管理学----哈罗德

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1、主要考点1管理各职能及相互关系。 2管理是科学还是艺术 3 泰勒主要思想4法约尔的 14 项 5管理学派图案及主要思想 67-S 管理法，随机制宜学派 7环境的影响社会责任，赞成还是反对 8计划定义，投入原则 9计划是展望未来，控制是回顾过去10 目标管理，目标原则11 未来是不可知的，所以制定目标无意义12 计划跟不上未来，所以制定计划无意义 13什么是策略，道斯矩阵14 决策的合理性或满意性15 程序化决策，非程序化决策16 制定决策是管理人员的首要工作17 限定因素原则18 正式组织与非正式组织19 管理幅度20 决定管理幅度的因素21矩阵组织，SBU,职能职权22 直线与参谋23 影响

2、分权的因素24 怎样进行有效的组织， 组织文化25 了解各激励理论26 了解各领导理论27试述委员会，中山大学03 年28 如何改善信息沟通29 计划与控制30 控制的过程及灵活性31 关键点控制32 前馈控制与反馈第一章,管理学:科学理论和实践一,名词解释1. 管理:设计和保持一种良好的环境,使人在群体中高效率地完成既定目标的过程.有 关定义:通过计划组织人员配备领导和控制等职能进行一系列活动,合理配备组织内部的 各种资源,以达到组织既定的目标.2. 管理职能:计划组织人员配备领导控制,它们的具体定义及相互关系.二,简答论述1. 管理是科学还是艺术,五星级.厦大 98年真题 管理是科学也是艺

3、术.管理作为科学是指它是一种系统化的知识体系 ;管理作为艺 术是指管理的实践.企业所处的环境不同,面临问题也不同,因而解决问题的方法也 不同,能有效解决问题的方法就是艺术 .孔茨认为,管理就是要谋划一种有用的,即 能达到预期结果的解决方法,而艺术就是达到某种具体的预期结果的决窍. 管理作为科学与艺术,两者是无法截然分开的,艺术总以科学为基础,科学与艺术相 互补充.如果不具备一定管理知识,管理会陷入盲目,经验主义或碰运气.有了系统 知识,对于管理问题就有可能找到可行的,令人满意的解决方法. 管理作为科学,是一门不精确的科学.因为管理学研究的现象特别复杂多变.没有一 种能够解决各种实际问题的办法

4、.它可以帮助我们理解管理问题,有助于我们找到 解决问题的有效办法,但并不能直接用于解决具体的管理问题.因此,有效的管理总 是随机制宜的,根据不同的情况,制定不同的管理办法.2. 管理各职能的关系,五星级,03,04 年都考了 计划,组织,人事,领导,控制等管理职能.它们分别回答了一个组织做什么,怎么做, 由谁做,怎么做得更好和做得怎么样的问题.它们不是截然分开的独立活动,它们相 互作用,融为一体. 在时间上,它们通常按一定的先后顺序发生,然而这种前后工作逻辑也不是绝对的, 这些职能往往相互融合,同时进行. 没有计划,也就没有控制;没有控制也就无法积累制定计划的经验.人们往往在进行 控制工作的同

5、时,又需要编订新的计划或对原计划进行修补.同时没有组织构架,便 于工作无法实施领导,而在领导过程中,又可能反过来对组织进行调整. 管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程而且在大循环中又有小循环.3. 适当注意一下管理的三大技能.可作答题时的素材.第二章管理思想发展一,名词解释1. 科学管理:旨在发展通过简化工作进行以提高劳动生产率,激励人们使用节省劳动的技术 方法.它的内容包括:制定科学规则代替经验管理 ; 取得和谐 ;实现合作; 为最大产出而 工作.; 尽可能培训工人.2. 法约尔的 14 项.3. 命令一致原则:一个下级只应向一个上级负责.这表明越多的下属向一个上司汇报工作,则 命令冲

6、突越小,个人对结果的责任感越强.4. 等级原则（权限分明原则）:组织中从最高管理层职能中分给每一个下级的职权越明确 ,则 组织决策的责任越明确,组织的交流系统就越有效力.5. 7-S 法二,简答,1. 管理理论丛林,.走出管理丛林的思考（可参考管理理论存在的问题一文） 管理的统一定义, 把管理同其他学科结合起来但要区分 澄清语义 对基本原理进行提炼和验证 可用过程学派框架把各个学派理论统一起来,形成统一的基本管理理论体系.2. 为什么把泰罗称为科学管理之父,把法约尔称为经营管理之父答题要点是把科学管理定义经营管理定义,他们分别做的贡献,及重要意义回答完全.3. 各个学派的图案及主张,五星级.-

7、 Vr.第三章1.有效的管理为什么既要使组织适应环境,又要为组织创造和选择一个良好的环境?98 年环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供了条件,同时也必然对组织的活动起制约作 用组织既要适应环境,又要为自身的发展创造环境.外部环境对每个企业都至关重要.组织 要生存发展,要利用机会,避开威胁,就必须认识了解所处的环境,并及时掌握环境变化的 新情况适应环境的变化发展.而企业外部环境的变化可能会给组织既带来机遇又带来挑 战.所以组织为了长远发展,既要适应外部环境,又要为自身创造良好的环境.2.在一个多元的环境中,企业如何处理与各利益主体方的关系?04 年第二篇计划一,名词解释1. 投入原则:合理的

8、计划应包括未来的一段时间,这段时间是为通过一系列活动来预测现在 的决策中投入的实现情况所必须的.2. 目标原则:对人们来说,有意义的目标拟定是明确的 ,可以实现的,而且是可以被考核的.还 要答出理由.二,简答论述1. 计划是对未来而言的,而未来总是不确定的,那么管理者如何防止计划的重大失败?计划是为完成组织目标而预先制定的行动方案.它涉及到未来,而未来有许多不确定因素和变 化.因此一个合理的计划,必须是建立在预测的基础上,通过事先估计内外环境的变化,在一定 程度上起到防范风险的作用同时计划本身应具有灵活性,适应性,可以借助应急计划和流动计 划法不断调整计划实施中的偏差,使计划符合实际,从而对企

9、业的管理起指导作用.总之计划并不能消除不确定性带来的风险,有效的管理只能有计划地冒险,预先做好承担风险 的准备以防止计划的失败.2. 编制计划是展望未来,控制工作是回顾过去. 计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案, 是面向未来的 , 而不是为了检查过去. 因此编制计划必须着眼于未来,分析各种环境因素用动态的眼光分析问题,预测可能 发生的变化,确定可行的行动方案.所以编制计划是展望未来. 控制是指衡量和纠正个人或团体的业绩以确保实际情况与原计划相符合 , 主要涉及 确定标准,衡量绩效,纠正偏差三个方面,它是一个发现实际工作结果与标准的差异, 采取措施纠正偏差的过程,是计划工作的保证,从一定程

10、度上控制就是回顾过去. 计划职能与控制职能都是管理的两个基本职能 , 它们分别回答了做什么和做得怎么 样的问题,它们与其它职能相互依存,相互协调,不可分割.4. 组织制定计划时,为什么既要制定长期计划,又要制定短期计划?00 年考题 计划是为实现未来目标而预先确定的行动方案 ,它为组织的发展指明了方向.而长期 计划是确定企业今后的发展方向 ,描述企业未来的形象,战略,远景.短期计划则是反 映企业在短期内要完成的目标和任务,具有比较具体的方法和程序.短期计划往往更 注重眼前利益而忽视了长期利益. 组织在制定计划时,要坚持长期计划和短期计划相协调 ,应考虑眼前利益与长期的生 存和发展相结合,才能取

11、得长足的发展.5. 投入原则在多大程度上如何运用到计划决策中去?6. 由于未来是不可知的,所以制定长期计划目标就毫无意义 回答未来及计划的不确定性, 见题 1 目标的重要性:任何组织或个人从事每项活动都需要了解他们的目标是什么 ,哪些活 动有助于实现这些目标及如何实现这些目标.如果没有明确的目标,人们就不知道往 哪个方向努力,也就不知道该做些什么.因此目标是一切行动的起点,管理工作也一样, 管理者首先应有明确的目标,才能确定应做些什么样的工作. 适当总结 .7. 目标管理的优缺点,也可做名词解释,五星级8. 决策,五星级一,名词解释限制因素原则:在备选方案中进行抉择时,人们越准确地识别并解决那

12、些妨碍既定目标实 现的限制性因素或关键性因素,也就越容易和越准确地选定最有利的备选方案.9. 决策的原则是满意原则而不是最优原则.97.01.02 考题 未来的不确定性. 没有人能做出影响过去的决策. 人类理性的局限性使人很难识别所有可能用来实现目标的备选方案. 对于所有备选方案,人的分析利用能力是有限的.10. 程序化决策:也就是把决策程序化,用以解决重复出现的日常的 ,例行的问题,非程序化则 相反.11. 制定决策是管理人员的首要工作 决策的定义及重要性 .决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案的分析 判断过程,是一个提出问题分析问题解决问题的系统分析过程.是计划工作的核心.决 策

13、是行动的基础. 管理人员有时把决策看成是他们的中心工作 . 是因为他们必须经常地就要做什么如 何做由谁做等问题作出决策.没有决策就没有合理的行为,特别是制定计划时更离不 开决策. 西蒙认为管理就是决策,但孔茨认为制定决策是计划工作的一个步骤 .计划工作的制 定过程包含着决策的过程.12. 为什么经常把经验称为不仅是做决策代价昂贵的基础,而且还是危险的基础?管理人员如 何才能做到最好地利用经验?第三篇,组织一,名词解释:组织:一个正式的有意形成的职务结构或职位结构说明.或是指为了实现组织目标对组织的资 源进行配置的过程.非正式组织:是正式组织所没建立或不需要的 ,而是由于人们互相联系而自发形成

14、的个人和 社会关系的网络.二简答1. 简说非正式组织的存在对正式组织目标实现的影响作用. 正式组织与非正式组织的不同: 正式组织是以组织的目标建立的, 强调效率原则, 非正 式组织是以共同的价值观为基础,强调感情关系. 针对上述不同 , 如果管理者能善于利用非正式组织, 它会对组织目标的实现产生影响. I能促进信息传递通过非正式组织传递信息，有利于管理者了解情况 II促进组织目 标的实现.通过非正式组织传递信息的作用,让组织成员对目标有更深刻的理解,从而 促使目标的实现.III给正式组织带来一种粘合力，为组织成员提供归属感,地位感，自 尊感和满足感.2. 作为一个有效的管理者应如何正确处理对待

15、正式组织中存在的非正式组织？ 与前题类似:一般地管理人员注重效率，员工强调感情需要 当两者发生冲突时，就会影响组织效率.因此管理人员应该通过建立和谐的人际关系， 妥善处理好正式组织与非正式组织的关系. 注重非正式组织的优点:它的存在也有利于激励员工士气，便于沟通，创造各谐的组织 气氛，但重要的是处理好正式组织与非组织的关系.作为一个有效的管理者，应充分意 识到非正式组织的作用处理好两者之间的关系，关于利用它来达到目标.3. 决定管理幅度的因素.重点4. 把组织工作看成是一个过程，需要考虑以下几项基本因素. 企业结构必须反映目标和计划，因为企业的活动是从目标和计划而来的 企业结构必须反映出企业管

16、理者可使用的权力 与任何计划一样，组织结构必须反映它的环境 组织以人员构成，必须反映人员结构的配备5. 什么决定了管理幅度因此又决定了组织层次?（与题3 同）6. 矩阵组织:六星级 是在同一组织机构把职能划分部门和按产品划分部门结合起来，是由纵横两管理系统组成的矩形组织结构，一个是纵向职能管理系统 ，一个是为完成某项任务而组成的横向项目系 统.，横向和纵向的职权具有平衡对等性.矩阵组织打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线.当组织面临较高的环境不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时矩阵型组织结构应是一种理想的组织形式.优点: 由不同背景，不同技能，不同专业知识所组成的项目人员为某

17、个特定项目共同工作.一 方面可取得专业化分工的好处，另一方面可跨越各职能部门获得他们需要的各种支 持活动资源可在不同产品之间灵活分配. 通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效克服职能部门间相互脱节的弱 点，同时易于发挥事业部门之间灵活的特点，增强职能人同直接参与项目管理的积极 性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目的实施的责任感。管理中的问题及方针组织中的信息权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理势必为争取有限的资源或权 力平衡而发生矛盾。协调这些矛盾必然牵扯管理者更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调能力 成员间还可能存在任务分配

18、不明确，权责不统一的问题从而影响组织效率发挥如何客观公平地评价其绩效，并在成本时间质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正 常运行的关键。从实践中看理想的双重平衡式矩阵组织结构的应用局限性比较明显，实践中衍生的以职能主 管职权式矩阵结构和以项目管理主管职权的项目式矩阵结构都取得了成效。名词解释：SBU:如同设在大企业中的小企业一样，策略经营单位是一种独立的产品或业务经营单位。 它需要全面负责产品的研发生产营销等一系列工作的组织规划和实施。SBU的标准是，一 要有自己的区别于其他SBU的任务和总体规划，二是有明确的竞争对手，三是能在关键领 域内安排好自己的资源，四规模适度。等级原则（权限分明原则

19、）:从企业最高管理职权中分给每个下级职位的直线职权越明确 则决策的职责越明确，组织的沟通方式就越有效。职能职权:是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程，实践、方针或其他与别的部 门人员承担的活动有关的事项。7为什么长期以来存在直线与参谋的矛盾？这种矛盾能否消除？五星级 为了维护命令的统一和指挥统一的原则，而确定了直线职权与参谋职权的关系为主 导和从属的关系。直线职权是上级对下级行使管理的权力。参谋职权是顾问性和服 务性的权力。只有咨询和建议权，从属于直线职权。 在实际工作中直线管理人员抱怨参谋人员削弱了直线管理人员的权力，职责不明确 存在着不切实际的幻想，还可能提出不合实际的建议，缺乏责

20、任感。而参谋人员认 为直线人员没有听取他们的意见，独断专行。 为了实现组织目标，避免冲突，就要处理两者的关系。首先，直线人员应明确设立 参谋职能的目的。随着管理科学和环境的不断变化，直线人员需要参谋人同的帮助。 应向参谋提供情况倾听参谋人员的意见，发挥他们的作用。其次，应明确参谋人员 与直线人员的关系，直线人员执行具体管理工作，可以下命令，参谋人员协助直线 人员做好工作，但只能提建议，在组织中充当配角，当他们的建议示被采纳时，仍 应努力工作下去。8决定分权程度的因素。五星级。9侵权的优势与局限性。第四篇与第五篇分别为人事与领导，由复试有人力资源一书专门考查，出题的可能性不大。 浏览一下即可。第

21、六篇控制控制:对业绩进行徇与纠正以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划能够得以 完成。它涉及到确定标准，徇业绩和纠正偏差三个步骤。关键点控制:从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。例外原则:管理人员越是把控制工作集中于重大的例外情况，则他们的控制工作的后果越见 成效。1计划与控制是一个系统但有人常说控制是一个系统。请辨析 计划与控制密切相关说两者是一个系统，是强调两者关系的密切性。计划和控 制是管理的两大职能，它们分别回答了做什么和怎么做得更好的问题。计划与 控制就像一把剪刀的两刃，没有计划，也就没有控制。没有控制，就无法积累 制定计划的经验。计划是

22、控制的前提，控制是计划的保证。因此就两者关系而 言，说计划与控制是一个系统是强调两者关系的重要性。 控制作为管理的一个独立性职能，是各项工作顺利完成的保证。它有着自身的 方法原则，内容和过程。说控制是一个系统是就它作为一项独立职能而言的。 这两种观点是从问题的不同角度得出的不同结论。2前馈控制系统也是一种反馈系统。请辨析 前馈控制的定义：为一控制系统，旨在迟早找出未来出现的计划偏差之处，以 便在偏差出现之前，通过开发系统模式，处理投入并监督投入的执行情况，及 时采取措施，防止不希望出现的或未经计划出现的系统结果。而反馈控制是从 已执行的计划或事件获得信息，运用这种信息来评价，指导和纠正今后的行动。 见书上及图。3 控制篇需注意 计划组织控制三者的关系 前馈控制 名词解释 一般与前几篇综合考查。