达到1

57、0%。尚有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增长8%10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的措施，把加工资的点数有侧重地分派到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。由于公司要开发新产品，要增强公司的竞争力，工程师是中坚力量。如此：调薪后的总额调薪的幅度年度调薪前的总额这种措施的基本比较夯实，整体性较好。那又怎么来算出一种公司、一种部门或一种岗位究竟需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服她，她就会很服气。

58、接下来人力资源部的工作就要根据公司的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对虽然通过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。（五）综合推算法自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基本，得出的是一种经验值。1.倒推法这种措施就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一种相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于次年人力成本的预算总额。2.顺推法以定员定编的措施推算出来，顺推法比较准。一般状况下，由于人

59、力成本涉及了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据既有多少人，按照比率，算出工资总额。 以历史常数推算法得出经验值（倒推法）； 以定员定编推算法得出预估值（顺推法）； 当倒推法顺推法的时候，阐明尚有调薪的空间，或人力资源效率高了； 但倒推法往往涉及无效人力成本，因此，倒推法顺推法属于正常； 当倒推法顺推法时，阐明人员要做一定的缩减，或需要增长销售额； 我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，阐明尚有开发的空间，因此正常状况下，倒推法算出的预算会大一点。表4-4 人力成本预算科目与筹划表这是一张人力成本预算科目与筹划表，几乎涉及了人力

60、成本波及的所有会计科目，有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。拿出其中的一种科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。【案例3】1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国公司的人力资源管理应当说很有启发。第一阶段：电话沟通当时胡先生正在原单位上班，接到一种杜邦公司的电话：杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你目前说话以便吗？胡：正在上班，不便。杜邦：请问你什么时候以便，把你一种以便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。杜邦：不用，由于我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你以便我打过来。第二阶段：电话

61、约见（到了商定的时间，杜邦的电话准时打过来）杜邦：今天谈得很开心，但是我们但愿你来深圳看一看，进行一次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班以便？你的票拿过来我们报销。第三阶段：面谈面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一种香港人坐在胡先生身边，跟她聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的目前，然后又谈中国的历史和目前。谈到下午6点钟，就让她回去了，主线没有问到与人力资源有关的事情。第四阶段：录取后来胡先生被杜邦录取了，她很疑惑：这叫什么面试？主线没有谈到与人事有关的事情，就被录取了？回答：怎么做的方式并不重要

62、，核心是你的价值观要跟杜邦可以吻合。由于你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就也许会有某些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。由于机票要报销的，你达到后要把机票寄给我。”同步给了胡先生一种已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，到处体现了“无缝管理”理念。无缝管理，就是指公司的机制好，员工就像在高速公路开车同样，

63、想开错方向都不容易。人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是较好的例证。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？倒推也好，顺推也罢，都会得到一种预算的总额。怎么才干保证总额不超标呢？这就需要引进一种概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年终来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少某些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。年终奖究竟怎么发呢？大多数公司都是简朴的以基本工资乘以系数来拟定。如果我们把每月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会由于人数的增长而增长，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不同样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所发明的绩效等于1000个人所发明的绩效的话，就多了诸多绩效奖金。如果800个人所发明的价值只相称于600个人