房地产计划管控知识培训荣新集团

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1、房地产计划管控知识培训荣新集团一、房地产企业计划管理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程以职能视角看资金人力资源项目进度招标营销设计以组织层级视角看战略经营项目职能部门个人以时间刻度看以时间刻度看5年、3年计划年度计划关键节点计划月度计划周计划计划驱动下的企业运营战略计划经营计划项目计划部门计划个人计划决定企业的方向、策略中短期（3年/1年）决定企业经营计划是否达成、项目协同决定项目计划及职能计划是否达成决定部门计划是否达成（一）计划管理体系构成（二）

2、计划管理目标（三）计划管理核心理念管理目标组织管控业务模型与流程体系业务领域外延与制约CEO视角：关注什么；决策什么；“管”什么；考核什么。不同管控模式下的组织设计（分工）；管控要点（控什么，如何控）业务单元：概述、实施建议、流程、支持文档（制度、工具、模板、案例等）计划管理与项目运营整体管理 计划管理与动态现金流管理 （一）计划管理体系构成（二）计划管理目标（三）计划管理核心理念组织绩效；集团、公司、项目/职能线组织架构：设计与分工；管控模型：责权体系；人岗匹配：合适人、合适岗。决策点：决策场景；决策逻辑：业务指标支持关系；决策依据：决策信息支撑。1、管理关注CECEO O关键决策绩效考核组

3、织管控 管理TOP3：结果指标（财务）；日常管理：过程指标；异常管理：例外关注。管理（管理（TOP3TOP3）：财务结果指标）：财务结果指标日常管理：过程指标日常管理：过程指标异常管理：例外关注异常管理：例外关注规模 （销售额）利润现金流利润完成进度生产进度存货指标销售进度回款进度产品定位（设计变更）生产进度异常服务异常（群诉）工程质量（重大安全事故）成本异常CEOCEO对计划管理的管理关注TOP3TOP3经营面积指标经营面积指标开工面积开盘面积竣工面积交房面积经营规模经营规模开发关键节点开发关键节点经营现金流经营现金流证照节点（五证）开发节点（开工、开盘、竣工备案、交房）质量关注点（正负零、

4、主体封顶、交房样板、外架拆除、工地开放日前）利润规划利润规划项目论证产品定位方案设计（建筑、景观、精装）目标成本利润利润组织绩效；集团、公司、项目/职能线组织架构：设计与分工；管控模型：责权体系；人岗匹配：合适人、合适岗。决策点：决策场景；决策逻辑：业务指标支持关系；决策依据：决策信息支撑。2、关键决策CECEO O绩效考核组织管控管理TOP3：结果指标（财务）；日常管理：过程指标；异常管理：例外关注。管理关注COOCOO的关键决策：关键节点计划的批准1 1、新项目启动、新项目启动企业经营目标（营运面积）合理开发周期项目成功标尺：销售收入、销售回款、净利润率2 2、经营目标调整、经营目标调整新

5、的经营目标刷新后的成功标尺3 3、项目延误时、项目延误时延误范围延误部分：赶工或采取其他有效措施可能性多项目间的调配与平衡组织绩效；集团、公司、项目/职能线组织架构：设计与分工；管控模型：责权体系；人岗匹配：合适人、合适岗。决策点：决策场景；决策逻辑：业务指标支持关系；决策依据：决策信息支撑。3、绩效考核CECEO O管理TOP3：结果指标（财务）；日常管理：过程指标；异常管理：例外关注。管理关注 关键决策绩效绩效考核考核组织管控考核指标 地区公司总经理（年度、项目）经营指标的达成率 关键节点达成情况 月度工作完成情况（一）计划管理体系构成（二）计划管理目标（三）计划管理核心理念计划管理目标目

6、标 通过分级计划管控体系的规范运作，确保纵向、横向的协同，支撑集团经营目标的达成。（一）计划管理体系构成（二）计划管理目标（三）计划管理核心理念SMARTSMART原则PDCAPDCA分级管控分级管控项目的整体管理项目的整体管理引导胜于强制引导胜于强制先管控再考核先管控再考核明确性、经营量性、可实现性、实际性、时限性明确性、经营量性、可实现性、实际性、时限性计划、执行、检查、调整纠偏计划、执行、检查、调整纠偏 整体管理、范围管理、进度管理、质量管理整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理源管理、风险管理合

7、理化合理化 建立体系时，先不正式发布考核机制，在管控建立体系时，先不正式发布考核机制，在管控机制有效运作机制有效运作1-21-2季度后，运作考核机制。季度后，运作考核机制。一、房地产企业计划管理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程 组织结构组织结构项目特征项目特征职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的职权项目经理的职权很少或没很少或没有有有限有限小到中小到中中到大中到大大到几乎全大到几乎全权权可用的资源可

8、用的资源很少或没很少或没有有有限有限少到中少到中中到多中到多多到几乎全多到几乎全部部项目预算控制者项目预算控制者职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理或项目职能经理或项目经理经理项目经项目经理理项目经理项目经理项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目管理行政人项目管理行政人员员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职职能式矩阵式矩阵制与职能制的差异一、房地产企业计划管理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程（一）什么是企

9、业经营计划（二）年度经营计划的编制方法（三）经营计划与全面预算管理 经营计划：是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。公司战略目标公司战略目标年度经营目标年度经营目标年度经营计划年度经营计划财务、客户、内部运营、学习成长四个维度一般侧重财务及运营指标支撑经营目标实现的计划经营目标指标结构销售类销售类财务类财务类经营类经营类现金类现金类 施工面积 新开工面积 竣工面积 拆迁面积 经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量 总净现金流 销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额

10、 主营业务收入 主营业务成本 净利率 （一）什么是企业经营计划（二）年度经营计划的编制方法（三）经营计划与全面预算管理年度经营计划的编制基本步骤 目标下达目标下达发展战略发展战略 集团下达集团下达 经营目标经营目标 对比目标对比目标差距差距 现有项目现有项目 盘点盘点 项目盘点项目盘点 对比差距对比差距 分析调整分析调整市场分析市场分析 现有项目现有项目 调整调整 新项目新项目 拓展计划拓展计划 财务预算财务预算分析分析 经 营 目经 营 目标、计 划标、计 划定稿定稿 经营计划经营计划审批审批（一）什么是企业经营计划（二）年度经营计划的编制方法（三）经营计划与全面预算管理一、房地产企业计划管

11、理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程（一）分级计划的原因与目标（二）关键节点计划模板的制定原则（三）主项节点计划模板的制定原则（四）专项节点计划模板的选择 集团关键集团关键 节点计划节点计划集团领导集团领导 项目主项项目主项 计划计划项目经理项目经理 专项计划专项计划项目职能经项目职能经理理 楼栋施工楼栋施工计划计划现场工程师现场工程师 项目主项项目主项 计划模板计划模板专项计划专项计划 模板模板 楼栋施工楼栋施工计划模板计划模板生成生成关联关联关联

12、关联部门月度工作计划部门月度工作计划个人月度工作计划个人月度工作计划 项目计划项目计划管理管理集团领导关注集团统一定义监控项目主项计划的里程碑事件项目经理负责项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划各职能部门间的协同工作项目职能负责人关注主项计划的按专业口的进一步细化工程、配套、报建、设计、营销等专项现场工程师负责工程类专项计划细化到单体楼栋形象进度展示（一）分级计划的原因与目标（二）关键节点计划模板的制定原则（三）主项节点计划模板的制定原则（四）专项节点计划模板的选择项目获取项目获取项目策划项目策划方案设计方案设计扩初扩初开工开工 项目开发项目开发与建设与建设项目销售项目销售产品交付产品交付五

13、证五证建设用地规划许可证土地使用证建设工程规划许可证预售许可证工程开工许可证工程节点工程节点开工正负零封顶交房竣工例外（个性）例外（个性）集团总裁例外关注质量停止检查点示范区方案设计内部评审通过景观施工工程景观方案设计内部评审通过现金流现金流基础开工开盘现金流为正利润规划利润规划项目定位方案设计初步设计施工图设计（一）分级计划的原因与目标（二）关键节点计划模板的制定原则（三）主项节点计划模板的制定原则（四）专项节点计划模板的选择业务难点多部门协调法律手续进度瓶颈重大费用管理精细化 企业运营企业运营管理重点管理重点（一）分级计划的原因与目标（二）关键节点计划模板的制定原则（三）主项节点计划模板的

14、制定原则（四）专项节点计划模板的选择1、专项计划是对主项计划的再分解；2、是用于形成各专业部门工作的指导性方针；3、专项计划是职能线关注内容。影响经营指标达成的专项影响经营指标达成的专项开盘计划（强调多部门协同）交房计划（强调多部门协同）跨层级、跨部门密切协同跨层级、跨部门密切协同报批报建示范区设计及施工计划工作指引公司机制公司机制制定标准制定标准主计划模板专项计划模板计划相关组织关键节点计划 计划经理计划经理 项目负责人项目负责人指导计划编制指导计划编制项目主计划项目专项计划联动汇报 部门经理部门经理 执行责任人执行责任人项目团队执行计划项目团队执行计划部门月度计划月度计划汇报计划执行会议决

15、策一、房地产企业计划管理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程项目关键节点计划设定项目主项计划设定专项计划设定项目主信息及目标设定项目计划进展情况核实项目各级计划报告评审项目各级计划执行反馈项目各级计划考核项目各级计划调整项目级运营管理会议各级计划回顾评审公司级经营管理会议项目职能负责人项目职能负责人项目计划执行与反馈项目计划执行与反馈 每周检查进每周检查进度并汇报度并汇报项目计划执行项目计划执行 是否完成是否完成 下游责任人评价下游责任人评价 填报填报

16、项目负责人项目负责人部门职能负责人部门职能负责人项目公司计划专员项目公司计划专员每月检查进度，并汇报每月检查进度，并汇报 项目周例会项目周例会 是否需要调是否需要调整计划整计划计划调整计划调整项目负责人评价项目负责人评价 汇报汇报项目计划执行项目计划执行部门月度报告部门月度报告 填报填报部门负责人评价部门负责人评价项目周报项目周报项目月度运营会项目月度运营会 是否需要调整是否需要调整 计划计划 汇报汇报项目月报项目月报月底月底部门负责人部门负责人计划经理计划经理分管副总分管副总事项编制审视审批要点v各类工作的权重恰当；对项目作出承诺；资源匹配。v匹配项目要求；权重是否恰当；横向支持是否有风险。

17、v同上；有无遗漏的重要职能计划。依据会议纪要+项目计划+职能管理要求会议纪要+项目计划会议纪要+项目计划+职能管理要求月底月底部门负责人部门负责人计划经理计划经理分管副总分管副总事项反馈与自评执行情况核实审核批准要点v是否完成；自评得分。v核实结果作为月度计划工作会议的输入之一；核实部分业绩指标是否达成（销售收入、回款、开/竣工）v上会前须了解核实情况；会议上作出评分及意见。一、房地产企业计划管理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程症结症结思路思路会议

18、名称会议名称会议时间会议时间召集召集/组织组织会议主持会议主持公司月度运营会公司月度运营会每月初每月初计划经理计划经理总经理总经理项目阶段性会议项目阶段性会议项目阶段开始时项目阶段开始时项目经理项目经理总经理总经理项目例会项目例会每周每周/每月每月项目经理项目经理项目经理项目经理会议名称会议名称会议时间会议时间召集召集/组织组织会议主持会议主持公司月度运营会公司月度运营会每月初每月初计划经理计划经理总经理总经理项目阶段性会议项目阶段性会议项目阶段开始时项目阶段开始时项目经理项目经理项目经理项目经理部门例会部门例会每周每周/每月每月部门经理部门经理部门经理部门经理工作指引公司机制公司机制制定标准

19、制定标准主计划模板专项计划模板计划相关组织关键节点计划 计划经理计划经理 项目负责人项目负责人指导计划编制指导计划编制项目主计划项目专项计划联动汇报 部门经理部门经理 执行责任人执行责任人项目团队执行计划项目团队执行计划部门月度计划月度计划汇报计划执行会议决策一、房地产企业计划管理体系概述二、房地产企业典型组织模式与计划管理 集分权三、企业经营计划管理四、项目计划分级管控与计划模板六、运营会议与运营回顾报告机制七、计划管理的诊断及最佳实现路径五、计划管理流程目标目标体系体系报告报告模型模型组织组织流程流程企业运营管理目标是什么决策效率和质量决策效率和质量纵向、横向工作纵向、横向工作界面及质量界

20、面及质量业务协同与工作业务协同与工作效率效率信息传递的质量信息传递的质量构建管理平台构建管理平台会议规划及会议会议规划及会议卡片工具卡片工具计划模板及分级计划模板及分级计划计划PDCAPDCA专项计划与部门专项计划与部门计划计划 多级计划反馈核多级计划反馈核实及运营报告实及运营报告组织构建及人才组织构建及人才的培养机制的培养机制企业发展所处阶段在哪里 多区域多项目多区域多项目 关键点操作型关键点操作型目标目标体系体系报告报告模型模型组织组织流程流程 全国稳定发展全国稳定发展 运营监控型运营监控型流程制度是否具有可行性目标目标体系体系报告报告模型模型组织组织流程流程不要过多干预项目公司工作不要过

21、多干预项目公司工作明确规定时间、明确规定时间、责任人责任人 前置且不可前置且不可 调整调整专项计划专项计划“专员专员”不管不管“口头口头”效率效率 评估评估明确计划分段明确计划分段地区公司操作指引地区公司操作指引运营管理检查表运营管理检查表建立调整机制建立调整机制变惩罚为奖励变惩罚为奖励前段（集团）、后段（地区）前段（集团）、后段（地区）划分考核版、执行版划分考核版、执行版 计划自上而下调整计划自上而下调整 计划自下而上调整计划自下而上调整运营奖实施细则运营奖实施细则 每周例行每周例行 每月例行每月例行 非例行非例行运营管理检查表运营管理检查表目标目标体系体系报告报告模型模型组织组织流程流程目

22、标明确：目标明确：“协同、效率协同、效率”体系完善，但是对企业非常体系完善，但是对企业非常关注关注“阶段性成果管理阶段性成果管理”缺缺失失 有相应组织（人员），但是有相应组织（人员），但是多头多头“领导领导”，权责不太对，权责不太对等等 有完善流程，但是部分内容有完善流程，但是部分内容执行不太执行不太“友善友善”分级合理，但计划分级合理，但计划ABAB段的主段的主责不够明确责不够明确 报告内容丰富，但收集不及时，内容报告内容丰富，但收集不及时，内容太过太过“详细详细”，难于吻合管控要求，难于吻合管控要求无调整无调整 定义：阶段性成果管理定义：阶段性成果管理 明确：成果评审流程明确：成果评审流程项目公司计划专员的配备项目公司计划专员的配备大幅优化，提升地区人员的应大幅优化，提升地区人员的应用用“粘度粘度”进一步明确计划前段、后段关进一步明确计划前段、后段关系及责任主体系及责任主体 分层级的报告体系，强调资源分层级的报告体系，强调资源协调与优化，信息化系统引入协调与优化，信息化系统引入谢谢！