武汉理工大学管理学历年考研题

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1、武汉理工大学2002年研究生入学考试试题课程：管理学原理三、简答题(每小题9 分，共45 分)1、筒述科学决策的基本程序和主要内容?2、简述不同层次管理者应具有的技能要求?3、何谓管理沟通?沟通在管理中具有哪些重要作用?4、简述事业部制组织模式的优、缺点?5、何谓公平理论?在实际工作中如何应用公平理论?四、案例分析(20分)海尔集团通过多年摸索和实践，逐步确立了海尔的“用户满意”理念。海尔认为，用户满意是占据市场树立品牌产生利润的手段，更是企业生存和发展的价值所在，在市场经济条件下，用户满意是最初也是最后的通行证。海尔集团由一个镇亏损小厂起步，建成大规模的家电生产(基地)中心，主要产品开箱合格

2、串一直在全国用户委员会调查系统中占据前两名的位置，其国际星级标准使许多中国老百姓懂得了什么才是服务，海尔将经营的出发点和落脚点放在了用户满意上。依靠用户满意发展名牌，是海尔在产品服务链节上的重要理念运作。海尔以“用户永远是对的”为服务宗旨，提出“真诚到永远”的服务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话：其余的事由我们来办”服务，建成大型24 小时服务中心，组织实施了以“一、二、三、四模式”(一个结果服务圆满；二个理念-带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制-服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于l0PPM，服务不满意率小于10PPM；四个不漏一个不漏的记录用户反映的问

3、题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将问题及其处理结果反馈到设计生产、经营部门)为内容的用户满意系统工程。这项满意工程的内部支持系统，是海尔富有特色的管理模式OEC(日事日毕，日清日高)。海尔的管理坚持环闭原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户的需要，这是从控侧走向自主管理的开放体系，其核心模式为OEC 模式，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自的控制事项，按规定的计划执行，每日把实施结果

4、与计划指标对照，总结、纠偏，达到对事物发展过程日控，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。日清系统是目标系统得以实现的支持系统，包括两个方面，一是。日事、日结。，即对当天发生的各种问题在当天弄清原因，分清责任，及时处理，保证目标得以实现；二是“日清、日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高分析题：1、海尔的“用户满意”理念中，体现了哪些管理基本原理?2、海尔集团是如何实施管理学的控制职能的? (10分)参考答案 武汉理工大学 2002年研究生入学考试试题课程：管理学原理(共4题，答题时不必抄题，标明题目序号)三、简答题(每小题9分，共45分)1.简述科学决策的基本程序和主要内容?答：决

5、策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序，包括以下七个步骤：（1）识别机会或诊断问题决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织信息内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复

6、杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。但是，即使管理者

7、拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。（2）识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无

8、论时间的长短，目标总指导随后的决策过程。（3）拟订备选方案一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。（4）评估备选方案决策过程的第四步是确定所

9、拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？（5）做出决定在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作为选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的

10、基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。（6）选择实施战略方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。（7）监督和评估一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因

11、此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。

12、需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为，伦理和价值，以及文化等诸多因素的影响。2.简述不同层次管理者应具有的技能要求?答：每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：（1）技术技能。所谓技术技能，就是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握等，都属于技术技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分

13、时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。（2）人际技能。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判

14、断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。再次，要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。（3）概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概

15、括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。以上几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而不同。一般而言，对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能在同下属的频繁接触中也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要

16、性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。3.何谓管理沟通?沟通在管理中具有哪些重要作用?答：沟通指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的

17、,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。管理沟通是一个组织得以生存、运行和发展的必备功能之一。沟通在管理中的重要作用包括：（1）通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息。以企业为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求得生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动态，生产出适销对路的产品。还必须让市场了解本企业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。这些都需要靠企业与市场的信息交流来

18、解决。在过去计划集中管理的体制下，企业闭门造车，对市场不闻不问，生产出来的产品积压滞销，如果今天仍然如此的话，其结局必然是将被市场所淘汰。当今广告业之所以兴旺发达，就因为它是企业与用户沟通的主要手段之一。（2）沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提。吸收职工参加管理，这已是一个世界性的趋势。所谓民主管理，并非指经常召开职工大会，对众多太细的管理问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部建立起良好的沟通关系。以企业为例，如果一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度，并且企业领导者不是被迫而是自

19、愿地乐于同职工沟通，职工对生产经营方面的意见和建议必然会得到及时、全面的反映，久而久之，自然就会加强职工在管理中的地位和作用，必然能培养起职工的主人翁意识和精神，进而会使职工发挥出更大的积极性。反之，如果一个企业上下沟通不良，职工的意见无处表达，领导也不重视他们的意见。职工就不会感到主人的身份与地位的存在，当然也不会产生主人那样的积极性和责任心。信息是决策的前提，及时、完整、准确的信息更是科学决策所必不可少的。决策者能否及时获得必要的信息，那就要看沟通的效率了。良好的沟通是科学决策的保障。另外，沟通加强了职工参与管理的作用，自然也会对科学、合理决策产生积极作用。（3）沟通是改善人际关系，鼓舞士

20、气，建立良好的工作环境的基本手段。人无论在什么组织内工作，都希望人际关系良好，可以从其中获得一种归属感。这种归属感是人的感情的需要之一，如果一个组织内人际关系良好，大家都能和睦相处，上下级之间相互信任，相互尊重，那么这个组织就容易做到上下一条心，团结成一个整体，职工的士气也就高昂。这样，必然会给职工创造一个令人心情舒畅的工作环境，提高人们的工作积极性。（4）沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手段。理解是接受的前提。在组织内部，一切决策都需要下级真正接受，主动行动才能得到切实地贯彻落实。这就需要良好的上下沟通，使职工能够理解上级决策，支持上级决策，实施上级决策，如果做不到这一点，上下对立，职

21、工违心地接受上级的指令，也只能消极地去执行，不可能有积极性和创造性。此外，上级对下级所犯的或存在的错误认识，只要不是原则性，就应采取沟通的方式，促使其认识到错误的性质、原因。只有做到了这一点，下级才能真正地转变认识，端正态度，改正错误。在一个组织中，如下级之间具有良好的沟通，无论对下级，还是对于领导，都可能使其在态度和行为方面发生好的转变。4.简述事业部制组织模式的优、缺点?答：事业部制组织模式就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受

22、公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。（1）事业部制组织模式的主要优点是：每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验

23、。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。（2）事业部制模式

24、的缺点表现在：从整个公司的角度来看，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作，导致了产品线之间缺乏协调，失去了职能部门内部的规模经济。失去了深度竞争和技术专门化。产品线之间的整合和标准化变得困难。按照产品划分的事业部在同一个地区经营时可能会相互竞争，产生一定的内耗，而按照地区划分的事业部在产品开发等方面可能会有较大的重复。如果公司总部控制不力的话，独立的事业部可能向“小公司”的方向发展。5.何谓公平理论?在实际工作中如何应用公平理论?答：公平理论是美国的亚当斯（JSAdams）

25、于20 世纪60 年代提出来的，也称为社会比较理论。（1）公平理论的基本观点当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。（2）对公平理论的分析公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：它与个

26、人的主观判断有关。它与个人所持的公平标准有关。它与绩效的评定有关。它与评定人有关。（3）公平理论在实际工作中的应用公平理论认为影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。按时间付酬对于收入低于应得

27、报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。公平理论的模式（即方程式）： p p o o Q / I =Q / I式中， p Q 代表一个人对他所获报酬的感觉。p I 代表一个人对他所做投入的感觉。o Q代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。o I 代表这个人对比较对象所做投入的感觉公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间

28、的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和有特别贡献的个别员工的心理平衡。四、案例分析(20分)海尔集团通过多年摸索和实践，逐步确立了海尔的“用户满意”理念。海尔认为，用户满意是占据市场树立品牌产生利润的手段，更是企业生存和发展的价值所在，在市场经济条件下，用户满意是最初也是最后的通行证。海尔集团由一个镇亏损小厂起步，建成大规模的家电生产(基地)中心，主要产品开箱合格串一直在全国用户委员会调查系统中占据前两名的位置，其国际星级标准使许多中国老百姓懂得了什么才是服务，海尔将经营的出发点和落脚点放在了用户满意上。依靠用户满意发展名牌，是海尔在产品服务链节上的重要理念运作。海尔以“用户永远是对的”为服务

29、宗旨，提出“真诚到永远”的服务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话：其余的事由我们来办”服务，建成大型24 小时服务中心，组织实施了以“一、二、三、四模式”(一个结果服务圆满；二个理念-带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；三个控制-服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于l0PPM，服务不满意率小于10PPM；四个不漏一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将问题及其处理结果反馈到设计生产、经营部门)为内容的用户满意系统工程。这项满意工程的内部支持系统，是海尔富有特色的管理模式OEC(日事日毕，日清日高)。海尔的管理坚持

30、环闭原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户的需要，这是从控制走向自主管理的开放体系，其核心模式为OEC 模式，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自的控制事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照，总结、纠偏，达到对事物发展过程日控，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。日清系统是目标系统得以实现的支持系统，包括两个方面，一是日事、日结。即对当天发生的各种问题在当天弄清原因，分清责任，及时处理，保证目标得以实现

31、；二是“日清、日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高分析题：1.海尔的“用户满意”理念中，体现了哪些管理基本原理?答：“用户满意”是关乎企业存亡和发展的一种重要的企业经营管理理念。高的用户满意度可以成为企业重要的无形资产。现代社会，企业已进入用户满足时代，市场竞争胜负的决定因素是用户的满意程度。美国大学营销课程的权威教材营销管理（作者：菲利普.科特勒）给顾客满意下的定义是“顾客接受产品或服务时感受到的质量与预期比较所产生的失望或愉快的感觉”，这种感觉决定他们是否继续购买你的产品或服务。美国企业的实践和理论研究都证明：提高用户满意度是创造企业竞争优势的最重要手段。海尔的“用户满意”理念中

32、，体现了战略管理理念，其内涵是：以用户为本位的经营理念、管理方式和追求永续运营之战略总和；是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心。（1）“用户满意”战略式发展品牌的重要途径海尔以“用户永远是对的”为服务宗旨，提出“真诚到永远”的服务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话：其余的事由我们来办”服务，建成大型24 小时服务中心，组织实施了以“一、二、三、四模式”为内容的用户满意系统工程，让海尔的品牌在众多的家电厂商中脱颖而出，从而奠定了其中国第一品牌的地位。（2）“用户满意”战略是增强企业竞争优势的核心海尔的“一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问

33、题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将问题及其处理结果反馈到设计、生产、经营部门”的模式说明：企业增强竞争优势的各个方面，如质量、价格、成本、品种、人才、服务、科研等等，只有围绕着用户满意来运行才是有效的。否则，虽然做出最很大努力，但是用户不满意，一切都将付之东流。（3）“用户满意”战略是建设一流的企业文化的载体企业文化建设应促成四方面的文化“合金”：一是以科学的理论为指导；二是以优秀的民族文化为母体；三是以外国先进文化成果为借鉴；四是以本企业的事业文化为基础。而海尔的服务文化就是以“用户永远是对的”为服务宗旨，以“真诚到永远”为服务理念，（4）“用户满意”战略是管理科学、拓展市场的重要内容

34、是否达到了管理科学的高水平，主要是看市场占有情况和投入产出比，最终是看用户对产品或服务是否满意。因此，必须以用户满意为准绳，对管理进行必要的诊断和改革。（5）“用户满意”战略是全心全意依靠员工办企业的重要途径海尔的用户概念指企业产品或服务的最终购买者。只有全员参与，从产品设计到售后服务，整个产品服务链条都需要各个岗位上的员工把各自的工作都做好了，才能最终获得用户的满意。（6）“用户满意”战略是最朴素的服务营销的体现根据服务营销的原理，任何一个以赢利为目的的企业都可以归为服务企业，任何向用户提供的产品都可以看为是服务产品。海尔以服务为导向，取得了企业营销的成功，他们紧紧的抓住了家电消费者对服务的

35、要求高这一特点，提出“用户永远是对的”，“海尔卖出的不是产品，而是为用户提供的某方面服务的全面解决方案”，可以说这是最朴素的服务营销观念。也正是依靠真诚服务的理念，海尔在家电厂商激烈的价格战中仍可以保持高价、高赢利、高满意度和良好的口碑，成为闻名世界的品牌。2.海尔集团是如何实施管理学的控制职能的?(10分)答：管理学的控制是为了保证企业计划与实际工作动态适应的管理职能。控制的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。海尔的管理坚持环闭原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户的需要，这是从控制走向自主管理的开放体系，其核心模式为OEC 模式，其含义是全方位地对每人、每天所

36、做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。海尔实施的OEC管理控制体系有如下几个重要特点。（1）目标计划由高层制定每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标。然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。乍一看，OEC 的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理论，但是OEC与MBO明显的不同在于：OEC目标计划只有从上往下，而没有从下往上的过程；MBO 强调员工参与制订计划，从而实现“自我激励与管理”

37、。二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。在制订计划过程中，始终存在这样一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定的缓和一些以利于实现。基于这一背景，如果按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，而这正是现阶段许多国有企业中普遍存在的现象。在OEC 系统中，避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。虽然，它与体现“以人为本”理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”(Goal-set

38、ting Theory)基本原理。即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。但是，其缺点也是明显的。第一，管理层是否能恰当地做出计划，不脱离现实，无“拍脑门”做计划的现象，尚无法_保证。而MBO 其实隐含了一个制衡（Balance）的概念，OEC则缺乏这种制衡，所以对计划制定者的素质要求特别高。第二，OEC 制订计划制度缺乏灵活性。我们可以看到，集团在制定下年度计划时，其依据建立在“预测”之上，而当前世界主流计划制定模式是JIT(Just- in- Time)。JIT最大的优势在于生产运作建立在切切实实的需求的基础上，所以能最大程度地减少浪费。另外，JIT核心在于“公司整体质量改

39、进”（CQI,Corporate Quality Improvement），并与供应商建立非常紧密的联盟关系，而OEC在这方面上有欠缺。然而就中国目前的情况看，要实现JIT模式尚存在许多困难，在这种情况下，OEC的一些做法，可能更为现实。总之，如果从克服员工惰性以及制定计划的效率来讲，OEC确实有其值得称道的地方。（2）严格责任制度下的严格控制体系OEC控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(

40、Safety)，从纵横两方面进行管理。纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗.、生产计划、文明生产、劳动纪律等内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E 卡（Everyone，Everyday，Everything）,3E 卡将每人每天所做的每件工作以上述7 个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资。现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场受控情况，发生问题的原因与责任分析；员工当天的工资收入测算等。横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执_行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是：找出

41、问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。由此可见，OEC 控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。我们知道，许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，这同时也正是人的惰性的一种表现形式。OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。OEC 管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。“责任”问题是任何一个组

42、织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭”就是忽视个人责任而导致的悲剧。上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好合作的基础。一些现实情况表明，中国人比一些西方国家人士，比如美国人，更趋向于避免承担责任，OEC 管理控制体系所依据的原则与制定的措施是现实的，也是有效的。并且对许多企业的改革与发展都有很好的借鉴意义。（3）有效的驱动系统由于具有完备的控制体系，使得OEC 管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。对前者是，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，进行奖惩。对现场作业人员按现场日清内容分别规定奖惩

43、金额。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。对人的激励的理论依据，如果按照道格拉斯麦戈雷格的研究，分为X 理论和Y理论。X 理论强调严格的管理和控制，而Y 理论则注重员工的自我激励与管理。OEC 控制体系显然对X 理论的运用更偏重一些。客观地讲，就当前中国的就业形势而言，失去工作的确是对员工的一大威胁，它是一种有效的员工激励因子。事实上，据其集团内一位人力资源部的职员声称，海尔的人员流动率的确是比较高的，但由于中国的人力资源是如此丰富，足以弥补离职率高带来的影响（只是培训费会高一点）。从长期来看，根据优胜劣汰法则，能够适应其严格要求并最终留下来的当属一些优秀员工。长此以往，只会使

44、更多的人才留在海尔集团。从而有利于长期发展。它的不足之处在于其相对来说有些过于苛刻。这里存在一个加速度的问题，员工在一开始通过有效的激励是可以很快的进步的，但当达到他们的极限时，进步速度必然放慢并会维持在一个固定水平，即此时的加速度为0。然而，从上面的考评制度看，OEC要求持续不停的进步，这对于大多数员工是非常困难的。另外，如果是一些作业人员的离职率高一点还不是很严重，如果研发人员、营销人员或者重要管理职位的离职率也这样高，那问题就严重了，这一点应当引起足够的重视。武汉理工大学2003年研究生入学考试试题课程 管理学原理三、简答题（每题9分，共72分） 1、简述管理与环境的关系 2、管理的科学

45、性和艺术性对企业管理有何启发？ 3、简述马斯洛需要层次理论4、从管理的角度看，可以采取哪些措施使组织内的沟通有效？5、在实际工作中如何提高决策工作的质量？6、简述前馈控制和反馈控制的优缺点。7、简述系统管理理论。8、试述人性的假设类型及相应的管理措施。四、案例分析题（32分） 高经理的忧患1983年，江南某省的一个小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1、75万元，高经理自行筹资13、5万元兴办的第一家乡镇企业正式诞生了。15年后的今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内肚6资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性加工集团公司。然而，深谋远虑的高经理并非盲目乐观之人。他隐

46、约感到公司似乎已处于某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才任公司高级人事顾问的C教授。高经理觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事情。他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，再这样下去肯定是不行的。当C教授听说公司采购员差旅报销也是高经理亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分权，不分权怎么能经营这种大型企业？高经理解释：我也懂得要分权，而且坚持奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公

47、司经理用假单卷走980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是懂事长总经理一肩挑，每天上午810点就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长远之计，但现在实在不知道该相信谁了，该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家帮助筹划。 公司越做越大，大小决策都集中在高经理身上，“我总是胆战心惊的”高经理恳切的说：“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动则几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心理没底，但也硬着头皮拍板：

48、怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，材0岁，头发几乎全白了。试运用管理学的理论和知识分析该公司的管理情况，提出建议。武汉理工大学2004年研究生考试试题 课程 管理学原理四、简答题（每题10分，共60分） 1、为什么说高层管理者应具有很强的概念技能？ 2、明确组织目标，会产生什么样的作用？ 3、简述泰勒的科学管理思想。 4、简述授权的程序。 5、什么是企业文化？企业文化有何功能？ 6、有的企业经营者信奉“以不变应万变”，不管外界环境如何变，仍然按自己的一套成熟经验去管理。你如何看待这种想法。五、案例分析题（27分） 雷克斯感到工程师们创优质工作的动力没有激发出来，于是

49、便去找了公司主管人事的经理，但是经理对如何改变局面也没有什么好的方法。 雷克斯说：“那些工程师我好象指挥不动。他们一个个都精明能干，但是不愿意多出力气把公司的科研搞上去，以便使公司在本行业居领先地位。你知道，他们这些人在新产品的设计方面，在按照市场需要改进老产品以及更多消费者使用我们的产品方面都起着重要作用”。 人事经理问：“你对他们的工作怎么评价？”雷克斯回答：“主要看他们是不是按限定时间完成任务。由于工作内容经常变化，为了保证生产，满足消费者需要，产品的设计一改再改，因此，他们的工作质量是很难评价的”。 人事经理问：“他们都能按照限定时间完成任务吗？” 雷克斯说：“不，他们好象不大在乎这种

50、事” 人事经理又问：“如果按时完成了任务，你给他们发奖金吗？” 雷克斯回答说：“不，不能发给奖金。你知道公司明文规定年度不允许发额外奖金。我唯一的王牌就是手中掌握的年度加薪名额，我们公司的基本工资已经超过行业的平均线，我们的利润分成政策执行的最好，因此，他们没有什么好抱怨的。” 人事经理接着又问：“提拔工作作的怎么样？” 雷克斯回答说：“绝对不会，我太需要他们，没有任何人可以取代他们，没有比他们再宝贵的了。约翰逊也不会同意这样做的，我们工作已经落后了。”问题：如果你是人事经理，你应该向雷克斯提什么样的建议？ 武汉理工大学2005年研究生入学考试试题 课程代码 418 课程名称 管理学原理三、简

51、答题（每题10分，共60分）1、管理的科学性和艺术性对企业管理有何启发？2、为什么组织结构扁平化成为一种发展趋势？3、简述事业部制的优点和不足4、企业文化是如何影响管理活动的？5、简述马斯洛需要层次理论及其启示6、如何理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事”？四、案例分析题（40分）这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室，公司的人事委托集团代行管理。苏先生是这家软件公司的总经理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。对这次招标，

52、苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。9：00员工陆续到位，开始了一天的工作。此时，苏先生也有了一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。 老李，大连那个项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。 是这么回事。这次去大连

53、，是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。大连那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。 那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？这你要问市场部了。张力和李明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们

54、的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定大连的项目怎么处理。苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。 软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。 欧阳，大连的项目需要改软件的事，你知道了吧？ 这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都是急荐儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这

55、种情况下，让我们怎么保证质量。话又说口来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调?quot;。怎么回事？ 说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3000元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是，这家伙到处乱说，说什么到这打工还交钱，这

56、公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小任听了那家伙的活，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把3000元退回来，要么他走人。他对现在的工资满意吗？挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。已经快12点了。大连的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。 问题：如果你是龙总经理，在下午即将召开的三部门碰头会上，你要讨论和解决什么问题？并提出建议。武汉理工大学2006年研究生入学考试试题 课程代码

57、 418 课程名称 管理学原理三、 简答题（每题10分，共60分）1简述目标管理的概念和特点2简述组织设计的基本原则3什么是组织文化，组织文化有何功能4简要阐述权变管理理论的基本思想5怎样的报酬分配容易使员工感到不公平从而挫伤工作积极性6有效团队的特征有哪些四 、案例分析题（40分） 如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着这要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一个刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。 从表面上看，情况似乎一清二楚这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便，

58、即便医院的管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。 查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾作停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。查尔斯在对莫里作了这番交代以后，便到外地休假三个星期。 希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场之所以拥挤，完全

59、是因为医院的职工不顾院方规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。 因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感激的话，然后要求他的部门作进一步的研究。 在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了这使他看起来像个低能者，而且更令他难受的是，在医院白领中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申，落实医院停车条例的任务被派给了

60、查尔斯负责的部门，这是个得罪人的差事，查尔斯自然而然地归咎于莫里。不幸的莫里不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实医院停车条例最有效方式的任务！ 在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。 至此，年轻的MBA毕业生莫里在上司和同事的眼里已经成为了另类，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。 问

61、题：莫里在将所学管理理论应用于实践的过程中犯了什么错误？并给出建议。武汉理工大学2007年研究生入学考试试题课程代码419 课程名称 管理学原理（共3页，共4大题，答题时不必抄题，表明题目序号）一、 简述题（每小题10分，共60分）1、 何谓人际关系技能？它对现代管理有何重要性？2、 现代决策中为什么坚持集体决策与个人决策有机结合原则？3、 如何才能增加管理幅度，实现组织的扁平化？4、 如何科学授权才能使授权更有效？5、 试述虚拟组织的优越性和不足之处？6、 精神激励主要包括哪些方面？她有哪些特点？二、 案例分析题（31分）天风公司是一家生产铝型材的公司。1986年,该公司获得信息,彩色铝型材

62、将成为我国最新的铝型材发展趋势，用这种彩色铝型作为高大建筑物内外的装饰，会取得很好的艺术效果。当时我国还没有一家大企业生产这种产品，天风公司在意大利专家的指导下，于1998年底把全部设备安装完毕，试车一次成功，全公司兴高采烈。天风公司开了庆功会，对有功人员进行嘉奖，并向省政府的中央有关报喜。意大利专家认为他的任务已经完成，于庆功会第二天即飞回意大利。 但1999年初该生产线刚正式投产，就发生了问题，机器才动了半天就卡了壳，几位大学刚毕业的技术人员费了九牛二虎之力也没有找出毛病在哪。推开图纸，因为都是意大利文，谁也看不懂，迫不得已，公司再次将意大利专家请回来。这位外籍专家这里动一动，那里敲一敲，没用两小时，生产线又正常运转起来了，这位外籍专家认为这台设备质量是好的，关键是中国技术人员和工人还没有掌握操作技术。公司刘经理决定挽留意大利专家在厂内