企业战略管理相关理论及文献综述

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1、企业战略管理相关理论及文献综述本篇论文目录导航：【题目】J酒店管理集团发展困境探析【第一章】酒店管理集团战略规划研究绪论【第二章】企业战略管理相关理论及文献综述【第三章】 J 酒店管理集团战略环境分析【第四章】酒店发展 SWOT 矩阵分析【第五章】 J 酒店管理公司发展战略定位与选择【第六章】酒店管理集团战略管理实施与保障【结论/参考文献】酒店管理集团公司战略研究结论与参考文献2 相关理论及文献综述2.1 企业战略管理2.1.1 企业战略管理概述企业战略管理的兴起于 20 世纪 60 年代，提出了以环境为 基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德D?钱德勒全面分析了环境、 战略和组织结构之间的互动

2、关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安 德鲁斯采用了 SWOT 分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动 和不确定的环境结合起来（薛冬青。 2011）。计划学派代表人物安索 夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。 20 世纪 80 年 代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国 哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争 战略。到 20 世纪 90 年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力 理论，21 世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产 业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来， 也提出了较为完整的企业战略管理的定义。

3、管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据外 部环境与内部条件确定企业的战略目标，为确保目标的成功落实和实 现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策进行实施，以 及在实施的同时进行控制的动态管理过程（杨刚。2000）。它是整合 性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最 重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可 持续发展。战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命， 确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的 实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择 和战略实施。战略分析包括对环境

4、变化以及对组织的影响的分析，对 组织的资源、地位、战略能力的分析和跟组织相关的个人和团体的价 值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析（于萍。2007）。 战略的选择涉及到产品和服务的开发方向，进入的市场的类型以及进 入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻 辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内 部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调 整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 ?2.1.2 企业战略管理的意义企业的战略意义是由企业发展战略特征决定的。从企业未来 发展的角度来看，战略管理表现为一种定位；而从企业

5、过去发展历程 的角度来看，战略管理则表现为一种模式。此外，战略也表现为企业 在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理战略管理是指企业为了企 业的长期的生存与发展，依据确定的企业使命，在充分分析企业内部 条件及外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。研究企业管理战略管理就不能不提及被西方舆论界誉为， “战略教父”的迈克尔波特教授有关战略的阐述。波特教 授认为只有战略才能产生持久的竞争优势。他特别强调，如果你想在 根本上打败你的对手，赢得竞争优势，就一定要制定一个符合自身企 业发展情况与价值理念的战略规划，取得

6、开发市场的先机。对于市场与行业来说，战略性的胜利是至关重要的，并且是 最容易赢的机会的，因此在战略上制定相对正确科学的方向是企业发 展与前进并获得成功的良好开端。并且，市场机会越多，领域越宽广，经济活力越强的地方， 战略的重要性体现的越明显。香港，新加坡韩国等一系列国家与地区 的崛起则提供了一个成功的先例他们懂得充分利用市场变化及经济 发展活力，发挥自身优势。而这些也为我国在改革开放，经济全球化 的大环境上提供了较为成功与先进的经验。要充分分析我国所处在的经济全球化，贸易大发展，各国间 经济联系愈发紧密，跨国公司不断发展的情况下，积极发展企业自身 优势较强的产业，加大竞争实力，提高自主科研能力

7、，加快经济转型， 提升自身竞争力(王光莆。2005)。2.2 企业战略管理的一般分析工具2.2.1 SWOT 分析法SWOT 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理 学教授于 20 世纪 80 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地 分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength )、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看， SWOT可以分为两部分：第一部分为SW,主要用来分析内部条件；第 二部分为OT主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素， 以及对自己不利

8、的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法， 并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目 前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战 略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出 来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹 配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划（谭凌宇。2008）。SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手 情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行 SWOT 分析时， 主要有以下几个方面的内容：1

9、、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素， 即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁 因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素， 属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司 在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这 些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。2、构造 SWOT 矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式， 构造 SWOT 矩阵。在此过程中将那些对公司发展有直接的、重要的、 大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的

10、、不急的、短暂的影响因素排列在后面。3、制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出 相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点 因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未 来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相 互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。2.2.2 PEST 分析法PEST是对宏观环境进行分析，P是政治，E是经济，S是社 会， T 是技术。在分析某个企业集团所处背景的时候，一般是通过这四个要 素来分析企业集团所面临的状况（梅清豪。2002）。1、P即Politics,政治要素，是

11、指在组织经营活动中具有实际 与潜在影响的政治力量及有关的法律、法规等因素。当政治制度与体 制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业 经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。 法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规， 如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等，政治、法律 环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必 须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、 反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际 贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律 和政策能够影

12、响到各个行业的运作和利润。2、E即Economic,经济要素，是指一个国家的经济结构、经 济制度、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 构成经济环境的关键要素包括 GDP 的变化发展趋势、利率水平、汇 率水平、失业率、通货膨胀程度及趋势、居民可支配收入水平、能源 供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是位 于宏观大环境中的微观个体，经济环境会决定和影响其自身战略的制 定，经济全球化还使国家之间产生了经济上的相互依赖性，企业在各 种相关战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估除本 国以外其他国家的经济状况。3、S即Society,社会要素，是指组织所

13、处社会中各成员的民 族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、价值观念以及风俗习惯等 因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收 入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着 一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方 式。4、T即Technology技术要素。技术要素不仅仅包括那些引 起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新 材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速 的变化就发生在技术领域，像微软、谷歌、苹果等高技术公司的发展 与崛起改变着全世界人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学 等非盈利性社会组

14、织，也比没采用先进技术的同类组织更具有竞争力2.2.3 五力模型波特五力模型(Porter's Five Forces Model)，由迈克尔 ·波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出，它认为 行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来 影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方 议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞 争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产 品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上(迈 克尔&midd

15、ot;波特。2007)。因此，波特五力模型是企业制定竞争战 略时经常利用的战略分析工具。1、分析方法 从某种意义上来说隶属于外部环境分析法中的微观分析法。这种模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年 代初提出，这对公司战略的制定产生了全球性的深远影响。假如用于 竞争战略分析，可以很好的分析客户的竞争环境。波特的“五 力”模型分析法是对产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描， 可以说明该产业中的企业具有的平均盈利空间，所以这是一个衡量产 业形势的指标，而非衡量企业能力的指标。通常，这种分析法也可使 用于创业能力的分析，可以揭示本企业在本

16、产业以及行业中具有多少 盈利空间。迈克尔· ;波特对管理理论的最主要贡献，是在产业 经济学和管理学之间架起了一座桥梁。(1)供应商的议价能力(Bargaining power of suppliers)供方 主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于 他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价 值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要 或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量 就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的 讨价还价

17、力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争 困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可 能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以至于 买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞 争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后 向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）（2）购买者的 议价能力（Bargaining power of buyers of customers ）购买者主要通过 其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有 企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：购

18、买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方 销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品 在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）（3）新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry ）新进入者在给行业带来新生产能力、 新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之 地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导 致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这

19、些企业的 生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入 新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石 化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学 习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环 境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借 助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况， 主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、 报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新

20、企业进入一个 行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益 所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜 在的同行，跟风者）（4）替代品的威胁（the threat of substitute products） 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互 为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的 竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业 产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替 代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必 须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、

21、或者使其产品具有 特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代 品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代 品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力 就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考 察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描 述。(5)同业竞争者的竞争程度(the intensity of competitive rivalry) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为 企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企 业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施

22、中就必然会产生冲突与 对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业 之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其 竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争 的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争 参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采 用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成 本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实 力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结 果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退 出竞

23、争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、 战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的 专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、 政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成 的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为 正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客 户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一 个客户确定了其优势和劣势时（参见 SWOT 分析），客户必须进行定 位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品 生命周期、行业增长速度等

24、等，然后保护自己并做好准备，以有效地 对其它企业的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地 将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行 业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来 对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。2.3 国内外酒店管理战略研究综述 目前，国内外对于酒店管理战略方面的研究越来越多，本文 将从品牌战略、网络营销战略、人才战略、经营管理战略、服务战略 等几个方面进行归纳和评述。1、品牌策略谢守红（2007）在其文章中提出&Idquo;饭店服务品牌的持续 引入”策略，认为国际饭店集团利用其强大

25、的品牌优势，引入 不同的饭店品牌形成产品差异，来满足不同消费群体的需要，从而进 一步占领中国市场。同样的，谢振文（2010）也对这一策略进行了研 究，她指出国际酒店集团在处理饭店集团整体品牌与多个子品牌的关 系上很到位，可以对每一个品牌的目标市场进行准确定位，并始终做 到在宣传饭店集团的某一个子品牌时，同时宣传该饭店的整体品牌， 笔者认为这一点很重要。另外，袁丽珍（2009）在其研究的基础上总 结出了委托管理和特许经营是国际酒店集团在中国进行品牌输出的 两种主要形式。他认为对饭店集团来说，特许经营是一种有效的、低 成本的集团扩张和品牌输出方式。假日集团、万豪集团、喜来登集团、希尔顿集团等都是特

26、许 经营的佼佼者。而一些资金雄厚、品牌知名度高的国际饭店集团则是 主要凭借委托管理这种方式抢占了中国的高档饭店市场。魏小安 （2003）在对品牌竞争方面认为，我国饭店集团要实施品牌战略首先 要树立饭店的企业形象。应引入企业形象工程CIS,中国饭店集团应该 重视企业的经营理念的识别及其传播，将理念识别贯穿于经营始终。 Tauber 于 1979 年 首 次 提 出 了 品 牌 延 伸 的 理 论 ， 后 来 ， Tauber,Aasker,Keller等从各不同角度分析了品牌延伸的效果和价值， 现已成为一种成熟的企业经营战略，在酒店集团化的过程中，逐渐形 成了管理合同、资产运营、租赁、特许经营和

27、战略联盟等基本模式。2、人才策略 谢守红（2007）在研究豪生国际酒店集团人力资源管理问题 的基础上提出一种战略举措，他认为所有成功的国际酒店集团在实施 其战略发展规划时的一个共同及至关重要的特点是：人力资源发展战 略和集团发展战略齐头并进，人力资源的战略目标就是紧紧围绕集团 发展的宏观战略目标予以制定。郑平（2012）认为成功的酒店集团一 般都具有国际经验的职业经理。酒店的顾客来自于世界各地，这样对 前台员工的外语与文化素养的要求就很高。所以国际酒店集团一般都 是在全球范围内而不只是局限于一个地区甚至本单位挑选或培养具 有国际化才能的经理，并舍得花费更高的人力资本在全世界挑选、培 养具有国际

28、化才能的高级经理人才。王捷二（2006）在剖析国际酒店 集团在华人力资源管理的经验上总结了四点策略：用人制度灵活、对 员工待遇优厚、重视对员工的培训、重视企业文化建设。另外，严慧 芳（2011）认为国际饭店集团实施的人才本土化战略也很重要，国际 饭店集团在华建立培训中心，与中国名牌高等院校合作建立培训基地 选拔和培养当地的饭店管理人才。在集团统一的管理体制下，放手让 中方管理人员运作，增进与当地文化的衔接与相融。舒伯阳（2011） 认为我国酒店集团应加大饭店高级管理人才的培养力度，尽快形成职 业经理人队伍。目前，我国饭店人员的文化水平和业务技能普遍偏低， 尤其缺乏高级的饭店管理人才，所以整个行

29、业应加大对高级管理人才 的培养力度，尤其是本土人才，并采取相应措施吸引和留住优秀人才。3、网络营销策略 娄丽芝、吴海兵（2007）认为现代新技术的采用，提高了酒 店集团整个行业的经营水平。例如电子预定、网络预定、电子信息、 电子结算等新技术利用方面，国际酒店集团都走在了前头。谢振文（2010）也认为全球化的销售网络策略很重要，他举例“假日 集团有Holidex,喜来登有Reseraton希尔顿有Hilhot,雅高有Prologic, 拉马达有Roomfinoer如果没有强大的预订网络，国际酒店集团在中 国扩张的空间就非常有限。这些预订网络可以帮助集团控制客源流向 集团内相互预订，信

30、息共享。”刘艳（2007）认为国际酒店集 团往往注重运用&ldquo ;顾客印象占有率-顾客市场占有率-顾客心灵 占有率”的顾客创造规律，编制其强大的营销网络侵入中国市 场，积累大量的忠诚的客户群体。魏小安（2003）在针对网络营销策 略提出观点，一是要有一个清晰的市场定位的饭店网站。根据市场定 位在网站上做出清晰的描述，充分利用网络资源制定个性化的产品， 对供应商、旅行商、客户及顾客建立信息档案。二是完善饭店互联网 内部包括无线宽带上网、预订航班、旅游信息查询等支持系统。三是 建立饭店互联网全球分销系统。加强饭店间的联盟与合作，实现酒店 之间的资源共享和良性竞争，加入

31、以 GDS（Global Distribution Systems） 系统为核心的电子分销渠道。组建客源网络，查询竞争者的价位浮动， 随时通过数据了解自己最好的顾客是什么人，使民族品牌酒店真正具 备面向全球市场营销的竞争力。4、经营管理方面 王洪运（2006）针对经营管理方面提出观点，认为国际酒店 集团都有其独特的经营风格，例如喜来登酒店集团强调“物有 所值”,享有&ldquo ;优质优价”的美誉，我国酒店集团要 努力提炼东方美食文化、民族风情、建筑风格等方面优势，逐步形成 自己特有的经营风格。另一方面，孙静（2011）认为国际知名饭店集 团联号发展也已经有

32、很长一段时间，一开始就从市场经济和饭店本身 的出发点制定了一套制度去规划和指导饭店的发展。而我国酒店业是 从招待所和接待处开始并转型为大饭店，现代饭店制度的建立还不完 善，一些政策法规和饭店制度的不合理、不完善，严重影响了我国酒 店业资本运作的快速发展。5、服务质量方面李冰（2010）在对酒店集团服务质量方面认为我国酒店集团 在服务质量上需要有较大的提高，国际酒店集团的服务质量管理经历 了有情绪化到标准化再到个性化的过程，有许多经验值得借鉴，目前 最重要的是制定集团服务质量标准，搞好标准化服务，高档酒店在搞 好标准化服务的基础上逐步提供个性化服务。 Tsung-Yi Chen（2007） 考察了酒店员工对管理服务质量的认知，发现礼仪、工作努力程度和 效率是影响管理服务质量的要素。而且，有效并努力工作与高水平的 成就感相关，而礼仪则相反，与自主权相关。通过对上述文献的归纳研究，可以发现品牌策略、人才策略、 网络营销策略、经营管理、服务质量在酒店管理战略中的重要地位。 本文也将从这几个方面制定和实施 J 酒店集团发展战略。返回本篇论文导航