2020年人力资源员工管理模式和工作分析

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1、人力资源管理嘉应学院财经系孙博讲师第一章绪论第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵（一）什么是人力资源人力资源是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。（二）人力资源与其他相关概念人口人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。劳动力劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。3.人才人口丧失方动能力者人力资源学生失业者劳动力普通劳动者人才资源人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系（三）人力资源管理的内涵二、人力资源管理在企业发展中的战略作用（一）人力资源的特点人力资源的主动性人力

2、资源的时效性人力资源的可再生性（二）人力资源管理的地位和作用的变化1. 第二节人力资源管理的历史和发展一、西方工业革命之后的人力资源管理实践（一）西方工业革命和工厂体系（二）现代资本主义时期（三）科学管理和工作福利的诞生（四）人际关系运动（五）人事管理的发展和工业关系受到重视（六）当代人力资源管理的出现（1）“人事管理”广泛地被“人力资源管理”所取代（2）人力资源管理的东西方交流（3）人力资源管理体系取代了产业关系体系（4）注意提周员工的生活质量（七）注重人力资源战略的时代人力资源管理战略角色的作用人力资源战略性活动的特征二、西方人力资源管理理论的发展（一）舒尔茨的人力资本理论（二）贝克尔的人

3、力资本理论（三）丹尼森的人力资本理论（四）西方人力资本理论的发展人力资本理论传播形成多门经济学的分支学科教育经济学、卫生经济学、家庭经济学、人力资源会计学等（五）西方人力资源管理理论的发展古典人力资源管理理论（1）泰罗的工作管理制度（2）古典组织理论提出管理的计划、组织和控制行为科学理论（1）前期的人群关系思想（2）后期的行为科学研究人力资源开发理论第三节21世纪人力资源管理的新趋势一、员工及人力资源管理部门的变化员工的变化高知识文化接受丰富的信息多元化的工作动力独立性和差异化人力资源管理部门的变化人力资源管理部门的地位人力资源部门的工作二、人力资源管理与组织文化组织文化的重要性组织文化影响组

4、织的业绩组织文化是一个组织的标记组织文化是一个组织最关键的竞争实力人力资源管理与组织文化的建立和改变人力资源管理的环节开始改变企业的旧文化白上而下型的改变白下而上型的改变过程再造型的改变从人力资源管理的具体工作开始引入新文化人员调动（2）员工培训（3）绩效评估和激励（4）沟通（三）人力资源管理专家的作用组织的工作层面组织的信息层面组织的决策层面组织的人力资源管理层面三、人力资源管理的新挑战（一）全球化问题（二）组织的变化（三）知识工人短缺四、人力资源管理对策（一）重视高科技的作用（二）构建更有效的人力资源管理体系（三）采用更灵活的人力资源政策（四）加强人际合作与交往（五）组建学习型组织（六）实

5、行有效的薪酬和福利规划（七）发挥人力资源管理者的作用第二章人力资源管理模式比较1. 第一节美国的人力资源管理一、美国的人力资源开发美国人力资源开发的背景美国近代历史上对人力资源的重视美国人才引进的得益现代国际竞争的升级美国的人力资源开发政策与做法重视教育增加教育投资提周教师待遇，增加入学人数采取奖励和激励措施，提高教学质量继续吸引国外的人才，尤其是科技人才加强职业培训和成人教育加大投资力度法律保证提高员工职业培训的效率利用社会资源和力量联合进行员工培训二、美国的人力资源管理制度化、计划化的人力资源管理竞争性的等级制度（三）劳动力市场与员工流动劳动力供给方与需求方的中介对薪酬的调节员工的流动国际

6、化、全球化人力资源管理的观念1. 第二节日本的人力资源管理日本和美国在人力资源管理模式上的差异（一）日本和美国人力资源管理的不同特点企业的性质和员工的地位对员工的人性假设决策的制定和执行企业制度的作用（二）日本和美国人力资源管理模式差异的原因白然原因历史原因文化原因（三）日本企业人力资源管理中的终身就业制和年功序列制终身就业制年功序列制（四）日本企业人力资源管理的其他做法评估和升迁企业内部的员工流动重视员工的培训人文主义的管理方法（五）日本的人力资源开发重视教育促进学术交流和技术交流加强国际合作，吸引国外人才第三章人力资源计划第一节人力资源计划概述一、人力资源计划的定义和作用（一）人力资源计划

7、的定义人力资源计划是一个企业或一个组织为实现白身发展目标，而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足白身人力资源需求的活动。1. 人力资源计划的目的、基础与内涵（二）人力资源计划的作用二、人力资源计划的主要内容总体人力资源计划和人力资源计划子系统三、人力资源计划的步骤（一）人力资源计划的时间长期、中期、短期（二）人力资源计划的步骤第一，制定组织人力资源计划的基础，是组织的总体发展战略第二，分析组织现有的人力资源状况第三，对组织的人力资源供求状况进行预测第四，根据以上三个步骤，制定人力资源计划，包括总体计划和各项职能计划，并确定计划的时间跨度第五，设置人力资源计划执行过程中的监督

8、和控制机构，以保证人力资源计划的实施第六，设置人力资源计划的评估和调整系统四、影响人力资源计划的因素（一）影响企业人力资源计划的内部因素企业目标的变化员工素质的变化组织形式的变化企业最高领导层的理念（二）影响企业人力资源计划的外部因素劳动力市场的变化政府相关政策的变化行业发展状况变化第二节人力资源预测和人力资源计划的平衡一、人力资源预测的特点（一）人力资源预测人力资源需求与供给各由三方面因素决定（二）人力资源预测的特点人力资源预测是综合性的预测人力资源预测必须是与组织的发展目标相联系人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展人力资源预测应注重经济效益二、人力

9、资源需求预测的方法（一）管理部门预测法（二）德尔菲法（三）综合分析法（四）数学模型法回归模型经济模型三、人力资源计划的平衡（一）人力资源供求关系的平衡（二）人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡（三）人力资源计划的监控和评估案例第四章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。由工作描述和工作说明书组成。1. 工作描述工作名称的描述工作内容的描述工作条件的描述工作社会条件的描述聘用条件的描述工作说明书一般要求生理要求心理要求二、工作分析中的术语任务、职责、职位、工作、工作族、职业、职业生涯三、工作分析在

10、人力资源管理中的作用有利于人力资源规划有利于人员招募与筛选有利于绩效评估有利于员工培训与开发有利于合理确定工资报酬有利于职业生涯规划四、工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段第二节工作分析信息的收集方法一、利用已有的资料岗位责任制、作业统计、人事档案等二、问卷法一般工作分析问卷法通用指定工作分析问卷法特殊问卷法的优缺点三、观察法观察法操作方法及其优缺点四、采访法工作目标工作内容工作的性质和范围采访法的优缺点五、工作实践法六、典型事例法第三节工作分析与工作设计一、工作分析与工作设计的关系二、强调工作设计的原因三、工作特性理论1. 第四节工作描述和工作说明书的编写一、工作分析表工作内容职责

11、范围工作关系工作要求条件工作环境二、工作描述和工作说明书实例工作描述实例工作说明书实例第五章员工招聘与配置第一节员工招聘一、招聘前的准备招聘计划与预算招聘计划分析企业的人力资源需求who,why,what,when,when,whom,how1. 确定企业的员工招聘原则因事设人的原则适人适位的原则公平竞争的原则任人唯贤的原则企业员工的招聘决策招聘预算确定招聘方式应聘者的来源刊登广告职业中介机构“猎头”公司校园招聘亲友介绍白行应征未聘者重新选择招聘工具招聘表格个人识别信息教育水平信息工作背景信息个人爱好信息其他信息招聘软件二、员工招聘的步骤员工招聘的一般步骤招聘工作的分工与负责三、招聘面试面试的

12、准备工作面试的类型结构型面试与非结构型面试单独面试与集体面试答辩会（三）面试者的技巧充分的面试准备问题设计和发问的技巧沟通技巧把握面谈过程的技巧结束面谈的技巧（四）面试中所要注意的问题避免无计划的面谈选择合适的面谈场所营造气氛鼓励应聘者多谈尊重应聘者避免情绪化认真倾听并记录面谈信息（五）面试的文件四、其他招聘测试方法（一）心理测试智力测试个性测试特殊能力测试（二）知识技能测试综合知识测试专业知识测试辅助技能测试（三）情景模拟模拟公文处理角色扮演谈话五、最终筛选与录用（一）资料查证（二）补充信息（三）最终筛选（四）录用六、招聘工作评估（一）招聘成本评估招聘成本直接成本核算其他成本的估计（二）录用

13、人员评估招聘完成比率员工录用比率应聘者比率员工录用质量分数1. 第二节员工配置与员工职业生涯发展一、员工的配置（一）员工与岗位的动态化匹配员工轮岗企业岗位调整员工再配置薪酬变化（二）员工的群体配置二、员工的职业生涯发展（一）员工的职业生涯和职业职业生涯(二) 员工的职业职业类型技术型管理型安全型创造型独立型职业选择的要素职业技能择业意向职业信息待业岗位员工职业生涯的发展阶段和职业生涯道路职业生涯的各个阶段职业预备期职业初期职业中期职业后期员工的职业生涯道路员工职业生涯管理第六章沟通与冲突处理1. 第一节人际沟通的基本原理一、人际沟通的含义二、人际沟通的要素和程序要素：信息发送者、信息、编码、渠

14、道、译码、接受者、干扰、反馈步骤：确立概念、编码、传递、接受、译码、应用三、人际沟通的要素和种类（一）垂直沟通和水平沟通（二）浅层沟通和深层沟通（三）双向沟通和单向沟通（四）口语沟通和非口语沟通（1）副语言（2）表情（3）目光（4）体姿四、人际沟通的目的和作用（一）组织内人际沟通的目的（二）人际沟通的一般作用使成员认清形势（1）使新来的员工认清形势（2）使普通员工认清形势（3）使管理人员认清形势调动员工积极参与决策稳定员工的思想情绪（三）人际沟通的特殊作用五、人际沟通渠道（一）正式渠道（二）非正式渠道（三）沟通网络正式沟通网络链型、轮型、环型、全通道型、Y型沟通网络非正式沟通网络1. 第二节组

15、织内人际沟通一、组织内的人际关系确立良好人际关系的意义提高员工的满意度增强员工的凝聚力提高员工的工作效率影响人际关系的基本因素人际吸引力态度的相似性需要的互补性兴趣爱好的一致性时空接近性空间距离的远近交往的频率组织内人际关系的类型上下级之间的人际关系同事之间的人际关系组织内人际沟通的障碍(一)上下级人际关系的沟通障碍管理人员并未真正理解信息含义缺乏必要的信任感对沟通缺乏必要的重视沟通过程中信息过载下属心理因素（二）同事人际关系沟通障碍沟通技能较差兴趣爱好的不一致组织气氛不和谐三、人际沟通的原则与措施（一）人际沟通的有效性原则准确性原则及时性原则适当应用非正式渠道的原则（二）改善人际关系的措施了

16、解情况，明确信息培养信任感培养积极的沟通态度防止信息过量鼓励下属积极向上沟通注重沟通技巧的培训改变处事风格改善组织气氛第三节冲突处理一、冲突对组织的利与弊冲突是指由于人们彼此之间在观点、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一种相互对立、相互排斥的状态冲突的类型类型二（有害-实质）类型四（有害-情绪）三、冲突产生的根源人的个性问题争夺有限的资源价值观不同角色冲突职责规定不清组织风气不佳四、冲突的处理方法（一）传统的冲突处理方法妥协、第三者裁判、拖延、和平共处（二）冲突处理的新概念强制、回避、妥协、克制、解决问题武断.不武断强制解决问题妥协回避克制不合作合作冲突处理的两维模式（三）有效地处

17、理冲突与下属之间的冲突处理与上级之间的冲突处理案例第七章绩效评估第一节绩效评估的地位和作用(一) 一、绩效评估的意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径二、绩效评估的基本作用(一) 三、绩效评估：从传统走向现代提高员工绩效的障碍组织领导的观念陈旧缺乏现代的绩效管理组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱员工没有参与绩效管理的机会不鼓励员工的工作绩效改进现代绩效评估的特点四、从事绩效评估的主体360度绩效反馈企业高层领导对绩效评估工作的管理第二节绩效评估的过程绩效评估的程序绩效评估的准备制定绩效评估的

18、计划确定绩效评估人员准备绩效评估的条件公布绩效评估的信息确定绩效标准具体性可测量性可达性目的性时间性绩效评估员工白我评估评估者对被评估者进行评估绩效评估反馈绩效评估的审核绩效评估的准确性效度和信度造成绩效评估误差的因素环境因素绩效标准因素评估者的因素被评估者的因素第一，绩效评估的宣传动员工作第二，培训评估者第三，提供完整的绩效评估资料和信息第三节绩效评估的方法一、排列法二、对比法三、强制分类法四、量表评估法(1) 五、目标考核法确定总体目标和执行各层的具体目标制定计划和绩效评估标准绩效评估检查调整六、白我一他人评估法总结评估记分评估第四节绩效评估面谈(1) 一、绩效评估面谈的作用(一)绩效评估

19、面谈对组织的作用沟通的作用反馈的作用审视工作的作用激励的作用纠正失误的作用调整的作用(二)绩效评估面谈对员工的作用增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度绩效评估面谈的过程(1) 绩效评估面谈的准备确定面谈者收集与分析信息起草绩效评估面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知面谈对象(1) 绩效评估面谈的程序面谈开场面谈对象简要进行白我评估面谈者对面谈对象进行评估双方商谈进一步讨论确定绩效评估的得分或等级绩效评估面谈结束绩效评估面谈的注意事项保持友好的认真的态度先肯定成绩，再指出缺点评估以事实为依据着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题把握面谈的局面，避

20、免冷场，避免出现双方的冲突和僵局三、绩效评估结果的运用(1) 员工绩效状况分类核心型的员工骨干型的员工问题型的员工僵化型的员工绩效评估之后的人事工作帮助员工增进下一轮工作的绩效实施各项人事政策开发人力资源管理信息案例第八章员工培训第_节员工培训概述一、员工培训的意义有利于实现组织的发展目标有利于实现员工个人的发展目标作为普通学校教育的补充和延续完善企业文化二、员工培训的体系员工培训与人力资源管理其他环节的关系首先，员工培训与组织的人力资源需求直接相关。其次，员工培训是组织人力资源计划中的重要内容之一第三，员工培训与员工绩效评估密切相关。第四，员工培训是员工职业生涯的阶梯。第五,员工培训是实现组

21、织发展战略的重要步骤。第二节员工培训计划和实施一、培训需求的分析组织的培训需求分析调查现状预测组织未来的人力资源需求，包括不同层次、不同类别的人力资源需求综合分析现有的人力资源供求情况，确定人力资源的项目和主要内容作出培训费用测算和预期的培训收益测算，确定参加培训的总体人数、时间等员工个人的培训需求分析员工培训意向调查评估分析员工的工作行为和培训意向二、确定培训对象和培训方法确定培训对象原则：组织急需；关键性；长远性。1. 选择培训方法员工的在职培训技术短训班和管理知识技能短训班带职学习企业轮训项目培训员工的离职培训攻读学位出国培训外单位培训本企业离职培训三、编制培训计划和评估结果编制培训计划

22、评估培训结果四、员工的培训种类员工职业生涯发展的培训新员工入门培训和上岗前员工上岗后的适应性培训员工转岗的培训专业技术人员培训管理人员的培训高层管理人员的培训中层管理人员的培训后备管理人员的培训员工退休前的培训员工的专门项目培训转变观念的培训案例2.专向技术培训3.专向管理培训第九章员工激励第一节激励概述一、激励的含义及其作用激励有助于组织形成凝聚力激励有助于提高员工工作的白觉性、主动性和创造性激励有助于员工保持良好的工作绩效二、人的需要、动机和激励人的需要人的需要的特点需要的社会性特征需要的个性和共性特征需要的不确定性特征需要的选择性特征需要的分类内在性需要(过程导向、结果导向)和外在性需要

23、(物质性、社会一感情需要)与激励的关系人的动机动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。动机产生三因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标。第二节激励理论一、内容型激励理论（一）马斯洛的需要层次论生理、安全、社交、尊重和白我实现（二）奥德弗的ERG理论生存、关系、成长（三）麦克利兰的成就需要理论高层次需要：权利需要、友谊需要、成就需要（四）赫茨伯格的双因素理论二、过程型激励理论（一）佛罗姆的期望理论（二）亚当斯的公平理论（三）洛克的目标设置理论（四）综合激励理论第三节激励实践一、激励的过程二、激励的类型（一）物质激励和精神激励（二）正激

24、励和负激励（三）他人激励和白我激励三、激励的方法(一)人性假设与激励方法的选择X理论Y理论物质激励相称原则满足需要原则即时性原则效益成本原则精神激励关怀激励支持激励信任激励情感激励形象激励榜样激励生涯发展激励用人之长协同目标管理参与管理案例第十章员工薪酬第_节员工薪酬概述一、薪酬的概念和作用（一）薪酬的概念和主要内容基本薪金绩效薪酬红利股票期权计划（二）薪酬的作用保障作用激励作用综合发挥薪酬的两大作用（三）不变薪酬与可变薪酬（四）短期薪酬和长期薪酬员工薪酬作用系统二、员工薪酬系统及其影响因素（一）员工薪酬与人力资源管理系统（二）员工薪酬系统的影响因素员工薪酬确定的外部影响因素第一，国家或地方的

25、法规和政策第二，劳动力市场供求状况第三，行业平均工资水平第四，当地居民生活水平员工薪酬确定的内部影响因素第一，企业的经济实力第二，企业的发展目标和发展规划第三，企业经营理念和企业文化第四，企业的工作性质和员工素质第二节员工薪酬规划一、员工薪酬规划的涵义及制定原则（一）员工薪酬规划的涵义（二）员工薪酬规划的制定原则一“3P职位（position）薪酬绩效（performance）薪酬个人（person）薪酬二、员工薪酬规划的具体内容和步骤（一）员工薪酬规划的具体内容企业总体薪酬规划企业短期薪酬规划企业长期薪酬规划奖励规划（二）员工薪酬规划的步骤三、员工薪酬的制定方法（一）职务评价法序列法分类法分

26、数法因素比较法（二）海氏法诀窍、解决问题的能力和职务责任诀窍解决问题的能力职务责任第三节企业核心人才的长期薪酬一、企业核心人才与长期薪酬（一）企业核心人才经理类人才关键技术人才高级熟练技术员工长期薪酬二、股票期权计划的特征和作用股票期权计划及其特征股票期权计划股票期权计划的特征白愿性、无偿性、后续性股票期权的激励作用股票期权计划激励的理论基础人力资本产权理论风险理论供求理论股票期权计划的双重激励作用薪酬激励、所有权激励三、美国企业实施股票期权计划的基本内容非法定股票期权(NSOnonqualifiedstockoption)激励性股票期权(incentivestockoption)其他激励性的

27、股票期权计划限制性股票(restrictedstock)虚拟股(phantomstock股票增值权(stockappreciationright)绩效单位计戈U(performanceunitplan)绩效股份计戈U(performanceshareplan股票期权计划的四个要素股票期权的受益人股票期权的行权期股票期权的行权价股票期权的数量四、我国实行企业核心人才股票期权计划的思考首先，要考虑企业的性质。其次，要突出股票期权的激励性。再次，要考虑股票期权计划的可实现性。第四，要考虑我国的市场环境。第五，要考虑观念的转变。案例第十一章员工福利第_节员工福利概述一、员工福利的重要性为员工提供安全保

28、障招募和吸引优秀的人才降低员工流动率提高员工的绩效节约成本二、影响企业福利计划的因素（一）企业外部因素国家政策和法律劳动力市场的供求状况行业的竞争性工会的力量（二）企业内部因素一、企业本身的支付能力二、工作本身的差别三、员工白身的差别四、企业文化1. 第二节员工福利种类一、我国企业员工福利种类福利设施补贴福利教育培训福利健康福利假日福利劳动保险(制度)：养老保险、失业保险、医疗保险；住房公积金二、美国企业员工福利种类法定福利失业保险社会保险工伤事故补偿企业福利带薪假期节假日带薪度假个人事假病假家庭事假医疗健康保险人寿保险私人退休金计划固定收益计划固定投入计划A401-(K)计划员工股票所有权计

29、划(ESOP)利润分成计划其他福利教育计划预备退休计划托儿所托老所住房和搬迁津贴子女教育费第三节员工福利管理一、企业福利的计划提供的福利内容提供福利的对象和数量员工的选择余地福利成本的承担者二、企业福利的管理目标设置成本核算福利调查与沟通福利设施第十二章国际人力资源管理第一节国际人力资源管理基本特点一、国际人力资源管理的范围更宽二、对国际人力资源管理者的要求更高首先，国际人力资源管理者必须承担更多的职能。其次，国际人力资源管理者必须更多关心外派员工的生活。最后，国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业视野。第二节跨国企业的员工招聘一、跨国企业的员工来源及其特点母公司员工东道国员工第三国员工二、跨

30、国企业员工的筛选(一)母公司外派人员的筛选筛选标准专业技术能力和管理能力跨文化经营能力外语能力筛选手段白我定位维度知觉维度（3）他人定位维度（4）文化韧性维度（二）东道国员工的筛选（三）第三国员工的筛选第三节跨国企业的员工绩效评估一、影响分公司绩效目标制订的因素（一）局部与整体的关系（二）国际环境的复杂多变（三）时间与空间的距离（四）不同的发展阶段二、对外派人员的绩效评估（一）外派人员的绩效评估系统绩效评估标准实施绩效评估的人绩效评估的反馈（二）影响外派人员工作绩效高低的因素工作任务总部的支持东道国环境文化调整三、对东道国员工的绩效评估第四节跨国企业的员工培训一、外派人员的培训（一）启程前培训方案文化意识培训预备访问语言培训（1）英语培训（2）东道国语言培训（二）抵达后的培训周围环境介绍工作单位和东道国同事介绍实际工作情况介绍二、东道国员工的培训第五节跨国企业的薪酬福利计划一、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分（一）基本工资（二）驻外补贴（三）津贴（1）住房津贴(2)探亲补贴教育津贴安家补贴福利二、制定薪酬制度的方法入乡随俗法采用本国标准法案例