电力企业管理案例分析

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1、案例分析C公司是位处我国西部地区的一家省级电力公司，是国家电力公司的全资子 公司。在2003年网省公司层面的改革中，剥离发电资产后的 C公司将成为一家 电网公司，并分属一家区域电网公司。I、C公司战略分析1.1 C公司外部环境分析 本地电力市场分析1990年至2000年10年间，本地区电力市场需求的总趋势是呈快速持续增 长，社会用电量平均增长 9%。以2001年为例，本地区社会用电量比上年增长 8%。其中第二产业用电量增长 20%，第三产业用电量增长近7%,城乡居民生活 用电增长了 26%。统调电网行业用电统计情况见表 1。表1统调电网5年行业用电统计表年1998 年IW年年平均社会用屯量总计

2、H3195BIIM7Q81193548I3J79I8100143Z71H1艰.木*涵 术利业S7M394717顺丁 394254SK414$拎.2丄业就閔拙7733718015*310408533曲甌陵査和励捉业395914133114VUIM44933%4盘血?It1584317750211511222371503%S立述运输，囑朮、通讯业2SS43258915S66239731+34W71191%6商览、IX陰.供晴和命储业27521326464672S53M318 0%7兀它事业25214395S63062244413427M伽K城乡居艮生活用电144V951165719I82M4117

3、4372733441*066J1696301072M2252696地 69% 11MC291440231S1W19143522Q65S14JJ%本地区的经济结构为重型经济结构， 耗电量大的重工业占较大比重，但是受 产业结构调整的影响，工业用电比重逐年下降。在全社会用电量中，第三产业和 居民生活用电量的比例仅占27%左右。目前全省人均生活用电量达到144千瓦时 /人，与中国小康社会人均生活用电标准 200千瓦时/人还有较大差距，其用电潜 力还十分巨大。随着城乡人民收入不断增加，预计居民生活用电还将以较大的比 率持续增长。随着西部大开发战略的实施，信息化和高新技术产业成为产业结构 调整的重点，环保

4、型产业用电比例会逐渐增大，带动第三产业用电的高速增长。本省供电由C公司管辖的统调电网、独立地方小电网、企业自备电源共同承 担。截止2001年底，全省发电装机容量417万千瓦（含企业自备），其中水电装 机容量占28%,火电装机容量占72%=地方电网装机容量123万千瓦，企业自备 容量31万千瓦。统调电网是本省的供电主体， 包括公司所有的电网， 以及与公司存在购销关 系的独立电厂和地方电网， 其供电区域已覆盖本省中西部地区和东北部地区的大 部分市、区、县，并己延伸至东南部地区。 统调电网装机约占全市总装机的 63%。 其中水电装机仅占 10%，火电装机占 90%。2001 年统计表明，统调电网发购

5、电 量为 160 亿千瓦时，同比增长 9%，约占全市的 75%。发购电主要来源 C 公司自 发电 47 亿千瓦时，占 29%，其余电量主要从 7 家本地独立电厂和相邻电网购进， 单位购电量最大达 46 亿千瓦时，占 28%，最小购电量 2 亿千瓦时，占发购电量 的 1.3%。根据电力规划 2002-2015年电力电量预测， 本省负荷及电量的年增长率保持 在 7-9%之间，20 巧年的最高负荷为 1060万千瓦，需电量 476亿千瓦时。从 2002 年起开始出现电力缺口，即使将已经规划和在建的 380 万千瓦水火电电源项目、 60 万千瓦的燃机项目，并把三峡电力 170 万千瓦加入平衡，到 20

6、10 年左右，每 年仍缺电在 30-70 万千瓦。因此必须吸引周边更多的发电厂商参加电力交易，才 能满足电力需求。 发电厂商在本地电力市场存在着垄断性的发电厂商。在公司所有的上网电量中，有 2 个独立电厂所占比例均超过 20%，特别是省内 l 家火电厂，必须至少有 1 台机组 上网供电才能维持本系统的供需平衡。 此外， 周边电网的供电能力日趋不足， 整 体上电力呈现出供不应求状态， 使发电厂商的议价能力增强。 电力改革的一项重 要内容就是到 “十五”末各地区主要的发电企业均应参加统一竞价上网。 通常竞 价上网必须满足两个前提条件 :一是发电侧市场基本上处于完全竞争状态，不存 在处于绝对地位的发

7、电厂商 ;二是电力供大于求，电力市场上有足够的发电厂商 和富裕的装机容量超过 20%。上述条件，本省电网均不具备。 根据本省电力规划， 估计要到 2005 年左右才具备竞价上网的条件。如果在此以前实施竞价上网，将 使上网价格提高，在没有形成销售电价联动以前， 将对公司的收益产生不利影响， 甚至造成亏损。如果形成销售电价联动，最终将增加社会用电负担。 用电客户 用电客户对电力产品和相关服务要求越来越高， 维权意识也较强。 近年来对 电力的各类投诉事件增多，通过政府不断向电力公司施加压力的情况时有发生， 已经充分反映出客户对电力产品的价格和服务不满意。 这将使公司将经营重点转 向客户的需要， 才能

8、留住客户。 因此客户在系统结构中的位势已经提高， 已逐渐 扭转被动接受的局面，特别是近 130 万户居民客户，虽然用电量比重不到 20%， 其社会影响力是不可忽视的。 直接竞争者 目前本省地方电力公司的数量超过 10 家，装机容量占全省总装机容量的 27%，但是在火电装机中，除少量符合国家环保产业政策外，大多数均为近年内 即将关闭的火电机组 ;拥有 90 万千瓦的小水电， 80%以上的均为调峰能力弱，甚 至根本无调峰能力的径流式水电站。 地方电力主要承担占全省供电区域三分之二 的广大农村地区的供电任务， 由于资金、 技术和管理水平有限， 其供电可靠性与 公司相比很差，一些对供电可靠性要求较高的

9、客户在选点建厂时，仍然选择 C 公司而不是地方电力公司。 可以看出，地方电力与公司在竞争实力的综合比较中 处于劣势。 替代竞争者 本省是全国陆地天然气最富集的地区之一，年天然气消耗量达到23 亿多立 方米，仅占年产量的 58%，有大量富裕，使天然气成为对公司威胁最大的能源。 天然气的主要市场依次为化工行业、工业燃料、居民用气，还有少许商业用气、 汽车用气等。 目前公司与天然气的竞争焦点是集中空调市场和工业锅炉市场， 天 然气有一次能源的价格优势， 与电力又同为环保能源， 在能效比上优势明显， 直 接挤占了用电市场。 政府 公司对社会期望和政府要求总是积极响应，在完成政府委托的电力规划设 计、加

10、强需求侧管理、注重社会环保、保持电力供需平衡上做了大量工作。目前 政府比较关心的问题主要是客户的用电负担和电力优质服务。 本地区现有的高能 耗企业和外来投资企业对电价水平非常关注， 认为电价负担过重， 通过政府要求 公司给予电费优惠。 而普通消费者在比较电信、 航空、银行的服务后对电力整体 服务不甚满意， 政府期望电力公司处理好这些问题。 此外政府希望公司能够将更 多的资金投向政府关心的一些领域，在能源支持上与政府的总体方向保持一致。 比如对破产企业和困难企业实施生产用电和居民生活用电的分离 ;给予扶持或挽 救的一些行业和企业降价优惠 ;在电费债权方面给予困难企业一些豁免和让步， 以实现本地区

11、范围内的基本平衡。1.2 C公司资源能力分析 特异资源C 公司负责经营本省电网，拥有本省所有超高压主干电网、骨干输电网及部 分配电网， 所辖的电网与相邻各省电网联网， 属于开放型的电网。 本省电网在国 家“西电东送”战略中承担着电力转送的重要任务，是川渝电网与华中、华东电 网中的桥梁， 该电网的可靠性将直接影响中国 “西电东送” 战略的实施和电网联 网的可靠性，具有十分重要的战略地位。 人力资源公司现有员工 1 .6万人，大专及以上人员所占比例为 29%，并且由于严格控 制人员入口， 这个比例还将不断提高。 但是公司同样存在人才结构配置不合理的 问题，电力专业方面的技术人才相对较多，而缺乏经济

12、、金融、法律、外语等人 才，以及既懂技术又懂经营管理的复合型人才。公司近年来非常重视人才的培养和利用， 已经初步形成了内部管理岗位聘用 制度，和工资待遇的适当倾斜， 形成有效的激励机制。 但是旧人事制度的弊端尚 未根除，正式员工仍然享受内部的“大锅饭” ，不仅在工资待遇、福利保障上与 合同工差别很大， 而且没有形成竞争上岗的用人机制， 因此存在一个数量很大的 员工群体安于现状、 缺乏危机意识和市场意识。 公司非常注重员工培训， 拥有专 门的培训基地，每年对各工种都安排各种层面的培训。但是培训工作流于形式， 培训内容陈旧， 培训的整体质量不高， 缺乏岗位培训制度体系保证， 没有形成岗 位轮换制度

13、。 技术和信息资源目前电网最高电压等级为 500千伏，随着 500 千伏三座变电站和二回线路投 产运行，已经形成 500 千伏初期骨干网架。 中西部供区已形成以城区为中心的联 系较紧密的 220 千伏供电双环网。 但是电网的网架结构薄弱， 连接川渝电网和三 峡电网的 500千伏骨干网络部分建成， 运行时间短， 缺乏运行及管理经验， 长距 离跨省连接， 安全稳定水平不高， 对本地区电网的安全运行影响较大。 配电网络 仍然比较薄弱， 配电变压器和低压配网的改造和新装， 仍滞后于电量需求的发展 速度，特别在夏季，“迎峰度夏”仍然是公司关注的头等大事，对供电可靠性和 电力设备都是一次严峻的考验。现有无

14、功补偿装置调节控制手段落后， 500 千伏 电网在交换负荷较大时，会出现无功补偿容量不足， 380 伏以下网络无功补偿不 足，距国内外电网先进水平差距较大。多年来公司一直重视设备的更新改造， 投入大量资金不断提高生产技术装备 的科技含量，使公司具有全省同行业最先进的生产技术装备和调度运行的现代化 设施，并且在电力生产经营中，已经积累了丰富的电力生产、规划设计、调度运 行的经验。公司通过加大对电网的技术改造和科技开发投入， 对城网、中低压配网进行 全面改造和更新 ;建成电力系统自动调度系统、电能量管理系统、雷电定位监测 系统、绝缘在线监测系统等一批自动控制、 监测和管理系统， 提高了电网设备科

15、技含量、运行质量和自动控制管理水平。公司在本地区的技术和信息优势明显， 但是在全国范围，则没有优势可言。充分利用信息技术，在电网调度、竞价上网 试点、财务管理、营销服务、办公自动化、网络与信息安全等方面，取得重要进 展，建成调度自动化系统、配变综合监控系统、配网自动化系统、变电站远程抄 表系统、线损管理 MIS 系统，与不断完善电网结构相结合，提高供电可靠性，降 低线损率。 运营能力近 5 年来，公司发展迅猛， 经营水平逐年提高， 主业资产总额超过 150 亿元， 年售电量以近 10%的速度增长，售电收入接近 60 亿元，整体经营略有盈利。从 1997年开始计算，投资电网建设资金累计达 25

16、亿元，改造和新建 110 千伏及以 上变电站达 125 座，变电容量总计达 1436 万千伏安， 110 千伏及以上输电线路 增加到 292条，总长度为 5539 千米，使输配电能力大大提高，主网结构已基本 合理。从表 2 可以看出近 3年来线损一直呈缓慢下降的趋势， 220 千伏及以上电 网线损率逐年下降，由 2.5%左右降至 2.0%左右，但是局部网络仍存在潮流不合 理的情况， 如某些变压器或线路在高峰负荷时段存在超载情况、 或大部分时段负 荷处于轻载状态，导致线损增大。 同时由于在农村电网仍存在相当数量的高能耗 变压器，且农村用电季节性强， 大量的高能耗变压器在大部分时间段处于空载或 轻

17、载运行，白白消耗了电量。由于公司采用了“电能量管理系统”和“负荷电量 管理系统” 对电网电量数据及线损指标进行实时监测和统计， 对电网出现的异常 或故障，特别是计量设备出现的问题和用户窃电行为能够及时显示并进行处理， 使损耗的控制能力得以提高。表2本省电力系统历年主要经济技术指标统计电鱼返千瓦肘年份一发电量供电售电量1 1线掛睾年74597656455340.531旳0年卿7474724I960 年1330921245641165S96.43lyvo 年1834621719951624745.53年333400373336353946191990 年48722272746)6730557.4S

18、1997 年4045971244S62T162449 09199S 年428642J287567H64700i 9.01 .1999 年48278612105088,912CMJ0 年465972146150613579188.25从供电质量上看，各项技术指标有显著提高，2000年与1998年相比，中枢 点电压合格率由98.13%提高到99.n%,供电可靠率由99.71%提高到99.76%线损 率由9.01%降到8.25%。公司在成本的控制上逐年加码，严格执行预算审批制度和三项责任考核制 度，对成本进行事前控制和事后考核。除主业外，公司的多种产业经营已经从最初安置富余职工的经营目标发展成 为公

19、司的半壁江山。以水电开发为主导的产业格局初步形成， 同时环保、房地产、 电工电器设备制造和旅游等产业也得到长足发展，目前已基本完成股份制改造， 开始按照现代企业的运营模式经营。 多种产业资产总值达53亿元，产值犯亿元， 利润率近8%。尽管如此，公司的经营形势仍不容乐观，辟如对电网建设的大量补偿性投入， 使折旧和财务费用大幅增加，目前公司己进入贷款资金还本付息的高峰时期，使盈利能力下降，资产负债率己高于全国同行业平均水平。 并且随着电网建设的继 续投入，资产负债率还将进一步上升。多种经营主要背靠电力主业，主要收入仍 来源于电气设备制造及安装产业，且带有强烈垄断色彩。随着市场环境的不断改 善，使依

20、赖主业的多种产业的产值大幅下降。另一方面，多种产业的多头管理严 重，产业的规模化、集团化、专业化难以形成，社会竞争力不强，缺乏发展后劲。 市场营销能力公司销售管辖范围覆盖本省四分之三的区市县，包括全部的主城区和近郊以 及部分远郊区县，售电量在本省一直保持70%以上的份额，接入用电客户128万 户，其中直接供电的客户达60万户，装接设备容量达730万千伏安。虽然公司拥有大量的客户资源，而目前的电力市场营销把眼光仅仅局限在电 能本身的销售上，没有将现有的销售网络充分利用于电力相关产品的销售上，造成资源的极大浪费。虽然营销组织体系已经进行了改革，但业务流程管理仍然保持过去的方式，工作职责、岗位设置、

21、定员标准上还是“管用户”的模式，没有围绕客户开展营 销活动。市场观念落后于市场规律的变化， 对客户的消费要求和市场需求缺乏研 究，不能根据市场变化及时采取灵活的营销策略， 电力滞销时， 无法找到开拓市 场的切入点，真正出现增长点时又因为对市场信息反映不灵敏， 影响了电量销售。2、C公司战略选择2.1 C 公司的使命目标公司使命:为国有资产创优增值；为客户提供全国一流水平而物有所值的 产品和服务；为员工提供安全、健康及理想的工作环境：为业务所在地区的经 济及社会发展做出贡献。公司战略定位为网络公益性企业， 是连接发电厂商和用电客户的企业， 是为 客户和社会服务的企业，是构筑电力市场的主体。公司目

22、标 :成为中国电力行业中具有优势地位的投资者和营运者。战略目标体系 :产业发展目标 :巩固电力核心产业，逐步向国外扩张电力产业，发展电力通 讯业等，形成以现有资源为核心的产业结构，实现集约化经营。电网发展目标：到2005年完成本省22OKV电网延伸建设方案，形成覆盖全省 的统一的22OKV电网。配合三峡电站向本省送电，完善和加强 500KV电网。继 续利用各种资金实施城镇和农村电网的建设和改造。市场营销目标 :以客户需求为出发点，把优质服务作为营销手段，不断开拓 电力市场，同时以电力商业网络的优势带动电力相关产业的发展。科技发展目标 :推进节能降耗的技术，使公司在大电网稳定控制技术、可靠 性技

23、术、电网实时监控等方面处于国内先进水平。 掌握电力通信网宽带化、 智能 化和综合化发展技术应用、 网络信息化技术， 在电力系统中应用推广电子商务技 资产经营目标 :重点解决融资渠道和成本控制，加大产权经营和资本营运力使资 产总额和利润总额实现跨越式的快速增长。2.2 C公司SWOT分析根据公司的目标使命，在战略分析的基础上，利用SWOT模型对公司发展有 重大影响的内部及外部环境因素进行综合分析，从而得出SWOT分析表。表3 SWOT分析表住司外部环境忧势車擢本地区骨1输电网和 犬都分配电网的半斷疑昔枳占据車垃隨主竖的州电亦孔有斗地区罵先进的牛严 技术锻答麹枝术于毆韻种经低右一定抽址鉴和有电力理

24、论和空障经益 丰由的号业扯术人才经挤实力枚准财务倩誓41*g国联翱.受半智电力供用堪悄加本地区蟀那发展迅遽、屮 电币场瑙拴満力大电网笺造取霞倾血于杆 地区冲宜力的也力沪业鏡营竇理水平不商运右 成本髙在全国月荷业中技术堆济，用人札制块乏灵菇性肯樁能力石腥，产品胆勢 不到悝电昭未缠廉全眷見管拜茶址的放車不斎电力行址牡尸不贬变申申血糖改華蒲陌邸仃客户申地区电力拱应开治更城谨歩开放电力巾场.大霁 户可向发电厂商旦购电天然T与电力的竞争虹剧2.3 C公司QSPM评价由前面所论述的三种经营战略备选方案和 SWOT分析，表4即是针对C公司 的定量战略计划矩阵。从评价结果可以看出，在对关键外部因素和内部因素的

25、利用和改进程度进行判断，同心多元化战略的相对吸引力明显高于横向一体化战略和集中化战略，是首选战略。表4定量战略计划矩阵抉議因索权更霓中屮匕墮略同上赛元化战略描向一体鹿聒ASTASASTASASTAS机会1*用电市场潜力大0.1440.56 130.4240.562、电网改造政饿倔向大电円0A330.3920.2640.523.全国联网*电力来源增券0.0S403220.1640.31辰的1、电力打业业丁不斷吏革中0.25-2.举地电力俱应出现短缺0J5iOJ540.600J53、都分客户对电价不海童0 1340.5240.520.134.大審户向城电厂商直购电0,0740.284DJ830,2

26、15,天然气与电力的盘争加剧0.0520.1040J0r 20.10优势U甲捌車地输电网利大即分配电网0240丽30J6斗0.482、经济实力较强*財势信誉良好0J2102303640M趴占据本地主題的用电市场0040,4040,401004.拥宵电力专业技术人才0.0940J60.0940.J64生产技术装缶和技术手段先进0.0740.2820.14斗0,28G券冲经此有一宦的经登0.0510.054OJO03劣势L经营赛理水平不髙*运彳亍成本离0240,4840.4820.242.育娜睫力不强.产品服务不對板00303040.4020,203、用人机制栽乏灵活性4、信息晋理聚址前效率不髙0

27、.06-5.裡网省企业中授术经济指标供佟0.05304540.2010.05筑电网未覆苑全省0.0410,0440J6406总计牡弼5J34.39注；引力分敌| $=吸引力总分数*吸引力分栽：卜不可接養：2口有可能菽檳受；扣根可能被接受* 4二帰可搖受. 我明谨回索対崔备选战略之何进行逸择没有影响.3、C公司战略确定3.1 C公司总体经营战略采用同心多元化经营战略，分阶段实施经营战略。第一阶段持续提升和巩固 重庆的核心电力业务；第二阶段向国外拓展电力业务；第三阶段善用现有在业务、 资产、专业技术和商业网络方面的优势，选择性地开拓原有电力业务以外的商机。上述三个阶段没有严格的时间顺序，核心电力业

28、务是在任何时候和任何条件 下都将持续进行，而其他扩张策略则是在市场环境和内部条件成就时予以实施。公司在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、 经济特征是否与电力核心业 务的既有优势相吻合。在这一原则下，公司的经营发展分为 5个层次（图1）。最 底层是公司的现有资源，它是经营发展的根本保证。图1公司产业发张图第一层是电力核心业务一电力产品销售和服务。在建立公平竞争的市场环境 下，公司的多种经营产业和各种电力辅业都将面临分离， 同时日益激烈的竞争环 境也要求集中各种优势资源，巩固电力核心业务。一旦在同行业中建立了优势地 位，而电力市场也变得完善有序的时候，再沿着战略方向进入下一个发展阶段。电力产品销

29、售和服务是公司经营发展的基石，也是获取稳定现金流的重要来 源。巩固核心业务主要依靠三项重点工作内容。1a-58086ae94cd0-Numbered_d99d19 加快电网建设。尽快完善500千伏和220千伏输变电工程的建设，加强跨 省输电通道和受端网架建设，建立电力市场交易平台。加快城市配网、县城电网 和农村电网改造，提高电网技术装备水平，将电网建成电压等级高、容量大、运行设备参数高、自动化水平先进的大电网，满足安全供电和可靠用电的需要，以 适应电力市场改革和电网商业化运营。1a-58086ae94cd0-Numbered_d99d19 在深度和广度上挖掘电力市场。巩固现有的销售市场，除了将

30、现代营销理 论用于电力销售过程外，重点要将过去形成的转供电市场重新收复成直供电， 取 消供电中间环节。如果公司现在没有努力占据终端客户市场， 到配售分开时，售 电公司将真正失去市场。依靠公司在本地电力行业中资本和技术的绝对优势， 以县城电网改造和发展 东南地区输电线路为契机，重新调整市场格局，把目前的夏售客户和竞争对手变 为子公司或者关联企业，在广度上不断拓宽电力终端市场。1a-58086ae94cd0-Numbered_d99d19 在电力销售前提供快捷周到的服务， 形成新的特异资源。公司在电力设备制造和电力建筑安装方面具有较强的技术优势和经营优势。目前由于主副没有分离，所以内部多经企业利用

31、主业优势地位，垄断安装市场，在产品、价格、服务 上难以令客户满意。但是主副分开后，双方没有资产纽带关系，能够按照市场规 则进行合作。双方通过建立长期的合作关系，将电力设备和配套服务组合成各类 标准的模块菜单，以满足不同客户的需求。同时公司可以通过大量采购获取价格 上的优势，提供价廉、质优、快速的售前服务。第二层是电力海外业务。公司在形成核心竞争优势后，应该利用资本、管理 和技术优势进行扩张。但是由于在国内受政策管制，公司在国内的业务增长空间 有限，需要在一些电力需求旺盛的海外市场，寻求投资机会。在发展中国家，主 要是东南亚、中东地区寻求机会，承揽电力建设和其他基本建设工程、 电厂商业 运行和检

32、修，以及通过收购和合资经营电力公司不断扩大在海外的电力业务，使其成为公司的业绩支撑点。第三层是电力通讯业务。禾I用丰富的电网资源发展电信、有线电视、网络， 更大限度地利用电网资源。由于电力网、电信网、电视网和因特网的入户网非常 相似，其中入户量最大的是电力配电网络， 而通电是使用其它三个网络的基本条 件。因此，完全可以利用配电系统现有网络资源和一根复合型导线， 将光纤和传 统的电力线复合成一种既能传输电能， 又能传输电信、 电视和因特网信号的新型 导线，并充分利用电力网的杆塔、沟道、走廊等资源，将传统电网改造成全社会 共享的复合型电力公共传输网。公司可以参与直接经营或通过出租网络获取回 报。第

33、四层是新兴业务， 比如积极引导电动汽车的燃料研制。 随着家用汽车数量 的快速增长， 会导致污染日趋严重。 从社会环保角度考虑， 汽车燃料将朝着天然 气和电力这类清洁能源过渡， 发展电动汽车的紧迫性非常突出。 汽车使用电池燃 料，在运行中接近“零排放” ，既减少了环境污染，又缓解了能源压力，而本省 是汽车和摩托车生产基地， 特别是一些国际性公司的加入， 使汽车的研发和生产 实力更加雄厚。 公司可以与当地政府、 汽车制造商密切配合， 积极参与电动汽车 的研究与开发， 并从鼓励使用电动汽车的角度考虑提供一些优惠的用电政策。 这 类新兴业务不仅可以树立企业良好形象， 而且一旦形成气候， 将会促进电力销

34、售。这四个层次同时也支撑公司产品生命周期，形成成熟产品产生利润和现金 流、成长产品逐渐占据市场， 开发产品引导消费或概念的生产经营格局。 作为第 一、二层的产业属于生命成熟期， 能够支撑企业的经营发展， 并提供大量的利润 和现金流。 第三层产业属于生命成长期， 需要培育， 可能在短时期内将导致现金 流出。第四层是投入期，属于引导消费概念，虽然会引起现金流出，但可以提升 公司注重环保和倡导高新技术的社会形象。3.2 C公司战略框架体系组织结构调整战略公司在完成组建电网公司的改革后， 将按产业结构重新设立经营单位。 公司 可以集中资本统一运营， 实施统一的品牌战略， 建立统一的人力资源服务、 高效

35、 的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、 及时的协调服务以及营销服务网络等， 提高有形和无形资产的运营效益， 实现规模化、 集约化经营。 将目前的按电网结 构和地区划分的小而全的供电局，重新进行整合，设立输配电公司、售电公司、 电力海外公司、 通讯公司等几个相对独立的专业化公司。 公司对下属的若干子公 司，按照绝对控股、相对控股、参股等不同地位和作用，形成以资本为纽带的联 合体，重新建立组织机构 （图 2）。图2公司组织结构图专业化公司是独立的利润中心，有助于区分各自的成本，了解自身的盈利能 力，和对公司的利润贡献。其次，能将来核定输配电价和制定终端销售电价奠定 基础:此外，售电公司可以解决单

36、个供电局营业网点少，无法办理跨区域用电业 务的问题，整合后富裕的管理人员可以在管理的深度和细致度上不断延伸。最后，能够集中技术优势和管理优势，创建品牌，提供高品质的服务，参与地区间的竞 争，避免不规范的交易和恶性竞争。人力资源战略建立“以人为本”的战略核心，注重对人才的培养与使用，关爱员工自身发 展，帮助进行职业生涯规划，创造条件使其展现自身价值。不断创造出事业留人、 待遇留人、感情留人的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有成就 感和家园感，以此形成一种心理契约，把员工自身价值和企业目标的实现结合起 来，主动承担责任并进行自主管理。组建一个高素质、高水平的领导班子，对公司未来的改革与

37、发展极为重要。 一是从省外引进政治水平高、业务素质高、经验丰富、年富力强的高级管理人员 充实领导核心；二是通过选聘和培养高级管理人才定期送往国外培训，形成领导 核心队伍和技术核心队伍。对企业领导人和技术骨干实行任职资格制、年薪制或 股权、期权制，使经营业绩与报酬真正挂钩。有计划地实施在岗人员知识更新工程， 为员工提供学习机会，不断提高员工 素质。将员工培训列入年度计划，分期、分批按照不同层次、不同对象、不同目 的采用不同方法进行岗位适应性模拟训练，使员工不光对自己的岗位达到“应会” 和熟练，而且对相关上下游达到“应知”，使整个企业的工作高效有序地运作。尽快改革用人用工制度，逐渐消除正式职工与合

38、同工的待遇差别， 形成内部 竞争机制，使人才脱颖而出。改革薪酬分配制度，实施激励机制，加大岗位、贡 献和绩效在工资中的比重，将按劳分配与按生产要素分配结合起来。市场营销战略将现代企业的营销模式引入公司，建立“深度挖掘市场，真心服务客户”的 营销理念。经验表明，优质服务在一定程度上可以弥补产品和价格上的不足。因此要快速建立完善的服务体系，包括服务跟踪体系、投诉反馈制度、满意度调查 体系，以便准确及时反映客户意见，消除客户不满情绪，树立公司形象。其次， 建设好服务窗口，规范服务行为，通过导入企业 cis将企业经营理念与精神文 化传递给客户， 从而能够识别企业。 同时进行业务流程再造、 设立多种交费

39、方式、 提供快速的安装和维修服务， 通过立体广告宣传， 使客户对企业提供的服务产生 认同感。最终改变客户的看法， 让客户感受到公司服务客户的诚意， 在提高客户 忠诚度的基础上，深度挖掘电力市场。通过实施节能服务策略， 突出电力与其他替代能源相比较， 表现在经济、 污 染、效率等多方面的优势， 促使现有的用户更多地使用电力， 吸引潜在的用户选 择使用电力。 通过成立附属于公司的节能服务公司开展节能工作， 帮助客户科学 合理地使用电力， 从而使客户减少电费支出。 节能战略能为公司带来 5 个方面的 益处 :一是缓解己经出现的电力供应紧张的压力 ;二是鼓励客户更多地使用电力， 增强了电的竞争力和客户

40、的满意度 ;三是提供了电力产品的附加效益，如提供节 能设备、用能指导等，增加有偿服务项目 ;四是合理利用现有供电设施，减少了 固定资产投入 ;五是满足政府和公众对环保的要求。节能服务不仅能够弥补因客 户节电而引起的销售损失， 还可以通过提高供电质量， 改善电力公司在电力供应 市场中的竞争地位。采用现代营销手段，深度挖掘现有市场。在消费者市场采用间接营销手段， 与电器产品制造商和销售商协作， 以电器销售带动电力销售的方式开拓电力消费 者市场。在企业市场对大客户进行定制营销。设置大客户经理，采用“一对一” 方式，为客户提供节能方案设计、 检修维护支持、 用电方案优化、 信息沟通传递， 满足客户全方

41、位的需要。 在专业公司之间施加纵向单线影响和横向关联影响， 实 现营销协同。 通过建立组合结构如通讯公司与售电公司的业务组合、 重组业务流 程、重新定义业务 （如联合或分离业务 ）以及提供管理帮助等途径，努力达到专业 公司营销的协同效应。财务战略控制成本的快速增长是公司的一项重要策略。 通过严格的预算体系和计划控 制体系，建立包括融资、设计、施工、建设、生产、营销等全过程的全面成本控 制体系，使成本得到有效控制。 对各个利润中心的成本和利润情况分别进行考核 控制，特别是控制好几项重要的成本，倒逼目标成本，进行全方位的目标控制 :1）控制工程成本，要合理编制工程概算，严格控制工程预算 ；2）加强

42、费用管理，公司的费用性支出占总成本的 8%，每年要支出几个亿， 涉及公司的每个员工，因此要立足于内部挖潜，特别是加强对办公费、差旅费、 汽车维护费的管理，大力精简会议，严格控制会议费支出。 3）严格执行物资采购 招投标制度，杜绝虚假招标。4）实行优化调度，选择低电价的上网电量，降低购电费支出。 5）大力推行需 求侧管理，通过客户节能、用电负荷移峰填谷，减少高峰负荷冲击，延长电网设 施的寿命、减少电网投资，也是成本管理的一个重要环节。加强内控制度建设， 强化内部制约机制。 建立对外投资、 对外贷款的管理制度， 建立资金投向效益评 估制度、项目效益回报责任监控及追究制度、 产品成本核算、成本升降奖

43、罚制度， 以有效规避成本居高不下、过度负债、盲目投资等经济行为，提高投资收益率。 加强预算制度管理， 实行资金集中管理、 集约经营，利用现代化手段和资本市场， 拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动和保值增 值。技术研发战略企业增加研究开发费用， 建立技术中心， 与高等院校、 科研院所及境外跨国 公司进行合作研究开发、 共建技术中心以及人员交流等， 形成立足全社会、 面向 全球的开放式科技成果转化机制。 重点强化管理信息化建设， 将提升企业内部管 理效率降低成本的E即系统与EAM系统、支持客户信息管理与分析的CRM系统、 全面提高价值链竞争效率的SCM系统等纳入电力行业企业信息化建设。